TRANSPARENCIA EN LOS NEGOCIOS:

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1 TRANSPARENCIA EN LOS NEGOCIOS:
“PROMOVIENDO UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL”

2 TRANSPARENCIA EN LOS NEGOCIOS:
“PROMOVIENDO UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL”

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9 PROYECTO REGIONAL: “PROMOVIENDO UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL”
SR. ANDRÉS OSSANDÓN PSICÓLOGO MÁSTER EN CONSULTORÍA ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES SOCIO FUNDADOR PROQUALITAS: PRIMERA EMPRESA IMPLEMENTADORA ISO EN CHILE PRIMERA EMPRESA DE CONSULTORÍA ESPECIALIZADA EN CALIDAD EN LOS SERVICIOS Y EXPERIENCIAS PROYECTOS DE CONSULTORÍA ASOCIADOS AL LOGRO DE INDICADORES DE NEGOCIO EN ARGENTINA, CHILE, COLOMBIA, ECUADOR, ESPAÑA, PARAGUAY, Y PERÚ. PROYECTO REGIONAL: “PROMOVIENDO UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL”

10 ¡Bienvenidos!

11 CULTURA DE EXPERIENCIAS
CALIDAD CULTURA CULTURA DE EXPERIENCIAS MODELO TRANSPARENCIA …Y CASOS

12 CALIDAD

13 HISTORIA DE LA CALIDAD Clientes Procesos Productos Servicios
Gestión de la Calidad Total Gestión de la Calidad Total Búsqueda de la Satisfacción de los clientes Cooperación Compromiso de todos Mejora continua Clientes Aseguramiento de la Calidad Aseguramiento de la Calidad No producir productos de baja calidad Conformidad en productos y procesos Prevención de errores Procesos Control de Calidad Control de la Calidad No entrgar productos de baja calidad Mejora de eficiencia respecto a inspección Figura 1: Representa la dinámica del cambio cultural. Las orientaciones estratégicas son definidas por la Alta Dirección. En el proceso de despliegue, tanto las líneas medias como el personal base, aportan desde sus propias realidades, mejores prácticas que enriquecen las orientación estratégicas de la organización de salud las cuales son nuevamente reformuladas por la Alta Dirección. Todo esto repercute en una relación organizacional de mutua colaboración. ) Inspección No entrgar productos de baja calidad Productos Servicios

14 RESUMEN INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES COMUNIDAD PROVEDORES MEDIO
AMBIENTE Figura 1: Representa la dinámica del cambio cultural. Las orientaciones estratégicas son definidas por la Alta Dirección. En el proceso de despliegue, tanto las líneas medias como el personal base, aportan desde sus propias realidades, mejores prácticas que enriquecen las orientación estratégicas de la organización de salud las cuales son nuevamente reformuladas por la Alta Dirección. Todo esto repercute en una relación organizacional de mutua colaboración.

15 RESUMEN INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES COMUNIDAD PROVEDORES MEDIO
AMBIENTE Figura 1: Representa la dinámica del cambio cultural. Las orientaciones estratégicas son definidas por la Alta Dirección. En el proceso de despliegue, tanto las líneas medias como el personal base, aportan desde sus propias realidades, mejores prácticas que enriquecen las orientación estratégicas de la organización de salud las cuales son nuevamente reformuladas por la Alta Dirección. Todo esto repercute en una relación organizacional de mutua colaboración.

16 MODELO FUNDIBEQ RESULTADOS CLIENTES POLÍTICA Y ESTRATEGIA RESULTADOS
DESARROLLO PERSONAS DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LA ORGANIZACIÓN LIDERAZGO ESTILO DE GESTIÓN GESTIÓN DE RECURSOS / PROCESOS RESULTADOS GLOBALES CLIENTES TRANSPARENCIA EN LOS SERVICIOS RESULTADOS SOCIEDAD / COMUNIDAD

17 MODELO FUNDIBEQ N: 42 EMPRESAS GRANDES CHILENAS 2009
25 % 50 % 25 % RESULTADOS CLIENTES 15 % POLÍTICA Y ESTRATEGIA 75 % RESULTADOS DESARROLLO PERSONAS DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LA ORGANIZACIÓN LIDERAZGO ESTILO DE GESTIÓN 15 % GESTIÓN DE RECURSOS / PROCESOS RESULTADOS GLOBALES CLIENTES TRANSPARENCIAS EN LOS SERVICIOS 50% 75 % RESULTADOS SOCIEDAD / COMUNIDAD 15 % 15 %

