REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD “DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” VICERECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DIPLOMADO GERENCIA ESTRATEGICA Y LIDERAZGO MODULO ORGANIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO UNIDAD # 3 Y 4 Dr. GUSTAVO MOLLEDA

CONTENIDO PROGRAMATICO
PENSAMIENTO. UNIDAD III. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO. -Definición. -La planificación estratégica en la gestión organizacional. -Vinculación de la planificación del capital humano al plan estratégico de la organización. -Plan estratégico del capital humano. UNIDAD IV. ROLES DE LA GERENCIA DE CAPITAL HUMANO -Roles en las organizaciones inteligentes dirigidos al capital humano. -Roles de la gerencia Resultados y retroalimentación. -Acciones que orientan la retroalimentación.

PENSAMIENTO Richard Barrett
La Transformación Organizacional debe verse y sentirse como algo muy parecido a una Transformación Personal Los Valores Sostenidos por Empresas Exitosas, deben ser a los Sostenidos por Personas Exitosas

UNIDAD III. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO.
La definición de gestión en contexto organizacional y más específicamente en el área de Recursos Humanos indica que se trata de realización de diligencias enfocadas a la obtención de algún beneficio, tomando a las personas que trabajan en la organización como recursos activos para el logro de los objetivos. En este sentido, la definición de gestión se referiría a ésta como un conjunto de actividades que desarrollan, movilizan y motivan al personal que una organización necesita, para su éxito y la consecución de sus objetivos estratégicos. El Capital Humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un factor hipotético de producción dependiente, no sólo de la cantidad sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. El Capital humano responde a la necesidad por parte de las empresas para crear ventajas competitivas perdurables. En este sentido, una de las ventajas que difícilmente puede ser copiada por los competidores es contar con un Capital Humano con las competencias requeridas para hacer eficientes las áreas de negocio y enfocarse en la satisfacción del cliente. En su definición más simple, una estrategia es el conjunto de acciones que se implementan en un contexto determinado para lograr un fin. En el plano empresarial una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece los mecanismos y secuencias coherentes de las acciones a realizar. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente: D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
SISTEMA DE GERENCIA ESTRATÉGICA VMO = Visión + Misión + Objetivo General + Objetivos Específicos. LEGAL RRHH MERCADEO S.G.E. El Sistema de Gerencia Estratégica es aquel donde cada departamento conoce su VMO y a su vez el mismo esta enlazado con en de la organización. Consta de que cada Departamento debe tener un objetivo general y unos específicos con sus actividades que demuestren su consecución a través de unos indicadores de gestión. VMO ADMINISTRACIÓN COMERCIALIZACIÓN OPERACIONES TECNICO Dr. GUSTAVO MOLLEDA

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL. La gestión de Recursos Humanos tiene una gran influencia en el desarrollo, crecimiento y expansión de la empresa de hoy. Las empresas de éxito no sólo se conforman con contar con mejores productos y servicios, calidad y precio, sino que también orientan recursos y esfuerzos a la satisfacción de las necesidades y aspiraciones de sus clientes internos, personas cuyo trabajo es esencial para que la organización alcance sus objetivos. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente: CHIAVENATO, 2001 Michael E. Porter, Sastre 2003.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL. Los retos que presentan son: La de crear valor y reducir gastos. La unidad de Gestión Humana, debe ser vista, no tan solo como centro de gastos, sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y generar valor, con visión estratégica, con las competencias que demanda el mundo de hoy. Atraer los mejores candidatos para su empresa se ha convertido en un verdadero desafío para los encargados de la gestión del Capital Humano. Incorporar a la empresa a candidatos con las interminables competencias que se han definido para el puesto resulta una verdadera hazaña encontrar personal que cumpla con tan exigente perfil, es difícil; pero no imposible la búsqueda El esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no sólo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que resulten difíciles de reemplazar por sus perfiles específicos. La responsabilidad de los gestores de capital humano no es solamente una cuestión de buenas prácticas y políticas sociales aplicadas desde arriba, hay necesidad de afrontar los modos de vida de nuestras sociedades desde sus bases más elementales, la familia, ya que ellas reproducen propuestas y modelos de vida completamente contrarias a una cultura de vida que comprende entre otras una cultura de equidad. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente: CHIAVENATO, 2001 Michael E. Porter, Sastre 2003.

VINCULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL HUMANO AL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN El Capital Humano como herramienta estratégica de la empresa: Las nuevas realidades económicas están presionando a la dirección del capital humano para que amplíen su punto de mira y abarquen no solo su tradicional papel administrativo, sino también un papel estratégico. Puesto que la principal fuente de producción de la economía ha pasado del capital físico al capital intelectual, los directivos del capital humano se ven obligados ha demostrar cómo crean valor para sus organizaciones. El problema del capital humano cuyo impacto en la estrategia de una empresa es apenas visible, es la calidad que constituye una materia prima de potencial competitivo sostenido. Es por ello que los directivos del capital humano deben entender la estrategia de la empresa, es decir su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el mercado. Después deberán comprender las implicaciones de esa estrategia para el capital humano. Ser un departamento estratégico requiere que los profesionales del capital humano sepan exactamente que capacidades son necesarias para la implementación favorable de la estrategia de sus empresas y cómo el capital humano influye en dichas capacidades. Fuente: Garrido Poll y Cedeño Millares: La Dirección Estratégica en la Gestión de Recursos Humanos, en Contribuciones a la Economía, abril 2011, en

VINCULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL HUMANO AL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN La importancia que se va otorgando al Capital humano en el enfoque estratégico organizacional, responde a una doble necesidad: • Una necesidad planteada desde dentro de la empresa y que se puede considerar resultado de un mayor nivel de formación de las personas y por tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción del trabajo, calidad de vida, así como la participación en la toma de decisiones • Una necesidad creada por la evolución del entorno cada vez más competitivo y cambiante al que tienen que enfrentarse las empresas Por tanto, el capital humano es imprescindible para el éxito organizacional, ya que es un factor que se puede acomodar a las necesidades de cualquier empresa y se encuentra inmerso en la implementación estratégica de la misma, que es la clave para conseguir una ventaja competitiva sostenida. Fuente: Garrido Poll y Cedeño Millares: La Dirección Estratégica en la Gestión de Recursos Humanos, en Contribuciones a la Economía, abril 2011, en

PLAN ESTRATÉGICO DEL CAPITAL HUMANO. Los autores definen la Planificación Estratégica del Capital Humano como: El proceso de análisis de las necesidades de capital humano, conforme cambian los entornos internos y externos de la organización y la aplicación de la consiguiente estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad del capital humano demandada por la organización. Stoner, (1996) señala cinco atributos respecto a la Planeación Estratégica. Plantea que esta se ocupa de las cuestiones fundamentales que: - Ofrece un marco para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias, - Supone un marco temporal más largo, - Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad, - Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar y - La planeación operacional procura lograr la eficiencia. Fuente: Garrido Poll y Cedeño Millares: La Dirección Estratégica en la Gestión de Recursos Humanos, en Contribuciones a la Economía, abril 2011, en

PLAN ESTRATÉGICO DEL CAPITAL HUMANO. La disponibilidad del sistema de información, así como el análisis y valoración de puestos son requisitos claves que se suman a la existencia de un plan estratégico organizacional como factores esenciales para elaborar la planeación estratégica del capital humano, sin estos elementos no se puede determinar el inventario de competencias del nivel actual y futuro del Capital Humano demandado, ni sus costes. Los requerimientos o necesidades de personal no representan únicamente insuficiencias o excedentes del nivel y calificaciones del Capital Humano, lo más importante es que sus resultados demandan un programa de acciones para que este nivel de capital humano se ajuste de forma consistente con los objetivos del plan estratégico, de ahí que pueden ser necesarias políticas de reclutamiento y contratación o políticas de reducción de personal. Teniendo en cuenta que el capital humano puede deteriorarse y las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento organizacional, se hace necesario mantener un programa de inversiones en actualización de conocimientos y desarrollo de habilidades de manera continua para que este Capital no pierda valor. Fuente: Garrido Poll y Cedeño Millares: La Dirección Estratégica en la Gestión de Recursos Humanos, en Contribuciones a la Economía, abril 2011, en

