Gestión por Competencias

Presentación del tema: "Gestión por Competencias"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión por Competencias

2 “Pertenecer, ser adecuado”
COMPETENCIAS Etimológicamente: Latín Competere “Pertenecer, ser adecuado” Definición: Características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo

3 CUALIDADES DE LAS COMPETENCIAS
Tienen una Relación causal Con el rendimiento laboral Es personal Competencias Representan potenciales Asociadas a una movilización de saberes

4 Saber Competencias Ser Hacer
Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores, que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades Conocimientos técnicos y de gestión:datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos Hacer Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.

5 Básicas Tipos de Competencias
Son las mínimas requeridas para un adecuado desempeño en cualquier ámbito de desarrollo personal y laboral, están relacionadas con el pensamiento lógico matemático y las habilidades comunicativas, que son la base para la apropiación y aplicación del conocimiento científico Las competencias básicas permiten que un individuo entienda instrucciones escritas y verbales, produzca textos con distintos propósitos, interprete información registrada en cuadros y gráficos, analice problemas y sus posibles soluciones, comprenda y comunique sentidos diversos con otras personas.

6 Específicas Tipos de Competencias Conocimientos Habilidades
Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio. Conocimientos Habilidades Finanzas Liderazgo En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados. Por ejemplo: saber operar una maquinaria especializada, supervisar y controlar un obra

7 Genéricas Tipos de Competencias
Comportamientos y actitudes de las personas, que son transversales a diferentes ámbitos de actividad personal y laboral. creatividad e innovación valores, ética visión de futuro

8 ¿Por donde empezar? Misión Visión Plan Estratégico Según Martha Alles:
COMPETENCIAS

9 Metodología de Martha Alles
Diccionario de competencias Talleres de reflexión con la máxima conducción Definición de competencias Descriptivo de puestos por competencias Diccionario de comportamientos

10 En cada característica se describen comportamientos observables.
PERFIL DE COMPETENCIAS La definición de competencias es un aspecto de vital importancia para la implementación de un modelo de gestión por competencias, y no puede dejarse en manos de cualquiera y requiere de la intervención conjunta de especialista y directivos de la organización, es decir, es la propia empresa quien debe definir sus propias competencias o factores claves del éxito Es una relación de características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa En cada característica se describen comportamientos observables. Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto Diccionario de Competencias

11 Evolución de las Competencias según los Niveles jerárquicos
A medida que se sube en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición Nivel Superior Nivel Intermedio Nivel Inicial

12 A B C D Grados de Competencias Iniciativa
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras A B C D Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

13 Diccionario de Comportamientos
Una vez elaborado el diccionario de competencias, se deben definir los comportamientos asociados a cada una de esas competencias Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a crisis u oportunidades potenciales Los comportamientos se ubican en grados Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para su área de trabajo y optimizan los resultados de la empresa Grado A Elabora propuestas que dan valor agregado no su área sino también a otros departamentos de la empresa Grado B

14 Competencias Grado Ejemplo: Competencias para un Docente Universitario
Puesto: Docente Contratado a D.E. Departamento: Administración Competencias Grado Comunicador Trabajador en equipo Investigador Ético Ordenado Carismático Convencedor A B C?

15 Proceso para instalar un sistema de gestión por competencias
Asignación de Competencias y grados a los diferentes puestos de la organización Definición o revisión de la Misión y Misión de la organización. Determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los miembros de la organización Definición de competencias por la máxima dirección Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos Diseño del proceso o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: selección, desempeño y desarrollo

16 variable Competencias
Reclutamiento y Selección Se puede entrenar a un pavo para que trepe a un árbol, pero es mejor contratar a una ardilla” Anónima. Introducción de la variable Competencias Enfoque Tradicional El reclutamiento tiene como función atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización La nueva misión va más allá, es esencial el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero también que se ajuste a la organización en su conjunto. Inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira. La Selección tiene como propósito identificar y emplear a los individuos más aptos para puestos específicos, es el proceso de escoger al individuo más capacitado para un puesto específico

17 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Analizar los perfiles en función de las competencias Claude Levy-Leboyer propone: Elaborar los informes de candidatos en función de las competencias Identificar competencias claves para adquirir nuevas competencias Realizar un diagnóstico de las competencias que se pueden desarrollar Describir los perfiles de manera confiable y realista

18 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿Porqué el proceso de capacitación es primordial en un modelo de gestión por competencias? Los perfiles por competencias requeridos tienen que estar en correspondencia con los distintos puestos y el personal que los ocupa. plantea que el desarrollo de competencias en el marco de las actividades de formación se lleva a cabo por medio del codesarrollo Desarrollo de competencias “las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará en el futuro”.

19 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, que tiene como objetivos básicos: El desarrollo personal y profesional del supervisado La mejora permanente de resultados de la organización El aprovechamiento adecuado de los recursos. El establecimiento de comunicación entre el responsable y el supervisado, ya que permite saber lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen la expectativas y se mejoran los resultados

20 Utilidad de las Evaluaciones de Desempeño
Tomar decisiones sobre promociones y remuneración Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo Permitir la retroalimentación de las personas Detectar las necesidades de capacitación Descubrir personas claves para la organización Ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al logro completo de la misión y de los objetivos estratégicos.

21 Evaluación del Desempeño
Relación de la Evaluación del Desempeño con otros Subsistemas Remuneración y beneficios Análisis y Descripción de puestos Desarrollo y Planes de sucesión Evaluación del Desempeño Capacitación y entrenamiento

22 Evaluación de Desempeño
por Competencias Método de 360° y 180° Marzo, 2009

23 Un esquema que permite que un empleado sea evaluado por su entorno
Evaluación de 360° CONCEPTO Un esquema que permite que un empleado sea evaluado por su entorno CONCEPTO Consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de ítems predefinidos

24 Camino a seguir en la Evaluación de 360°
Definición de las competencias 1 Diseño de la herramienta 2 Elección de las personas 3 Lanzamiento del proceso 4 Relevamiento y proceso de los datos 5 Comunicación a los interesados 6 Informes 7

25 Participantes de la Evaluación de 360°
Propuesta de Martha Alles 12 planillas Supervisor Jefe del Jefe Autoevaluación Cliente Evaluado Par Supervisado

26 Participantes de la Evaluación de 360°
Propuesta de Martha Alles 8 planillas Supervisor Autoevaluación Evaluado Par Par Supervisado

27 Claves para el éxito de una Evaluación de 360°
La herramienta Prueba piloto Entrenamiento a evaluadores y evaluados Los manuales de instrucción Procesamiento externo

28 Claves para el éxito de una Evaluación de 360°
Los informes La devolución a los evaluados Seguimiento con los evaluados Continuidad

29 ¿Quién procesa las evaluaciones?
EMPRESA CONSULTOR EXTERNO

30 Errores en el Proceso El retraso en la entrega de los formularios por parte de los evaluadores 3 Las evaluaciones incorrectas para desacreditar el sistema 2 Los espacios en blancos tanto en ponderaciones como en grado 4 Los evaluadores desconocen la relación laboral con el evaluado 1 El poco involucramiento que se logra a través de la preparación 5

31 Ejemplo GERENTE DE ZONA Integridad Liderazgo Empowerment Iniciativa A
B CARDINALES Orientación al Cliente Orientación a los Resultados Trabajo en Equipo Desarrollo de las Personas Modalidades de Contacto Adaptabilidad al Cambio B A ESPECÍFICAS

32 Ejemplo

33 Ejemplo

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35 Ejemplo