18 CULTURA

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20 DIMENSIONES DE CULTURA
PROCESOS GESTIÓN PERSONAS RECURSOS

21 SISTEMA DE MEDICIÓN CLIENTES
TIPOS DE CULTURA COMMODITIES SERVICIOS/ESTANDAR EXPERIENCIAS OFERTA DE VALOR PRECIO; PRODUCTO; PLAZA; PROMOCIÓN CALIDAD EN LOS SERVICOS ENTREGADOS VÍNCULOS DE LARGO PLAZO PROPUESTA DE VALOR INDEFERENCIADA / REACTIVA ATRIBUTOS DE COMPETITIVIDAD CONDUCTAS MEMORABLES/ATRIBUTOS DE EXPERIENCIA CULTURA INTERNA JERÁRQUICA ORIENTADA A CLIENTES COMUNIDAD DE STAKEHOLDERS /DISCIPLINA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO ORIENTADO A RESULTADOS ORIENTADO A LAS PERSONAS FACILITADOR DE SENTIDO IT SOPORTE AL NEGOCIO FUNCIONAL A LOS PROCESOS GESTIÓN DE REDES SISTEMAS DE CONTROL AUTORIDAD DE LOS LÍDERES ORIENTADA POR OBJETIVOS DEL NEGOCIO DINÁMICOS Y GESTIONABLES TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADA EN UNIDADES DE NEGOCIOS POR LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS EMPOWERMENT SISTEMA DE MEDICIÓN CLIENTES ÚNICO COMO REFERENCIA MIXTOS Y GESTIONABLES MÚLTIPLES EN FUNCIÓN DE EXPERIENCIAS Y MULTIVARIABLES. FOCO DEL PROYECTO 21

22 DIMENSIONES DE CULTURA
SENSIBILIZACIÓN Decisión Estratégica REACCIÓN PRO ACTIVIDAD INNOVACIÓN Experiencias memorables Relación a largo plazo Desarrollo Estratégico Mayor Involucración Liderazgos Integración Equipos DESARROLLO DE CULTURA

23 SERVICIOS… EXPERIENCIAS

24 FUENTE: “THE EXPERIENCE ECONOMY”.
UN EJEMPLO CLÁSICO FOCO COMMODITIES MARCA ESTÁNDAR EXPERIENCIA CAFÉ NESCAFÉ McDONALD’S STARBUCKS 18¢ $ 2.25 FUENTE: “THE EXPERIENCE ECONOMY”. 2007

25 CONTEXTO NACIONAL CHILENO
(INDICE NACIONAL DE SATISFACCIÓN CONSUMIDORES) Mide la satisfacción de los cliente chilenos en 25 sectores de servicios. Se construye a partir de las opiniones de los clientes, a través de mas de encuestas anuales Se aplica a hombres y mujeres de más de 18 años que tengan teléfono en stgo y regiones. Escala de 1 a 7 Se mide del 15 de febrero al 30 de noviembre

26 CONTEXTO NACIONAL CHILENO

27 EXPERIENCIA MARCA EXPERIENCIA DE MARCA: 1 2 CONSISTENTE
INTENCIONAL ESTÁNDAR EXPERIENCIA DIFERENCIADA VALORADA “… de clientes satisfechos a clientes leales …” “… ir del estándar a la experiencia”

28 IDEAS FUERZA PROGRAMAS CULTURA TRANSPARENCIA

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30 SENTIDO Trabajar el sentido del proyecto permite movilizar las acciones e involucrar a las personas. Comprender el por qué y para qué del proyecto. Lograr coherencia con los valores organizacionales. A partir del sentido, asumir los roles de cada uno y apreciar las dificultades como oportunidades de desarrollo.

31 LIDERAZGO FACILITADOR
Empoderar a los líderes como facilitadores de climas laborales positivos. Proporcionar herramientas especializadas para la mejora de clima laboral de manera de generar capacidades instaladas en la organización.

32 CLARIDAD EN LA INFORMACIÓN
Asegurar el despliegue de la comunicación a través de la entrega de la totalidad de la información y a la totalidad de los colaboradores. Procurar la comprensión y aceptación del sentido del proyecto para la organización y comprobar la comprensión de las variables y dimensiones implicadas.

33 SIMPLICIDAD Favorecer una metodología de trabajo que sea simple, fácil de implementar y aplicable a la realidad de cada líder y grupo. Hacer amigables los formatos de presentación de los estudios para facilitar su comprensión y la posibilidad de manera de definir oportunidades coherentes con los entregables esperados del estudio.

34 DISCIPLINA LABORAL Definir el nivel de disciplina laboral para llevar a cabo el proyecto a en cada una de las acciones y actividades que se realizarán. Promoverla como criterio de actuación y guía en cada uno de los actores organizacionales. Facilitar aquellas prácticas que efectivamente sean coherentes con los objetivos de negocio y que aporten al desarrollo de una cultura orientada hacia los clientes.

35 OPORTUNIDADES/ INNOVACIÓN
Se definen como aquellos espacios de desarrollo cultural que pueden ser cristalizados en prácticas sostenibles en el tiempo. Para alcanzarlas, se trabaja bajo una metodología de construcción colaborativa y se avanza con aquello que está más próximo , que tenga impacto en los objetivos del negocio , que promueva el sentido y que además sea consistente con los valores declarados por la organización.

36 CONSTRUCCIÓN COLABORATIVA
La metodología que se sugiere es de Construcción Colaborativa, esto es, diseñar Experiencias construido entre todos los actores de la organización de manera participativa e inclusiva. De este modo, se contará con un modelo/ guía que represente las expectativas de todos y que sistematiza la mejores prácticas para generar experiencias memorables. La organización entrega unos mínimos y los máximos los proporcionan las personas, agregando valor en un esquema de mejora continua.