UNIDAD IV. ROLES DE LA GERENCIA DE CAPITAL HUMANO
ROLES EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES DIRIGIDOS AL CAPITAL HUMANO. Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” nos dice que: La organización inteligente “es una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro (Senge, 1992). El termino aprendizaje va más allá de la simple “absorción de información. A través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida” . Ahora bien, la organización inteligente pretende que ese aprendizaje se genere desde el individuo y se expanda por toda la organización. Entonces cuando la organización se da la libertad y oportunidad de aprender y a su vez y continuamente expande su capacidad para crear su futuro, puede llegar a considerarse una “Organización Inteligente”. “El enfoque de organizaciones inteligentes”, definido por Senge, (2005) como aquellas donde sus miembros constantemente expanden sus capacidades para lograr sus aspiraciones más importantes, y de forma conjunta se aprende de cómo aprender de manera paulatina, pero sólida, todos los días se construye el futuro. Una Organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Las características de la organización inteligente están en el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa Fuente: Niria Quintero, Cesar Valecillos, Gladis Hernández (2009) / 14 (5) 32-48

ROLES EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES DIRIGIDOS AL CAPITAL HUMANO. Para Flippo (2006), la administración del talento humano también comprende la búsqueda del mejor servicio que puede ofrecer una organización. Esto permite su proyección hacia el futuro de manera constante, contribuyendo con establecer diferencias en los niveles de atención brindada a sus clientes. Es indispensable que quienes se desempeñen en la administración del talento humano, conduzcan las transformaciones y se involucren en estos cambios, a fin de garantizar un mejor desempeño en las funciones que realiza el personal. (Piñero, (2006) De allí la importancia de elaborar estrategias gerenciales basadas en el enfoque de las organizaciones inteligentes, con el fin de mantener una fuerza laboral actualizada, instruida y apta, de acuerdo a los cambios tecnológicos y a las diversas dificultades que hoy en día deben afrontar las organizaciones para atender a las demandas rápidamente cambiantes del ambiente. En el caso del enfoque del cambio para la incorporación de nuevas tecnologías, el mismo debe ser producto de un proceso evolutivo de aprendizaje donde todos sus miembros estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades, de modo que se adquieran compromisos y se asuma responsabilidad. Senge (2005) describe a las organizaciones que aprenden “como Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea”. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente:Niria Quintero, Cesar Valecillos, Gladis Hernández (2009) / 14 (5) 32-48

ROLES EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES DIRIGIDOS AL CAPITAL HUMANO. La esencia del dominio personal es generar y sostener la tensión creativa en la vida. En tal sentido, en este caso aprendizaje no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que se desean, esto es lo que se llama aprendizaje generativo. En las organizaciones inteligentes deben tenerse en todos los niveles personas en disposición a esta forma de aprendizaje, lo cual requiere trabajar en el dominio personal y ver al mundo desde un punto de vista reactivo y desde una perspectiva creativa. Una organización comprometida con el dominio personal de los trabajadores, es caracterizada por Senge (2005) “como la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas” Esta disciplina sugiere que se puede cultivar un modo de pensar que conduce a que cada día sean más eficientes y eficaces las organizaciones y se seleccione sin temor los cambios que requieren las instituciones para convertirse en organizaciones inteligentes que para De Geus (1996) corresponde a una concepción acerca de la administración y la organización; que enfatiza en las dimensiones del aprendizaje y el cambio. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente:Niria Quintero, Cesar Valecillos, Gladis Hernández (2009) / 14 (5) 32-48

