MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

Presentación del tema: "MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN"— Transcripción de la presentación:

1 MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Asignatura: Estrategias de Investigación Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G. Alexander Herrera Nassier Arenas Núñez

2 LA ESCUELA DE LA PLANIFICACIÓN
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL

3 ANTECEDENTES La escuela de la planificación se origino al mismo tiempo que la del diseño. En los años 70´ se publicaron miles de artículos donde se alababan las virtudes de la planificación estratégica. La escuela tenia historia bibliográfica pero repetía interminablemente las ideas de la escuela del diseño. No se emprendió ninguna investigación práctica para averiguar como funcionaba la planificación.

4 MODELO BÁSICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LA MAYORÍA DE LAS PUBLICACIONES SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZAN LAS MISMAS IDEAS BÁSICAS SOBRE EL MODELO VFOA, DIVIDIRLO EN ETAPAS, ARTICULARLO CON TÉCNICAS Y BRINDAR ESPECIAL ATENCIÓN A LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS COMO PRIMERA MEDIDA. AL FINALIZAR SE DEBEN ELABORAR PRESUPUESTOS Y PLANES OPERATIVOS. POR LO GENERAL SE UTILIZA EL MODELO DE STEINER DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

5 MODELO DE STEINER DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

6 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE STEINER
Descripción del Modelo Conceptual de Steiner: Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Propósitos Básicos Socioeconómicos: Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad. Valores de la Alta Gerencia: Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estándares de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación.

7 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE STEINER
Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo: Uno delos propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas, Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía. Planeación Estratégica (largo plazo): Otro de los pasos de la planeación es la Planeación Estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos.

8 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE STEINER
Misión de la compañía: Es la definición de la línea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos. la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula dirección para la planeación. b) Objetivos a Largo Plazo. Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana.

9 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE STEINER
c) Políticas: Son guías amplias para la acción. d) Estrategias: Son los medios de desplegar o asignar los recursos. Planeación Táctica (mediano plazo): Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señaladas en el proceso de Planeación Estratégica, Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo período de tiempo, siendo generalmente 5 años.

10 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE STEINER
Planeación Operativa (corto plazo): Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nómina de Empelados, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cédula de especificación de las materias primas en el proceso de producción, materiales en inventario y productos de planeación. Pruebas de Factibilidad: En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. Organización para la implementación de la Planeación: Los planes no podrán ser llevados acabo si no se dispone de una organización adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes.

11 MODELO STEINER DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA E INTERNA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA

12 Fijación de Objetivos : En esta etapa se identifican las alternativas es decir la dirección estratégica hacia donde se dirige la organización. Verificación Externa: En esta etapa se realiza el análisis de fortalezas y amenazas, de las condiciones externas de la organización. ETAPAS

13 ETAPAS Etapa de Verificación Interna: Se evalúan las virtudes y flaquezas del personal, superiores. Evaluación Estratégica: Se elaboran y se cualifican estrategias en un determinado momento y de todas se selecciona una sola

14 ETAPAS Puesta en Operación de la Estrategia:
Formulación de la estrategia = abierta y divergente Aplicación de la estrategia= cerrada y convergente «En esta etapa se debe realizar la planificación y control de todo el mecanismo (objetivos, presupuestos, estrategias, programas) se agrupan en un» con un resultado final llamado plan maestro.

15 ETAPAS Fijar Plazos Para Todo el Proceso: Momento preciso en los que debe ser llevado a cabo el plan maestro.

16 PREMISAS DE LA ESCUELA DE LA PLANIFICACIÓN
LA ESTRATEGIA DEBE PROVENIR DE UN PROCESO CONTROLADO Y CONSIENTE DE PLANIFICACIÓN FORMAL, SEPARADO EN ETAPAS EN PRINCIPIO LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO GENERAL DESCANSA EN LOS DIRECTIVOS SUPERIORES Y LA EJECUCIÓN PRÁCTICA A LOS ENCARGADOS DE LA PLANIFICACIÓN. A PARTIR DE ESTE PROCESO LAS ESTRATEGIAS ESTÁN TERMINADAS Y LISTAS PARA SU APLICACIÓN, PRESTANDO MINUCIOSA ATENCIÓN A LOS OBJETIVOS, PRESUPUESTOS, PROGRAMAS Y PLANES OPERATIVOS.

17 DESARROLLOS RECIENTES
PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES SI NO SE PUDE PRONOSTICAR EL FUTURO, SE DEBEN ESTUDIAR MÚLTIPLES POSIBILIDADES QUE PERMITAN ENCONTRAR ENTRE ELLAS LA POSIBLE SOLUCIÓN. MUCHAS SITUACIONES CUBREN MUCHAS CONTINGENCIAS, SE DEBEN TENER LAS SUFICIENTES. EL TIEMPO DE LIMITADO PARA MANIOBRAR CONTROL ESTRATÉGICO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONTROL CENTRAL SOBRE LA COORDINACIÓN Y REDISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS. CONTROL FINANCIERO: SE MANTIENE EL CONTROL A TRAVÉS DE PRESUPUESTO. CONTROL ESTRATÉGICO:

18 ALGUNOS DESARROLLOS RECIENTES
La planificación estratégica a tenido algunos desarrollos inspirados en las premisas anteriores, dirigidas especialmente a la aplicación. PLANIFICACION DE SITUACIONES: Implica visualizar el futuro especulando sobre problemas o situaciones que puedan ocurrir.