37 ENTREGABLES La Idea Fuerza de “Entregables” se refiera a la necesidad de contar con indicadores claros en cuanto a la gestión de la experiencia de ORGANZACIONAL que permitan agregar valor a la marca. De este modo, se podrá monitorear la experiencia definiendo acciones correctivas y orientar las nuevas oportunidades de desarrollo. Los entregables, a su vez, permiten realizar sinergia con otras iniciativas emprendidas al interior de la organización.

38 CALIDAD DE LA EXPERIENCIA
Corresponde a la percepción de los integrantes de una organización en relación al tipo de experiencia ofrecida por la organización y que representa su desarrollo cultural. La percepción es influida tanto por factores internos de la organización como también internos. Conforme a la calidad de la experiencia, se pueden definir oportunidades de desarrollo y proponer potenciales prácticas que promuevan una cultura de innovación.

39 PERSONAS Eje del desarrollo organizacional. Promover un sentido para la futura movilización de las acciones del proyecto de cambio cultural. Lograr coherencia entre los valores declarados y las prácticas cotidianas. Facilitar la fluidez laboral. Detectar las mejores prácticas aportadas por las personas e integrarlas en un esquema de aprendizaje continuo en el tiempo.

40 …cristalizar una visión
OPORTUNIDAD: …cristalizar una visión

41 MODELO DE TRANSPARENCIA

42 DECLARACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA:
Declaraciones Estratégicas Corporativas (DEC) : Promueven,a partir del sentido, el tipo de experiencia que se quiere generar tanto en el relacionamiento externo como interno de las organizaciones. Este “despertar de conciencia” comienza con la convicción del equipo directivo organizacional de llevar a cabo el proceso de cambio.

43 DECLARACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
HISTORIA VALORES DECLARACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA EXPERIENCIAS Y CONDUCTAS

44 DECLARACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
HISTORIA VALORES DECLARACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA EXPERIENCIAS Y CONDUCTAS ¿qué tipo de experiencia organizacional queremos tener?

45 EXPERIENCIA MARCA APARTIR DE LAS DECLARACIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS
VALOR 1 2 3 ATRIBUTO

46 RELACIÓN ENTRE ATRIBUTOS
EXPERIENCIA MARCA RELACIÓN ENTRE ATRIBUTOS Y ESTÁNDARES (***) CONDUCTAS BÁSICOS DEC VALOR 1 2 3 ATRIBUTO ESTÁNDARES ESTÁNDARES CONDUCTAS DIFERENCIADORAS ESTÁNDARES (***) Los estándares se definen como una acción, actividad, instalación o comportamiento realizado de manera intencional por parte de la organización y su personal en contacto con pacientes y que son representativos de la propuesta de valor. Para el modelo, se considerarán aquello estándares básicos y/o higiénicos que el paciente espera encontrar en cada punto de contacto y los memorables que constituyen aquello que agregan valor y que son percibidos como claramente diferenciadores.

47 CONDUCTAS Y ACCIONES “TRANSPARENTES”
MODELO RELACIONAMIENTO TRANSPARENTE CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS

48 EXPERIENCIA MARCA Construcción de: Zonas de Experiencia Servicios
Puntos de Contacto Estándar de Experiencia: Relación, Acción y Ambientación. Protocolos de Atención Estándar de conductas y verbalizaciones Ejemplos: Zonas de Experiencia: Maternidad Servicios: Cuidado recién nacido Puntos de Contacto: Enfermera Ejemplo Entrenamiento en habilidades sociales. Sistema base de datos de pacientes. Ejemplos: Relación: Tratar al paciente por el nombre. Acción: Actualizar ficha médica del paciente. Ambientación: Mantener limpieza y orden. Ejemplo: Coducta: Saludar Verbalización: “Buenos días/tardes, ¿Cuál es su nombre?”. Ejemplo Acciones Críticas: Acomodar al paciente al ingresar a la habitación. Acciones Críticas por punto de contacto. Soportes para realizar protocolo y acciones.

49 MODELO TRANSPARENCIA PARA UNA NUEVA CULTURA DE CALIDAD
TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL

50 MODELO TRANSPARENCIA PARA UNA NUEVA CULTURA DE CALIDAD: LAS 4 C
CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1 TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO Hacer C4 COHERENCIA Deber Hacer C2 COMPETENTE: Poder Hacer C3

51 CATEGORÍA 1: “ESTAR CONVENCIDOS”

52 Prioridad estratégica Sentido de urgencia Equipo gerencial empoderado
MODELO GENERAL 4 C: CATEGORÍAS DE EXPERIENCIA TRANSPARENTE CONVENCIMIENTO C1 Prioridad estratégica Sentido de urgencia Equipo gerencial empoderado Agenda abierta Líderes en terreno Disponibilidad para inversiones en pro de la experiencia interna y externa Personal empoderado con sentido CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1

53 CATEGORÍA 2: “SER COHERENTES”

54 MODELO GENERAL 4 C: CATEGORÍAS DE EXPERIENCIA TRANSPARENTE
COHERENCIA C2 Declaraciones estratégicas explícitas Coherencia valores organizacionales Consistencia en las acciones KPI asociados a cuadros de mando experienciales Estructura organizacional orientada a la experiencia Equipos formales de mejora continua Claridad en el mapa y ruta cambio cultura COHERENCIA Deber Hacer C2