Algunos autores afirman que el rol del gerente de Recursos Humanos define el tipo de empresa; en efecto, si su función principal es liquidar sueldos y administrar legajos (altas, ausencias, licencias, etcétera), nos encontramos con una empresa que refleja el concepto de Administración de Personal de los años ‘50. La gestión de los Recursos Humanos dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado (área considerada “papelera de reciclaje”) para pasar a tener un rol como socio estratégico. La misión del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los Recursos Humanos, la selección de personal, el diseño de planes de carrera, la evaluación de desempeño, la motivación, el desarrollo del potencial, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, entre otras prácticas. Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidación de sueldos y jornales, pudiendo desarrollar esta tarea desde peritos mercantiles, idóneos con el conocimiento básico de la función, hasta contadores o personas de profesión similar. Hoy están abocados a estas funciones, contadores, licenciados en administración, en RR.HH. y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas demandan profesionales con postgrados. Además, deben complementar sus conocimientos de management con los brindados por profesiones como el derecho, la sociología o la psicología, claves para la gestión eficaz de las personas. Fuente: Pérez van Morlegan, Luis, “Gestión estratégica de RR.HH”. Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de Kaplan, R. y Norton, D., “Alignment”. Editorial Gestión 2000. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA

El rol actual abarca la contratación de empleados capaces de incorporar los valores y las metas de la firma, las entrevistas en el momento de separación de un empleado, el diseño de cursos de capacitación, la búsqueda de equilibrios en los sistemas de remuneración que incentiven las conductas del personal y que sean coherentes con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna y la competitividad externa). Estos informes ofrecen una guía sobre las mejores maneras de comunicar la visión y hacerla real en la mente de los empleados. La figura fría y con cierta tendencia autoritaria del administrador de personal se volcó hacia una figura carismática y con un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo aquello que hace a la satisfacción de las necesidades propias del individuo. El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras. Hoy el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos es el de un socio estratégico en lo que respecta al vínculo con el cliente interno y externo. Los gerentes de RRHH deben dominar la teoría y la práctica de cómo dar forma a una estrategia y cómo convertirla en acción tanto para la organización como para los empleados. Fuente: Pérez van Morlegan, Luis, “Gestión estratégica de RR.HH”. Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de Kaplan, R. y Norton, D., “Alignment”. Editorial Gestión 2000. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA

RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN. Como retroalimentación se designa el método de control de sistemas en el cual los resultados obtenidos de una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en el sistema con el fin de controlar y optimizar su comportamiento. Como tal, la retroalimentación se aplica prácticamente a cualquier proceso que involucre mecánicas semejantes de ajuste y autorregulación de un sistema. En este sentido, también se la conoce con el nombre de realimentación, retroaccióno, en inglés, feedback. En gestión de empresas, la retroalimentación es un sistema de control en el desarrollo tareas, actividades o productos, implementado mediante la supervisión y evaluación continua, cuyo objetivo es el mejoramiento paulatino de los resultados. La retroalimentación permite valorar fortalezas y reducir debilidades, considerar puntos positivos y negativos. En general, es aplicada en la gestión de empresas, pero también en ámbitos como la administración, la ingeniería, la arquitectura, la economía, la informática y la educación. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente: Martin Taype Molina 2014 Retroalimentación laboral orientada a resultados

ACCIONES QUE ORIENTAN LA RETROALIMENTACIÓN. Durante décadas una de las mayores carencias que manifiestan los trabajadores, en múltiples organizaciones públicas ó privadas, es el bajo nivel de reconocimiento y retroalimentación que reciben de parte de sus jefes. Y esta no es sólo una carencia “de percepción”, relacionada con lo bien o mal que las personas se sienten en las organizaciones. Por el contrario, es una carencia que está directamente relacionada con el desempeño de las personas y por lo tanto con los resultados organizacionales. EL método de retroalimentación conocido como de 360 grados, es un sistema que se centra en aquellos elementos del comportamiento de una persona que hacen que sea efectiva o competente en una actividad o tarea específica. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente: Martin Taype Molina 2014 Retroalimentación laboral orientada a resultados