19 Control Estratégico: Es controlar la estrategia misma, mantener a las organizaciones en sus carriles es decir que siga el camino que se proyecto, el control estratégico se divide en: Planificación Estratégica: El centro actúa como oficina organizadora, para realizar análisis determinar la coordinación y distribución de los recursos. Control Financiero: Aquí el centro mantiene el control a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. Control Estratégico: Existe autonomía de la unidad empresaria y se da la promoción de intereses corporativos , las responsabilidades deben ser aprobadas por la oficina central.

20 PROBLEMAS IMPREVISTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los problemas se dieron a principio de la década de los 80’ cuando se redujo la actividad en muchas compañías. Las empresas dejaron a un lado la planificación estratégica como ayuda en la toma de decisiones, ya que este fue uno de los problemas de General Electric.

21 LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN (wilson - 1994)
El personal se hizo cargo del proceso: Los empleados llenaron un vacío creado por la indiferencia del superior o management ante algunas responsabilidades, debido a la arrogancia de una especie de imperio. El proceso domino al personal: Las metodologías se tornaron cada vez mas complejas, el personal hizo énfasis en el análisis y demasiado poco en las verdaderas ideas estratégicas. Prácticamente los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado: La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar las estrategias.

22 SIETE PECADOS CAPITALES EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PERSONAL SE HIZO CARGO DEL PROCESO: LOS EMPLEADOS LLENARON UN VACÍO CREADO POR LA INDIFERENCIA DEL SUPERIOR O MANAGEMENT ANTE ALGUNAS RESPONSABILIDADES, DEBIDO A LA ARROGANCIA DE UNA ESPECIE DE IMPERIO. EL PROCESO DOMINO AL PERSONAL: LAS METODOLOGÍAS SE TORNARON CADA VEZ MAS COMPLEJAS, EL PERSONAL HIZO ÉNFASIS EN EL ANÁLISIS Y DEMASIADO POCO EN LAS VERDADERAS IDEAS ESTRATÉGICAS. PRÁCTICAMENTE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN ESTABAN DISEÑADOS PARA NO PRODUCIR NINGÚN RESULTADO: LA PRINCIPAL FALLA DE DISEÑO SE BASABA EN NEGAR O REBAJAR EL PAPEL COMO PLANIFICADORES DE LOS MISMOS EJECUTIVOS CUYA TAREA ERA EJECUTAR LAS ESTRATEGIAS. LA PLANIFICACIÓN SE CENTRÓ EN EL JUEGO MAS EMOCIONANTE DE LAS FUSIONES, ADQUISICIONES Y DESINVERSIONES: USO INAPROPIADO DE LAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y DEL SIGNO DE LOS TIEMPOS. LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN NO LOGRARON DESARROLLAR VERDADERAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS: LOS PLANIFICADORES Y EJECUTIVOS NO HICIERON NINGÚN ESFUERZO REAL POR BUSCAR O ANALIZAR UN CONJUNTO DE ALTERNATIVAS ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN. LA PLANIFICACIÓN DESCUIDÓ LOS REQUISITOS ORGANIZACIONALES Y CULTURALES DE LA ESTRATEGIA: EL PROCESO SE CENTRO EN EL AMBIENTE EXTERNO. LA PREVISIÓN UNICA FUE POCO APROPIADA PARA PLANIFICAR EN UNA ERA DE RESTRUCTURACIÓN EN INCERTIDUMBRE: LOS PLANES BASADOS EN UNA PREVISIÓN ÚNICA SUFRIERON UNA CRECIENTE INDEFENSIÓN ANTE LAS SORPRESAS.

23 Falacias de la planificación estratégica
LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN: UNA ORGANIZACIÓN DEBE SER CAPAZ DE PRONOSTICAR EL RUMBO QUE SEGUIRÁ SU ENTORNO, DE CONTROLARLO O SIMPLEMENTE DE SUPONER SU ESTABILIDAD, LAS BUENAS ESTRATEGIAS PUEDEN PRODUCIRSE EN CUALQUIER MOMENTO Y EN CUALQUIER LUGAR DE UNA ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN. LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN: UN DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN NO PUEDE CAPTAR TODA LA INFORMACIÓN PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA, LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA NO PUEDE SEPARARSE DEL PROCESO DE DIRECCIÓN. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN: LOS SISTEMAS FORMALES SON CAPACES DE PROCESAR MAS INFORMACIÓN, AL MENOS DE LA FUERTE: ESTÁN EN CONDICIONES DE CONSOLIDARLA, CLASIFICARLA, DIFUNDIRLA, PERO NUNCA PODRÁN INTERNALIZARLA, COMPRENDERLA Y SINTETIZARLA.

24 PLANIFICADORES EN TORNO DE LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA

25 LA GRAN FALACIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica nunca ha sido creación de la estrategia, ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades que informen a los directivos poco comprometidos, que creen estrategias novedosas. La planificación estratégica ha sido mal denominada debió haber sido llamada programación estratégica. La planeación lejos de proveer estrategias novedosas, no puede proceder sin su existencia.

26 EL CONTEXTO Y LA CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE LA PLANIFICACIÓN
Aprovechar las herramientas: Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas, el éxito requiere comprender todos los efectos , el secreto esta en aprender que herramientas usar, cómo y cuando.

27 Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad, no por su carácter novedoso.
Las herramientas existen para beneficio de las personas, son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía Las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores los zurdos quienes estimulas el pensamiento estratégico creativo examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes y los diestros están preocupados por tipos mas formales de análisis estratégicos.

28 ¿POR QUÉ FALLAN LAS ESTRATEGIAS?
Por falta de compromiso con la estrategia de la Alta Gerencia

29 GRACIAS