55 CATEGORÍA 3: “SER COMPETENTE”

56 MODELO GENERAL 4 C: CATEGORÍAS DE EXPERIENCIA TRANSPARENTE
COMPETENTE C3 Área innovación relacionamiento interno y externo Procesos fluidos y proactivos frente a reclamos de clientes externos e internos Disciplina laboral: metodologías de trabajo Líderes capaces de comprender y actuar Capacidad real de implementar planes Trazabilidad de las acciones: cadena de valor Soportes tecnológicos funcionales COMPETENTE: Poder Hacer C3

57 CATEGORÍA 4: “SER CUMPLIDOR”

58 MODELO GENERAL 4 C: CATEGORÍAS DE EXPERIENCIA TRANSPARENTE
CUMPLIMIENTO C 4 Nivel de cumplimiento de los básicos Mapa experiencia cliente interno y externo Definición de estándares de relación, acción y ambientales transversales y por área Perfiles coherentes con la cultura de transparencia Procesos de inducción que incorporen el sentido organizacional Calidad en la ejecución de mejoras y de respuestas de cara al cliente externo e interno Exceder en los requerimientos de organismos reguladores (*depende del mercado/país) CUMPLIMIENTO Hacer C4

59 MODELO TRANSPARENCIA PARA UNA NUEVA CULTURA DE CALIDAD
CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1 TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO Hacer C4 COHERENCIA Deber Hacer C2 COMPETENCIA: Poder Hacer C3

60 MODELO TRANSPARENCIA PARA UNA NUEVA CULTURA DE CALIDAD
CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1 EXPERIENCIA EMOCIONAL TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO Hacer C4 COHERENCIA Deber Hacer C2 COMPETENCIA: Poder Hacer C3

61 MODELO TRANSPARENCIA PARA UNA NUEVA CULTURA DE CALIDAD
CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1 TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO Hacer C4 COHERENCIA Deber Hacer C2 EXPERIENCIA RACIONAL COMPETENCIA: Poder Hacer C3

62 MODELO TRANSPARENCIA PARA UNA NUEVA CULTURA DE CALIDAD
CUMPLIMIENTO Hacer C4 CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1 COMPETENCIA: Poder Hacer C3 EXPERIENCIA RACIONAL TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL EXPERIENCIA EMOCIONAL COHERENCIA Deber Hacer C2

63 MODELO TRANSPARENCIA PARA UNA NUEVA CULTURA DE CALIDAD
CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1 COMPETENCIA: Poder Hacer C3 EXPERIENCIA RACIONAL TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL EXPERIENCIA EMOCIONAL ESPACIO INNOVACIÓN RELACIONAMIENTO LARGO PLAZO ESPACIO INNOVACIÓN RELACIONAMIENTO CORTO PLAZO CUMPLIMIENTO Hacer C4 COHERENCIA Deber Hacer C2 ESPACIO INNOVACIÓN PROCESOS CLAVES ESPACIO INNOVACIÓN PRODUCTOS SERVICIOS

64 … CASOS

65 MODELO CALIDAD TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL 4C

66 MODELO CALIDAD TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL 4C

67 MODELO CALIDAD TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL 4C
CONVENCIMIENTO Querer Hacer C1 CUMPLIMIENTO Hacer C4 CALIDAD EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL COHERENCIA Deber Hacer C2 COMPETENCIA: Poder Hacer C3

68 MODELO CALIDAD TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL 4C
FACILITADORES MARCA VALORES ORGANIZACIONALES DECLARACIÓNES ESTRATEGICAS ORIENTACIÓN AL SERVICIO LIDERAZGO EQUIPO PROCESOS TECNOLÓGÍA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN SISTEMAS MEDICIÓN CLIENTES CLIMA LABORAL DISCIPLINA METODOLOGÍAS HÁBITOS INHIBIDORES PROMEDIO FF (2,4) – PROMEDIO FH (4,9) = -2,5

69 MODELO CALIDAD TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL 4C
FACILITADORES MARCA VALORES ORGANIZACIONALES DECLARACIÓNES ESTRATEGICAS ORIENTACIÓN AL SERVICIO LIDERAZGO EQUIPO PROCESOS TECNOLÓGÍA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN SISTEMAS MEDICIÓN CLIENTES CLIMA LABORAL DISCIPLINA METODOLOGÍAS HÁBITOS INHIBIDORES PROMEDIO FF (2,4) – PROMEDIO FH (4,9) = -2,5

70 MODELO CALIDAD TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL 4C
NIVEL DESARROLLO CULTURA DE SERVICIOS AUSENCIA DESARROLLO EN VÍAS DESARROLLO ZONA NEUTRA / REACTIVA ZONA PROACTIVA ZONA INNOVACIÓN -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 70 70 70

71 MODELO CALIDAD TRANSPARENCIA EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL 4C
SENSIBILIZACIÓN Decisión Estratégica REACCIÓN PRO ACTIVIDAD SOSTENIBILIDAD Experiencias memorables Relación a largo plazo Desarrollo Estratégico Mayor Involucración Liderazgos Integración Equipos DESARROLLO DE CULTURA DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

72 ETAPAS DE UN PROYECTO DE CAMBIO CULTURAL
1 2 3 4 5 6 SENSIBILIZACIÓN REACCCIÓN RESISTENCIAS APOYO TRANSFERENCIA CRISTALIZACIÓN Inicio del Proyecto. Énfasis en las ideas Fuerzas extraídas del Sentido y Propuesta de Valor Definiciones de Focos de Trabajo. Asignación de Responsabildades. Evaluaciones de Avance y Ajuste de Perfiles. Re significación del Sentido, Detección brechas de formación y hábitos de trabajo. Entrega de Herramientas y Soportes que apalanquen el desarrollo Verificación en el terreno del cambio de prácticas en el lugar de trabajo. Registro, sistematización y distribución de las mejores prácticas aprendidas. 72

73 ETAPAS DEL PROYECTO SEGÚN MODELO HACER ®
HISTORIA ANÁLISIS CONSTRUCIÓN VALIDACIÓN EJECUCIÓN DESARROLLO RETROALIMENTACIÓN EVALUACIÓN

74 … MÁS CASOS

75 Potenciar posicionamiento y recordación marca
Sistemas de reconocimiento que sorprenden para los colaboradores

76 Fuerte Recordación de marca.
Premios de calidad en los servicio Plataforma para nuevos productos

77 Potenciar la Gestión de un Servicio de Calidad para Mejorar los Resultados en Ventas/ Servicios

78 Resultados: Líder en transparencia Premios Calidad en los Servicios Best Place to Work

79 Hacer tangible a través de las conductas de atención del  PEC un atributo estratégico (acoger) de la marca y asociada a una campaña de posicionamiento. Atributos de experiencia “CENTRO URBANO”

80 Resultados Mayor flujo / mejores ventas Estudios comparativos mejor atributo “acogedor”

81 Potenciar la gestión de Prácticas de Calidad de Líderes para Mejorar los Resultados de las Sucursales/ Ejecutivos

82 PROPUESTA DE VALOR: ATRIBUTOS
ÉNFASIS Se refiere a las condiciones físicas de la experiencia. Pueden ser no visibles (temperatura, luminosidad, aroma, etc.);visibles funcionales (orden, limpieza, pasillos anchos, etc.) y visibles estéticos (colores, adornos, visual, etc.) PROPUESTA DE VALOR: ATRIBUTOS Corresponde a la definición del tipo de relación que se pretende generar entre el clientey el personal en contacto y de las relaciones internas (experiencia interna). La definición está determinada por los atributos de experiencia y los comportamientos que se infieren de los mismos. AMBIENTACIÓN EXPERIENCIA CLIENTES Acciones, procedimientos, actividades relacionadas con la experiencia de los clientesy que procuran agregar valor. Se dividen en básicas (servicios propiamente tal) diferenciadores y diferenciadores memorables. RELACIÓN ACCIONES

83 PROPUESTA DE VALOR: ATRIBUTOS
ÉNFASIS Se refiere a las condiciones físicas de la experiencia. Pueden ser no visibles (temperatura, luminosidad, aroma, etc.);visibles funcionales (orden, limpieza, pasillos anchos, etc.) y visibles estéticos (colores, adornos, visual, etc.) PROPUESTA DE VALOR: ATRIBUTOS Corresponde a la definición del tipo de relación que se pretende generar entre el clientey el personal en contacto y de las relaciones internas (experiencia interna). La definición está determinada por los atributos de experiencia y los comportamientos que se infieren de los mismos. AMBIENTACIÓN EXPERIENCIA CLIENTES Acciones, procedimientos, actividades relacionadas con la experiencia de los clientesy que procuran agregar valor. Se dividen en básicas (servicios propiamente tal) diferenciadores y diferenciadores memorables. RELACIÓN ACCIONES

84 PRIMER PASO: ORDEN

85 METODOLOGÍA / CONTENIDOS
ESQUEMA GENERAL CHECK LIST ASESORÍAS COMERCIALES DATOS GENERALES DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN ACCIONES EVIDENCIAS NIVEL CUMPLIMIENTO CATEGORIZACIÓN OBSERVACIONES CUALITATIVAS SI NO 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Dimensiones de la Asesoría Comercial que son Comercial; Calidad y Gestión Equipos y Personas Cada Dimensión contiene una sub-dimensión que permite mayor rigurosidad para agrupar las acciones Las acciones son las prácticas a implementar y se expresan con un verbo. Representan la tangibilización del cumplimiento del estándar expresado en las acciones. Nivel del cumplimiento de las acciones es de tipo dicotómico, “está (SI) o no está (NO)” En la caso que el estándar esté con evidencias, se evalúa la calidad de la ejecución en tres niveles. El Facilitador realiza observaciones cualitativas que le permiten enriquecer el feedback final.

86 EJEMPLOS DESEMPEÑO LÍDERES Y EQUIPOS
* PROMEDIO DIVISIÓN INCLUYE RESULTADOS SUBGERENTES Y AGENTES

87 RESULTADOS COMPARATIVOS
* Tabla Resumen Resultados CONSIDERACIONES: Simbología resultados MAYOR IGUAL A 80 Simbología resultados ENTRE 70-79 Simbología resultados MENOR A 69 * Los promedios totales de cada dimensión son calculados a partir de los valores de cada variable. * Celdas sin número se debe a líderes nuevos por lo tanto no participaron en Asesorías 1 y 2.

88 EJEMPLOS GRÁFICOS

89 EJEMPLOS RESULTADOS

90 RESULTADOS Aumento sostenido satisfacción clientes Aumento colocaciones en cada uno de los productos Aumento participación de mercado

91 Relación entre clima laboral e indicadores de experiencia clientes

92 1. LÓGICA DEL PROYECTO 92 I. II. III. Conocer
y entender por qué SENTIDO II. Saber qué hacer con los indicadores METODOLOGÍA III. Instalarlo en la práctica cotidiana TRANSFERENCIA HIPÓTESIS DE TRABAJO: VALORES x SENTIDO x HÁBITOS x DISCIPLINA = FLUIDEZ (CLIMA LABORAL) 92

93 2. ESTRATEGIA DE MEJORA ESTRATEGIA MEJORA OPORTUNIDADES
SISTEMA MEJORA CONTINUA OPORTUNIDADES ÁREA INFLUENCIA DIRECTA ÁREA INFLUENCIA INDIRECTA 1 DEFINICIÓN SERVICIOS PRESTADOS 2 DEFINICIÓN ACTORES QUE ENTREGAN SERVICIO 3 ORDENAMIENTO SEGÚN ÁREA INFLUENCIA OPORTUNIDADES OBJETIVOS 4 EVALUACIÓN DE PERCEPCIÓN CLIENTE SOBRE SERVICIOS PRESTADOS / COMPARACIÓN CON INDICADORES PLANES ACCIÓN RESULTADOS: CONTRASTE GAPS

94 DETALLE : ETAPAS/ACCIONES/
TIEMPOS ESTIMADOS 1 2 3 4 PRESENTACIÓN RESULTADOS DISEÑO DESPLIEGUE PLAN DE MEJORAMIENTO EVIDENCIAS REUNIÓN LÍDER PRIMERA DEFINICIÓN DE FOCOS DE TRABAJO WORKHSOPS 1 3 H LEVANTAMIENTO INFORMACIÓN CUALITATIVA GRUPO + LÍDER: 1. CAUSAS 2. CATEGORIZACIÓN DE FOCOS 3. DEFINICIÓN FOCOS SUPERVISIÓN EN TERRENO REUNIONES CON LIDERES Y RESPONSABLES DE PLANES 2 H C/U MESA REDONDA PRESENTACIÓN PLANES DE MEJORAMIENTO A GERENCIA ACCIONES CLAVES SUPERVISIÓN VÍA REMOTA A RESPONSABLES PLANES 2 H APROX. WORKHSOPS 2 3 H DISEÑO PLANES ACCIÓN ACOTADO. ENTREGA TIPS DE HERRAMIENTAS SIMPLES DE ALTA TRANSFERENCIA PARA EL EQUIPO LÍDER PRESENTA RESULTADOS A SU ÁREA SISTEMATIZACIÓN MEJORES PRÁCTICAS A DISTRIBUIR TIEMPO APROXIMADOS 1 SEMANA 2 SEMANAS 3 SEMANAS 2 SEMANAS 94 94 94

95 EJEMPLO / PROGRAMA MEJORAMIENTO DE CLIMA LABORAL
METODOLOGIA ESTANDARIZADA EN BASE A DOCUMENTOS

96 EJEMPLO / PROGRAMA MEJORAMIENTO DE CLIMA LABORAL
RESULTADOS IPSOS

97 EJEMPLO / PROGRAMA MEJORAMIENTO DE CLIMA LABORAL
TRADUCCIÓN PROQUALITAS DOCUMENTO DE TRABAJO IDENTIFICACIÓN FOCOS Programa Mejoramiento Clima Unidad: CTS PORCENTAJE 2010 Nivel de Criticidad FOCOS SELECCIONADOS Ámbito (I / E) DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÒN PREGUNTAS Credibilidad COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL Los superiores me mantienen informado/a sobre temas y cambios importantes. 32 Crítico Urgente INTEGRIDAD Los superiores cumplen sus promesas. 47 Crítico COMPETENCIA Los superiores hacen un buen trabajo al asignar funciones y coordinar a las personas. 48 Los superiores hacen lo que dicen que van a hacer. 53 Los superiores saben llevar el negocio de una forma competente. 55 Los superiores tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y de cómo llegar. 57 Foco Secundario Los superiores llevan el negocio honesta y éticamente. Los superiores dejan claras sus expectativas. 58 Los jefes incorporan personas que se adaptan bien a este lugar. 60 Los superiores son accesibles y es fácil hablar con ellos. 61 Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los superiores y recibir una respuesta directa. 68 Los superiores confían en que hagamos un buen trabajo sin tener que vigilarnos. 71 Creo que aquí habría un despido masivo sólo como última opción. A las personas aquí se les da bastante responsabilidad. 84

98 TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3 ANALISIS ATRIBUCIONES CAUSALES PROCESOS PERSONAS
RECURSOS TEMA 1 FOCO 1: TEMA 2 FOCO 2: TEMA 3 FOCO 3:

99 EJEMPLO / PROGRAMA MEJORAMIENTO DE CLIMA LABORAL

100 2. ESQUEMA DE ACTUACIÓN GENERAL

101 ETAPAS DEL PROYECTO SEGÚN MODELO HACER ®
HISTORIA ANÁLISIS CONSTRUCIÓN VALIDACIÓN EJECUCIÓN DESARROLLO RETROALIMENTACIÓN EVALUACIÓN

102 TIPOS DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN TIPO 1 TIPO 2 TIPO 3 TIPO 4 TIPO 5 CANAL INFORMACIÓN TIPO 1 PERIODICIDAD EXPONENTE/ CONVOCANTE RECEPTOR RESPONSABLE

103 DISEÑO MODELO DE SERVICIO
PROQUALITAS CONSULTORES EXPECTATIVAS CLASIFICACIÓN TRADUCCIÓN EN ATRIBUTOS DE EXPERIENCIA PROPUESTA DE VALOR EMOCIONAL COGNITIVA EVALUATIVA VOZ STAKEHOLDERS BENCHMARK MEJORES PRÁCTICAS LEVANTAMIENTO INFORMACIÓN ANÁLISIS Y DISEÑO ENTREGABLES 1. LEVANTAMIENTO 2. ANÁLISIS Y DISEÑO 3. ENTREGABLES VOZ ORGANIZACIÓN INTERNA TIPO CULTURA La secuencia para levantar un modelo de servicios y estándares asociados comienza con un levantamiento de información que considera a voz de cliente, la del personal en contacto, la voz de la organización interna (representada por sus actores claves estratégicos) y un benchmark con las mejores prácticas de la industria.

104 COMUNIDAD STAKEHOLDERS
1. HISTORIA Y ANÁLISIS VOZ CLIENTES EXTERNOS COMUNIDAD STAKEHOLDERS “ENTENDER Y COMPRENDER LA S EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES TANTO DIRECTOS COMO INDIRECTOS DE CGE DE MANERA DE CONTAR CON INFORMACIÓN NECESARIA Y SUFICIENTE PARA EL DIAGNÓSTICO DE CULTURA SEGÚN LAS DIRECTRICES” ACCIONES DESCRIPCIÓN 1. ENTREVISTAS CLIENTES CLAVES Entrevistas de 1 hora de duración a Clientes considerados como relevantes para CGE. Concebir estas acciones como parte de una estrategia de fidelización de clientes. Se considera una muestra de 10 a 15 entrevistas. 2. ANÁLISIS DE ESTUDIOS Análisis de Estudios realizados en relación a la marca CGE. Pueden ser: Estudios de Marca Satisfacción de Clientes Estudios de Opinión Arquitectura de Marca Etc 3. FOCUS GROUPS CLIENTES 4 Focus Groups de dos horas de duración y 6 a 8 participantes. Metodología cualitativa para el levantamiento de información acerca de las mejores prácticas consideradas y análisis de las potenciales dificultades de relacionamiento con CGE.) 4. MAPEO REDES SOCIALES Sistematización de los principales conceptos asociados a la industria de CGE en general y de CGE en particular, el análisis de los emociones asociadas (positivas-negativas; activas-pasivas), ranking de influyentes (promotores-detractores-neutros), reclamos, entre otros. Se consideran twiter; Facebook; WEB, etc. 5. ORGANISMOS REGULADORES Recolección de información acerca de las regulaciones que pueden o podrían afectar para la experiencia de relacionamiento de CGE. Análisis , categorización y frecuencias de los reclamos de clientes.

105 1. HISTORIA Y ANÁLISIS ACCIONES DESCRIPCIÓN H A 2. VOZ DE LA
ORGANIZACIÓN “LEVANTAMIENTO DE LA VOZ DE LA ORGANIZACIÓN EN RELACION AL TIPO DE EXPERIENCIA (PROPUESTA DE VALOR) Y DE LOS ESTÁNDARES BÁSICOS QUE PRETENDE GENERAR CGE EN LA RELACIÓN CON LAS DIRECTRICES ESTRATÉGICAS” ACCIONES DESCRIPCIÓN 1. ENTREVISTAS ACTORES CLAVES INTERNOS Entrevistas de 1 hora de duración a los actores claves al interior de la organización que sean representativos de las áreas y que tendrán injerencia directa en la experiencia del cliente en los distintos canales de atención. Entrevistas a la totalidad de los Gerentes y Equipo Gerencial 2. FOCUS GROUPS COLABORADORES Focus Group de dos horas de duración entre 3 a 4 participantes. Metodología cualitativa para el levantamiento de información acerca de las mejores prácticas consideradas , hábitos de trabajo y nivel de conceptualización en relación a la Calidad en los Servicios / Experiencias. 3. ANÁLISIS DOCUMENTACIÓN INTERNA Análisis de iniciativas implementadas por CGE, de manera de hacer sinergia corporativa con la información recolectada y los propósitos del proyecto. Se tomará en cuenta información de Planificación Estratégica; Estudios de Mercado Clientes; Identificación de los atributos diferenciadores y posicionamiento; Estudios de localización y características del área objetivo para el segmento objetivo; Estudios branding; BSC, Valores 4. ANÁLISIS SISTEMAS DE SOPORTE TECNOLÓGICOS INTERNOS Análisis de los sistemas de soporte informáticos internos y la evaluación de su potencial para la incorporación de nuevas metodologías de recolección de la información. Capacidad interna de análisis de relaciones entre variables. 5. PROCESOS/ INDICADORES Recolección de información acerca de los mapeos de procesos, ciclos de servicios, cuadro de mando de indicadores .Evaluación de certificaciones asociados a sistemas de aseguramiento de la calidad tanto de gestión, eficiencia energética, gestión de residuos, medio ambiente, Responsabilidad Social, entre otros. 6. REQUERIMIENTOS CRÍTICOS Análisis de los principales requerimientos de los clientes, los canales que utilizan y las respuestas tipo que se entregan por parte de CGE. ´Definición de brechas.

106 3. MEJORES PRÁCTICAS NACIONALES E INTERNACIONALES
H A 1. HISTORIA Y ANÁLISIS 3. MEJORES PRÁCTICAS NACIONALES E INTERNACIONALES “LEVANTAMIENTO DE MEJORES PRÁCTICAS QUE PUEDEN ENRIQUECER EL MODELO PARA QBE. DEFINICION DEL NIVEL ACTUAL Y DE LAS BRECHAS PRIORIZADAS” ACCIONES DESCRIPCIÓN 1. ANÁLISIS PRÁCTICAS INTERNACIONALES Búsqueda y selección de prácticas y experiencias memorables de atención proporcionadas, tanto en la industria de CGE como en otras y evaluar cuál (es) de ellas es posible implementar en la realidad local. 2.OBSERVACIÓN EN TERRENO PUNTOS DE CONTACTO PRESENCIALES Y REMOTOS Definición del carácter de los Puntos de Contacto presenciales y remotos (Contact center) y de los servicios prioritarios que se ofrecerá en cada uno de ellos a través de reuniones con actores claves responsables de los puntos de contacto y tres sesiones de trabajo de tres horas cada uno con cada grupo de especialistas de cada punto. Se considerarán dos (2) grupos de trabajo. Con esto, se obtendrá un entregable adicional relacionado con la gestión de los puntos de contacto. 3. ANÁLISIS DOCUMENTACIÓN INTERNA PROQUALITAS Análisis de estudios previos relacionados con el proyecto. Traducción de las expectativas en atributos de experiencia que resulten de las principales conclusiones extraídos en cada uno de ellos. Además, se realizará una recopilación de la información disponible en ProQualitas que pueda contribuir al diseño de estándares considerando las prácticas relacionadas con el sector Seguros como de otras industrias que puedan ser fácilmente transferidas. 4. ACOMPAÑAMIENTO A TERRENO UNIDADES DE NEGOCIO Realización de ( acompañamientos a líderes y colaboradores en su rutina habitual de manera de observar las prácticas culturales.

107 2. CONSTRUCCÍON Y VALIDACIÓN CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN
“PROCESO DE DEFINICIÓN Y VALIDACIÓN DEL TIPO DE CULTURA Y DE BRECHAS DETECTADAS” ACCIONES DESCRIPCIÓN 1. WORKSHOPS EQUIPOS GERENCIALES Y DE SEGUNDA LÍNEA TRANSVERSAL Y POR UNIDAD DE NEGOCIO Realización de Workhsops con los actores claves. Definición de la Propuesta de Valor y de definición de brechas en función de las directrices estratégicas. 2.LISTADO DE ESTÁNDARES Se definen los estándares asociados al Modelo Cultural .Cada estándar es agrupado según los atributos previamente definidos y son redactados como verbos. Para graficar los estándares, se describen con claridad los QUÉ y CÓMO que implican. 4. DISEÑO DE ESTRATEGIA CAMBIO CULTURA Definición de la Estrategia más apropiada para el despliegue. Se consideran: 1. Nombre y slogans del Proyecto 2. Sponsor del Proyecto 3.Carta Gantt e hitos comunicacionales asociados 4. Lanzamiento interno del Proyecto 5. Soportes Formativos. Guías de Referencia Rápida para Respuestas Tipo a Clientes; Guías de Aprendizaje Acelerado. 6. Sistema de evaluación parciales y finales del proyecto. 7. Cuadro de Mando Proyecto Cambio Cultura 5. VALIDACIÓN DE LOS ENTREGABLES Validación de cada uno de los entregables y de la estrategia de despliegue. Validación de la carta gantt.

108 PREGUNTA 1: ¿qué ideas fuerza, de las mencionadas por el expositor, le llamaron la atención y porque?

109 PREGUNTA 2: ¿qué otras estrategias, en esta materia, ha implementado en su empresa y con que resultados?

110 PREGUNTA 3: ¿qué variables y en qué orden (según su experiencia), facilitan un cambio cultural que opere con estas características?

111 PREGUNTA 1: ¿qué ideas fuerza, de las mencionadas por el expositor, le llamaron la atención y porque? PREGUNTA 2: ¿qué otras estrategias, en esta materia, ha implementado en su empresa y con que resultados? PREGUNTA 3: ¿qué variables y en qué orden (según su experiencia), facilitan un cambio cultural que opere con estas características?

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113 Contáctenos: MERCED 280 piso 9 F: (56) (2) 633 3951
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