ACCIONES QUE ORIENTAN LA RETROALIMENTACIÓN. Los sistemas de retroalimentación de 360 grados, en su utilización más efectiva, nos permiten informar a la persona, por ejemplo, qué tan a menudo “entusiasma a otros a través de visiones inspiradoras”, “toma riesgos para defender los principios, valores o la misión”, “involucra a las personas en las decisiones que les afectan” o algún otro comportamiento relacionado con la competencia de “Liderazgo”. O con cualquier otra competencia. Con la retroalimentación de 360 grados, llamada así porque entregan retroalimentación el jefe, el evaluado, sus pares y sus subordinados, una persona puede obtener información específica e inmediatamente tomar acciones. Información que, al ser utilizada para influir sobre su comportamiento, puede permitir a la persona mejorar significativamente su desempeño. Por lo expuesto, la retroalimentación laboral orientada a resultados es un elemento clave en la gestión de recursos humanos que nos permite mejorar los resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente: Martin Taype Molina 2014 Retroalimentación laboral orientada a resultados

Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente:

Referencias Bibliografícas
Mengunzzato, M.; Renau, J.J La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management. Ediciones Ariel economía pp.87,212 2. Becker, E et al El cuadro de mando de RR.HH vinculado a las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa, Ediciones Gestión 2000, pp. 19. 3. Pierre Louart. Gestión de los Recursos Humanos. Ediciones gestión 2000 S.A. Pág. 55. 4. Kaplan,R. ; Norton, D Incrementando los resultados mediante el alineamiento estratégico en toda la organización. Ediciones Gestión 2000, pp 5. Ulrich, D. et al, El futuro de la dirección de recursos humanos, Ediciones Gestión 2000 6. Harper y Lynch, Motivación de personal y clima laboral. Ediciones de Publicaciones Económicas. España 7. Stoner, J. et al, Administración. Ediciones Pearson Educación, 6ª edición, Maxico 8. Werther, W; Davis, K Administración de personal y recursos humanos. Ediciones MacGraw-Hill 9. Ansoff, I. et al, From strategic planning to strategic management. Ediciones Wiley, Michigan 10. Besseyre, Gestión estratégica de los recursos humanos. Ediciones Deusto 11. Cuesta, A Tecnología de gestión de Recursos Humanos. Ediciones Academia, 2ª edición. Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente:

Referencias Bibliografícas
Bavaresco, A. (1997) PROCESO METODOLÓGICO EN LA INVESTIGACIÓN. Como hacer un Diseño de Investigación. Editorial Mc.Graw Hill. Caracas-Venezuela. Bohlander, G. y Sherman, A. (1999). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Editorial Paidos De Geus. A. (1996) PLANIFICANDO EL APRENDIZAJE. México. Harvard Busines Rewie . NEGOTIUM Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales / Scientific e-journal of Management Science PPX ZU1950/ ISSN / By Fundación Unamuno / Venezuela / REDALYC, LATINDEX, CLASE, REVENCIT, IN-COM UAB, SERBILUZ / IBT-CCG UNAM, DIALNET, DOAJ, Yokohama National University Library / / Google Scholar / / / [+++] Cita / Citation: Niria Quintero, Cesar Valecillos, Gladis Hernández (2009) Strategies to strengthen the personal domain based on the approach of the Intelligent Organizations in the local Corporations, in the Oriental Coast of the Maracaibo Lake. / ESTRATEGIAS PARA FORTALECER EL DOMINIO PERSONAL BASADO EN EL ENFOQUE DE LAS ORGANIZACIONES Inteligentes, EN LAS CORPORACIONES LOCALES, DE LA COSTA ORIENTAL DEL LAGO DE MARACAIBO / 14 (5) 32-48 Profesor: Dr. GUSTAVO MOLLEDA Fuente:

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Presentaciones similares

Presentación del tema: "REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback

Iniciar la sesión

Autorizarse a través de una red social:

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Presentaciones similares

Presentación del tema: "REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback