DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA

Presentación del tema: "DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA"— Transcripción de la presentación:

1 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA
El proceso de planificación se realiza para cumplir con una demanda gerencial y no se ve como una necesidad para orientar la gestión de la compañía. Se estima que la exigencia formal de la gerencia general no debiera ser incompatible con un proceso de planificación estratégica institucional que les facilite ordenar sus prioridades, vincularse con las necesidades de la compañía y que sea un apoyo para el ordenamiento de planes y proyectos, así como para el monitoreo y evaluación de la gestión de las diferentes áreas de la empresa

2 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA
No existe una guía común o metodologías básicas que orienten el trabajo de planificación Existe una “dispersión de objetivos, instrumentos y metas no alineadas e integradas entre sí bajo un concepto de conducción estratégica” El análisis de las Definiciones Estratégicas se inicia con la Misión, examinando si éstas cumplen con los criterios de calidad con que debe contar esta declaración, esto es: “Qué hace”, o sea la definición clara y precisa de los bienes y servicios que entregan a los usuarios, “Para quienes”, es decir los usuarios o beneficiarios y, “Para qué” o sea el resultado esperado o impacto de la provisión de los bienes yservicios.

3 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA
El análisis de la misión en relación a los objetivos estratégicos, permite establecer si hay congruencia y suficiencia de los éstos para el cumplimiento del propósito fundamental que se ha declarado. Uno de los criterios básicos de la planificación estratégica es que los objetivos estratégicos permitan operacionalizar la misión, en logros más concretos y medible en el mediano plazo.

4 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA
El análisis de la misión en relación a los objetivos estratégicos, permite establecer si hay congruencia y suficiencia de los éstos para el cumplimiento del propósito fundamental que se ha declarado. Uno de los criterios básicos de la planificación estratégica es que los objetivos estratégicos permitan operacionalizar la misión, en logros más concretos y medible en el mediano plazo.

5 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA
Respecto al tipo productos estratégicos se presentan como productos lo que son actividades o procesos, o bien subproductos Los objetivos estratégicos establecidos por la institución deben ser: Consistentes con la misión, es decir deben expresar las variables asociadas a los resultados esperados en sus clientes, usuarios o beneficiarios (impacto, cobertura, calidad del servicio, entre otros). Permiten operacionalizar la misión y/o visión. Son consistentes con las Prioridades Institucionales Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de revisar y evaluar. Pueden ser desagregados en objetivos específicos o metas. Puede ser traducidos en tareas asignables a la organización. Son factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles. Son en su conjunto suficientes para lograr plenamente lo señalado en la Misión con eficiencia, eficacia y calidad (se lograrán evaluar posteriormente los resultados esperados)

6 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGIA
Existe insuficiencia de indicadores relevantes Existe dificultades en la construccion de indicadores Se debe entrar en un proceso de mejora continua Los indicadores deben responder a los objetivos estrategicos

7 TRABAJEMOS EN EL PLAN Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer LA EMPRESA No existe una buena planificación estratégica SIN LA PARTICIPACION NI MOTIVACION de todos los que hacemos la empresa

8 Funciones de la administración
Planeación Organización Integración de personal Dirección Control

9 VISION Y MISION VISION Ser una empresa sólida, comprometida con la innovación de productos y servicios constructivos, reconocida por su excelencia, aporte en obras emblemáticas y compromiso con sus colaboradores, comunidad y medio ambiente MISION Con excelencia, compromiso procesamos, diséñanos, construimos y recuperamos tus sueños con duración milenaria

10 …, ¿qué es un Mapa Estratégico?
Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable,  debe definir su Mapa Estratégico

11 …, ¿qué es un Mapa Estratégico?
es una poderosa herramienta que permite  alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

12 ¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?
Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a  ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

13 ¿Cómo es un Mapa Estratégico?
Concreción de las grandes líneas estratégicas. Definición de los objetivos financieros. Establecimiento de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de clientes. Deducción de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de procesos. Definición de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de aprendizaje. Estudio de las relaciones entre los diferentes objetivos estratégicos.

14 NIVELES NIVEL ESTRATEGICO NIVEL TACTICO NIVEL OPERATIVO

15 GRANDES LINEAS ESTRATEGICAS
Altos estándares de satisfacción del cliente Ser referentes en actividad minera

16 PERSPECTIVA FINANCIERA
Es el primer nivel cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles. Empresa sólida en manejo económico Incrementar ingresos Mejorar productividad (bajar costos / mejorar el uso de los recursos)

17 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Es el segundo nivel cuyo fin es identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir,  lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).

18 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Garantizar Calidad Internacionalizacion Expandirse a otros mercados Participar en proyectos emblematicos Alcanzar certificaciones de calidad , ambiente y SSSO Satisfacer necesidades de los clientes

19 PERSPECTIVA DE PROCESOS
Es el tercer nivel cuyo objetivo es definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera. Proceso de innovación Proceso operativo Proceso de servicio Incorporar al mercado productos únicos Creación de productos Crecimiento sostenido y sustentable de la producción Recuperacion de las canteras Alianzas estratégicas

20 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Es el cuarto nivel que tiene como fin el definir  cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”. Capital humano Capital organizacional Capital de información Atracción y retención del talento Habilidades y competencias estratégicas Cultura y estructura organizacional Colaboradores sean accionistas Sistemas de información Condiciones laborales y bienestar de los empleados Gestión del Talento Humano Contribución a la sociedad Aplicaciones informáticas para mejorar los procesos

21 INDICADORES La gente responde sobre aquello que es inspeccionado, no sobre lo esperado Los gestores utilizan los indicadores para comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la estrategia.

22 ¿Para qué sirve esta información?
Indicadores Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado de los objetivos de la institución, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos ¿Para qué sirve esta información? TOMAR DECISIONES

23 INDICADORES Luego de estos pasos el proceso debe enfocarse en la selección de los indicadores que determinarán el éxito de cada gestión de acuerdo al diseño del Mapa Estratégico: Los indicadores funcionan como una herramienta para llevar la organización hacia el comportamiento deseado. Los indicadores dan dirección con respecto a lo que necesitan hacer para ejecutar la estrategia.

24 “Que indica o sirve para indicar”
Indicadores “Que indica o sirve para indicar” Latín = “Indicare” = Mostrar o significar algo, con indicios y señales Desempeño: capacidad de una institución para gestionar adecuadamente sus recursos y dar cumplimiento a los objetivos y metas establecidos

25 Es necesario definir indicadores para:
INSUMOS PROCESO PRODUCTOS RESULTADOS Eficacia Calidad Eficiencia Eficacia Calidad Eficiencia Economía Eficacia Calidad Eficiencia Eficacia (Eficiencia) RECURSOS Bienes PROYECTOS PROGRAMAS SERVICIOS

26 INSTITUCIÓN Presupuesto ($) Resultados Producción (Q)
(desde punto de vista de los beneficiarios) Producción (Q) Insumos / Procesos Indicadores Productos -Cobertura y focalización -Oportunidad -Carácterísticas de Bs. y Ss. -Costos Indicadores Actividades -Programas de trabajo -Programación -Ejecución de recursos Indicadores Misión y Objetivos Estratègicos -Intermedio -Final

27 Por eso es importante comprender el concepto y sentido de los indicadores
Son herramientas de gestión que proveen un valor de referencia a partir del cual se puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño logrado Un indicador de desempeño es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado de los objetivos de la institución Los indicadores de desempeño son medidas que describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de una institución, a qué costo y con qué nivel de calidad.

28 ¿QUE TIPO DE INDICADORES HAY?
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29 Clasificación de los indicadores
Según qué miden (dimensiones del desempeño): Eficacia Calidad Eficiencia Economía Según etapa del proceso productivo: Insumos Procesos Productos (bienes y servicios) Resultados (intermedios y finales)

30 AMBITOS DE MEDICIÓN y DIMENSIONES
AMBITOS: DESDE LA CADENA DE PRODUCCION DIMENSIONES DESEMPENO PROCESOS PRODUCTO RESULTADOS EFICACIA EFICIENCIA ECONOMÍA CALIDAD

31 Indicador de EFICACIA Mide el grado de cumplimiento de un objetivo.
No considera los recursos asignados para ello Ejemplo: Porcentaje de producción terminada entregadas en relación a las programadas Tiempos de producción

32 EFICACIA Objetivos- Que? Este alcalde hace obras si o si
Es lograr una tarea, Es desarrollar un proyecto. Se dice que alguien es Eficaz si es que ha cumplido con la tarea que se le encomendó Este carpintero es eficaz cuando hace muebles personalizados,sin embargo los costos se elevaron demasiado. Tiene que ver con la realización y culminación de metas, no importa el tiempo o el costo. Objetivos- Que?

33 CONCEPTOS EFICACIA RESULTADO (% RESULTADO LOGRADO EXITOSAMENTE RESPECTO REALIZADO-SOLICITADO) FOCALIZACION (LOGRADO RESPECTO DEL UNIVERSO) COBERTURA ( LOGRADO RESPECTO DE LA DEMANDA POSIBLE) IMPACTO (LOGRADO RESPECTO DEL PROBLEMA QUE SE QUIERE ATACAR)

34 Indicador de EFICIENCIA
Mide la relación entre los productos y servicios generados con respecto a los insumos o recursos utilizados. Aproximaciones a este concepto: Costos de producción (costos medios, costos unitarios gastos administrativos en relación al gasto total) Productividad media de los distintos factores de producción Ejemplos: Costo promedio anual por alumno atendido Solicitudes tramitadas por funcionario

35 EFICIENCIA Recursos – Como?
Implica que se logre una tarea o proyecto con menos recursos y tiempo Este carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble por un menor precio y hasta en menos tiempo. La eficiencia denota optimización de recursos, ser eficiente es hacerlo mejor con lo mismo Recursos – Como?

36 EFICIENCIA Indicador de eficiencia: costo por unidad de servicio o bienes provistos; o productividad de un input, son útiles en evaluar los costos relativos y productividad que diferente métodos de servicio entregan o la producción de bienes. Los indicadores de eficiencia pueden expresarse como “costo por producto”, o “unidades por insumo”, o “costo por resultado”.

37 EFECTIVIDAD Resultados –Para que?
Mide los resultados de una acción o proyecto Eficacia + Eficiencia = Efectividad Si no tenemos reglas o una estructura básica, nos resultará muy difícil lograr resultados a cualquier tipo de plazo. Resultados –Para que?

38 Indicador de CALIDAD Mide atributos, capacidades o características que deben tener los bienes o servicios para satisfacer adecuadamente los objetivos del programa. Calidad es una dimensión de la eficacia, pero por su importancia se la distingue con nombre propio Ejemplos: Grado de satisfacción de los usuarios Tiempo de respuesta a requerimientos de los beneficiarios

39 Calidad Capacidad de la institución por responder en forma
consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios A) Mediciones Indirectas. Mejorar los atributos y características de los productos. B) Mediciones Directas. Grado de satisfacción de los usuarios.

40 Indicador de ECONOMÍA Mide la capacidad del programa para generar o movilizar adecuadamente los recursos financieros. Economía es una dimensión de la eficiencia. Ejemplos: Ingresos propios generados Presupuesto ejercido

41 Segun la Etapa del Proceso Productivo o Ambito de Medicion
Proceso (Actividades - productos intermedios): Actividades vinculadas a la producción de bienes y servicios. Corresponden a las necesarias para generar los productos finales de la institución: procedimientos de compra licitaciones procesos tecnológicos administración financiera etc. - Porcentaje del presupuesto ejercido - Porcentaje de compras de insumos efectuadas dentro del tiempo programado 41

42 Algunos ejemplos de Indicadores en el ámbito de los Procesos:
Porcentaje de ejecución del presupuesto Porcentaje de gasto en Recursos Humanos respecto de gasto total Porcentaje de gasto corriente respecto de gasto total Porcentaje de productos entregados respecto de lo programado Porcentaje de compras de insumos efectuadas dentro del tiempo programado Porcentaje de licitaciones adjudicadas respecto de licitaciones totales Porcentaje de ingresos propios percibidos respecto de los programados Porcentaje de subsidios asignados Porcentaje de familias pobres catastradas Porcentaje de normas de aviación actualizadas

43 Ámbito de los Procesos productivos (Ejemplos para Actividades Centrales)
Definir aquellos procesos que son claves para la generación de los productos (bienes y/o servicios): procedimientos de compra Adquisición de insumos – contratación de empresas proveedoras Licitaciones Externalización de servicios - subcontratación de empresas que proveen los productos procesos tecnológicos Implementación de servicios por internet - procesos para generar productos

44 ÁMBITOS DE MEDICIÓN Producto (productos finales):
Bienes y/o servicios públicos producidos o entregados por la institución para cumplir con su misión. Está dirigido al beneficiario final, o en algunos casos, intermedio. - Porcentaje de alumnos que reciben la beca oportunamente - Tiempo promedio de entrega de subsidios para la vivienda - Metros cuadrados construidos promedio por vivienda entregada 44

45 Algunos ejemplos de indicadores de focalización:
Porcentaje de la población en situación de pobreza que recibe subsidio para agua potable Porcentaje de niños en situación de pobreza que reciben beca estudiantil Porcentaje de adultos mayores que reciben complemento alimenticio contra la desnutrición Porcentaje de deportistas que acceden a programas de alto rendimiento Porcentaje de comunas de alto riesgo cubiertas por programas especiales antidelincuencia Finalmente, también en eficacia se mide al cumplimiento de programas de trabajo: Porcentaje de capacitaciones de funcionarios en relación a lo programado

46 Algunos ejemplos de indicadores en el ámbito de los Productos:
Porcentaje de familias sin vivienda que reciben aportes del Estado Porcentaje de familias pobres sin vivienda que reciben aporte del Estado respecto del total de familias sin vivienda que reciben aporte del Estado Tiempo promedio de entrega de subsidios para la vivienda Metros de cuadrados construidos promedio por vivienda entregada Porcentaje de condominios construidos que cuentan con infraestructura social (lugares para reuniones, parques, plazas, juegos para niños) Porcentaje de familias que manifiestan satisfacción con la vivienda entregada

47 ¿COMO CONSTRUIMOS UN INDICADOR?

48 10 pasos básicos para construir indicadores
1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición 2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir Formular el indicador y describir la fórmula de cálculo 4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos 5 Recopilar los datos 6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medición 7. Señalar la fuente de los datos o medios de verificación 8. Establecer supuestos (observaciones) 8. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios 10. Comunicar e Informar el desempeño logrado

49 OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRODUCTOS FINALES o ESTRATEGICOS
1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición del desempeño MISION VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRODUCTOS FINALES o ESTRATEGICOS

50 2. Establecer los factores relevantes, ámbitos y dimensiones de desempeño a medir…….
De las Definiciones estratégicas extraer los Factores Relevantes que deben ser medidos. ¿Cuáles son los principales aspectos o variables claves que deben ser medidos en cada uno de los Objetivos (Misión, Objetivos Estratégicos, productos..) ? ¿Qué ámbitos deben ser medidos? ¿Qué dimensiones deben ser medidos? ¿Quién utilizará la información? ¿Qué decisiones tomará?

51 Factores relevantes a medir
Se refiere las características que deseamos medir respecto al logro del objetivo. Ejemplo: Objetivo:Contribuir al desarrollo de la vida familiar, comunitaria y ciudadana de las familias de escasos recursos, mediante la entrega de vivienda social ubicada en conjuntos habitacionales

52 PROCESOS PRODUCTO Resultados (Intermedios y Finales)
2. Los ámbitos de medición y dimensiones atraviesan toda la cadena de producción y valor..hay que establecer qué es lo relevante AMBITOS DE MEDICION PROCESOS PRODUCTO Resultados (Intermedios y Finales) D I M E N S O EFICACIA EFICIENCIA ECONOMÍA CALIDAD

53 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Exportar piedra tipo andesita / internacionalización / expandirse en otros mercados internacionales Crecimiento producción/ crecimiento Talento humano como más importante activo Alcanzar certificaciones Calidad, Ambiente y SSSO – Garantizar Calidad, cuidado ambiente y SSO / responsabilidad ambiental / certificaciones / manejo sostenible y sustentable Incorporar al mercado productos únicos Satisfacer necesidades de clientes Reconocimiento por apoyo a comunidad / con responsabilidad social Mejorar nivel de vida de colaboradores – vivienda Colaboradores sean accionistas / involucrando empleados en la propiedad Participar en proyectos emblemáticos – Metro UIO / Palacio de Nariño / Obras emblemáticas Garantizar inversión / empresa sólida en manejo económico Alianzas estratégicas – Municipio de Quito / consolidar relación con proveedores y accionistas Recuperación de las canteras

54 PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
Sistemas de control disminución de ruido, polvo y residuos Implementar SGC ISO 9001, SGA ISO y OHSAS / implementar /certificar Programa de incentivos y motivación Programa de formación continua y Plan de Carrera Capacitar actores estratégicos - proveedores, accionistas Desarrollar innovación tecnológica / tecnología de punta Ampliar locales de exhibición UIO y GYE Desarrollar Plan Marketing y hacer publicidad Participación con la comunidad Diversificar capital Productos especiales – Murales de piedra / Proyecto inmobiliario novedoso /desarrollo e innovación constante de nuevos productos Plan de manejo ambiental y explotación sostenible y sustentable mina Catequillá Proceso de postventa Expandir línea de negocios a construcción viviendas estrato socio económico medio alto UIO

55 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Misión Con excelencia, compromiso procesamos, diséñanos, construimos y recuperamos tus sueños con duración milenaria

56 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Visión Ser una empresa sólida, comprometida con la innovación de productos y servicios constructivos, reconocida por su excelencia, aporte en obras emblemáticas y compromiso con sus colaboradores, comunidad y medio ambiente

57 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Objetivos estratégicos Exportar piedra tipo andesita / internacionalización / expandirse en otros mercados internacionales Crecimiento producción/ crecimiento Talento humano como más importante activo

58 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Objetivos estratégicos Alcanzar certificaciones Calidad, Ambiente y SSSO – Garantizar Calidad, cuidado ambiente y SSO / responsabilidad ambiental / certificaciones / manejo sostenible y sustentable Incorporar al mercado productos únicos

59 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Objetivos estratégicos Reconocimiento por apoyo a comunidad / con responsabilidad social Mejorar nivel de vida de colaboradores – vivienda Colaboradores sean accionistas / involucrando empleados en la propiedad

60 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Objetivos estratégicos Participar en proyectos emblemáticos – Metro UIO / Palacio de Nariño / Obras emblemáticas Garantizar inversión / empresa sólida en manejo económico Alianzas estratégicas – Municipio de Quito / consolidar relación con proveedores y accionistas Recuperación de las canteras

61 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Productos estratégicos: Sistemas de control disminución de ruido, polvo y residuos Implementar SGC ISO 9001, SGA ISO y OHSAS / implementar /certificar Programa de incentivos y motivación Programa de formación continua y Plan de Carrera

62 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Productos finales Capacitar actores estratégicos - proveedores, accionistas Desarrollar innovación tecnológica / tecnología de punta Ampliar locales de exhibición UIO y GYE Desarrollar Plan Marketing y hacer publicidad

63 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Productos finales Participación con la comunidad Diversificar capital Productos especiales – Murales de piedra / Proyecto inmobiliario novedoso /desarrollo e innovación constante de nuevos productos

64 LISTA DE FACTORES RELEVANTES A MEDIR
Definiciones estratégicas Factores Relevantes Productos finales Plan de manejo ambiental y explotación sostenible y sustentable mina Catequillá Proceso de postventa Expandir línea de negocios a construcción viviendas estrato socio económico medio alto UIO

65 Corresponde construir cada uno de los indicadores
UNA VEZ QUE SE TIENE CLARIDAD SOBRE: Cuáles son los aspectos relevantes que deben ser medidos Qué ámbitos se van a medir Cuáles dimensiones Corresponde construir cada uno de los indicadores

66 3. Formular el nombre del indicador y la fórmula de cálculo.
El nombre del indicador debe ser lo más ilustrativo posible de lo que se quiere medir, y la fórmula debe permitir informar sobre los parámetros o variables que se están midiendo

67 Nombre del indicador Debe ser claro, preciso y autoexplicativo
Que cualquier persona entienda qué se mide con ese indicador Si se usan siglas o aspectos técnicos, deben definirse en una nota explicativa

68 Sentido de la medición Indicador ascendente o descendente En general:
Los indicadores de cobertura, focalización, accesibilidad, cumplimiento de programas de trabajo, etc. son ascendente. Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los usuarios son descendentes. Los indicadores que miden capacidad de utilización de recursos son ascendentes Los indicadores que miden errores son descendentes Los indicadores que miden satisfacción de usuarios son ascendentes

69 Fórmula de cálculo La relación matemática de las variables deben entregar como resultado lo que se definió en el nombre

70 Construcción de Fórmulas
Nombre del indicador Variables que intervienen Fórmula del indicador

71 El nombre del indicador debe ser:
Autoexplicativo Contextualizado Por ejemplo: “Porcentaje de solicitudes respondidas” ¿Es autoexplicativo y contextualizado?

72 “Porcentaje de solicitudes respondidas”
Nombre del Indicador “Porcentaje de solicitudes respondidas” En la Oficina Principal de la institución En el país En un mes En un año Respecto de las solicitudes presentadas Etc.

73 Nombre del Indicador Nombre del indicador
Qué o cuál es la medición…………….universo a considerar (contexto) % de solicitudes respecto de las respondidas solicitudes ingresadas

74 Nombre del Indicador Indica la relación
Porcentaje de solicitudes respondidas respecto de las solicitudes ingresadas Variables Variable 1: solicitudes respondidas Numerador Variable 2: solicitudes ingresadas Denominador Respondidas Ingresadas

75 Fórmula de cálculo Fórmula: Numerador Denominador
Total de solicitudes respondidas en el año t Total de solicitudes ingresadas en el año t * 100 * 100

76 Tipos de fórmulas más usadas
Fórmula de cálculo Tipos de fórmulas más usadas Porcentaje (proporciones) Tasa de variación Razón o promedio Índices

77 1. Porcentajes (cobertura, focalización, etc.)
Razón entre dos variables con una misma unidad de medida numerador denominador * 100 = X por ciento Igual unidad de medida (personas, Km., solicitudes, etc.

78 Cobertura: “Porcentaje de cobertura en la atención de adultos mayores”
(Total de adultos mayores atendidos / Total de adultos mayores del país)*100 COBERTURA Adultos Mayores del país Adultos Mayores atendidos

79 Focalización: “Porcentaje de adultos mayores atendidos que se encuentran en situación de extrema pobreza” (Total de adultos mayores atendidos que se encuentran en situación de extrema pobreza / Total de adultos mayores atendidos)*100 FOCALIZACIÓN Adultos Mayores del país Adultos Mayores pobres Adultos Mayores atendidos

80 2. Tasa de variación Razón entre una misma variable pero en periodos diferentes variable año t variable año t – variable año t-1 Variable año t-1 variable año t-1 - 1 * 100 = * 100 = X por ciento

81 2. Tasa de variación Ejemplo:
Tasa de variación de las exportaciones del país {(Total exportaciones año t / Total exportaciones año t-1) – 1*100}*100

82 3. Razón o Promedio (tiempos promedio, costos promedio, etc)
Relación entre dos variables con distinta unidad de medida numerador denominador = unidades promedio del numerador por cada unidad del denominador

83 3. Razón o Promedio (tiempos promedio, costos promedio, etc)
Ejemplo: Tiempo promedio de tramitación de solicitudes Tpo. Solicitud 1 + Tpo. Solicitud Tpo. Solicitud n Total de solicitudes tramitadas Sumatoria de tiempos de tramitación de cada solicitud / Total de solicitudes tramitadas = tiempo promedio por solicitud

84 4. Índices Permiten medir la evolución de una variable en el tiempo, a partir de un valor base. Ejemplo, Índice de Remuneraciones Promedio anual de remuneraciones año base: 5.000 Promedio anual de remuneraciones año t: Índice año base: (Valor año base / valor año base)*100 = (5.000 / 5.000)*100 = 100 Índice año t: (Valor año t/ valor año base)*100 = (5.350 / 5.000)*100 = 107

85 4. Índices Promedio anual de remuneraciones año n:
Índice año n = (Valor año n / valor año base)*100

86 4. Validar los indicadores

87 Cada indicador propuesto debe ser validado técnicamente, según los siguientes criterios:
Relevancia: debe reflejar una dimensión importante del logro del objetivo ¿Permite verificar el logro del objetivo en un aspecto sustantivo? Pertinente: debe ser preciso e inequívoco ¿No hay dudas respecto de qué se está midiendo? Debe aportar una base suficiente para evaluar el desempeño ¿Es suficiente para emitir un juicio respecto del desempeño? Costo Razonable: la información necesaria para generar el indicador debe estar disponible a un costo razonable ¿El beneficio de la información es mayor que el costo de obtenerla?

88 Cada indicador propuesto debe ser validado técnicamente, según los siguientes criterios:
Confiable :¿Cualquier persona puede comprobar los resultados del indicador? Independiente: La institución o programa controla el resultado que entrega el indicador Integración: El total de los indicadores contempla las dimensiones de desempeno necesarias Aporte marginal: si hay más de un indicador para medir el desempeño de un objetivo, debe proveer información adicional en comparación con los otros indicadores propuestos ¿Mide aspectos no considerados en los demás indicadores?

89 Paso 4: Validar los Indicadores
Relevancia Pertinencia Costo Razonable Confiable Independiente Integracion Aporte Marginal ¿Valida? 1. Sí 2. No

90 5. Recopilar los datos para construir los indicadores
TIPOS DE INFORMACION Información contable-presupuestaria Estadísticas de producción física, cargas de trabajo del personal Encuestas, estudios especiales Benchmarking,etc

91 Para cada indicador, ¿está disponible la información en mi programa?
Fuentes de Información Para cada indicador, ¿está disponible la información en mi programa? SÍ No ¿está en otra Entidad? Sí No ¿el beneficio > costo de obtenerla? Sí No Se mide Se busca una proxy

92 DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la frecuencia de la medición DESEMPEÑO HISTORICO LINEA BASE OBJETIVOS DEFINIDOS DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

93 Metas Las Metas constituyen la expresión concreta y cuantificable de los logros que se planea alcanzar en el año (u otro periodo de tiempo) con relación a los objetivos previamente definidos. Sentido de la Medición: Ascendente (cobertura, focalización, etc.) Descendente (tiempos de respuesta, tasas de enfermedades, etc.) ¿Qué es mejor como desempeño de la institución?

94 Importancia de las metas para el seguimiento (monitoreo) y evaluación
Medición y evaluación Retroalimentación Medidas correctivas

95 Evaluación La evaluación es la comparación de los resultados obtenidos con las metas establecidas. La evaluación puede ocurrir durante el periodo de ejecución (evaluación contingente) o al finalizar dicho periodo (evaluación ex post).

96 Retroalimentación Los resultados de las evaluaciones se comunican a los encargados de cada área y a la Dirección, a fin de que estén informados respecto al grado de avance de las metas planteadas y, en caso de producirse desviaciones importantes respecto a lo programado, se acuerden las medidas correctivas que se adoptarán.

97 Medidas correctivas Las medidas correctivas pueden consistir en cambios en las áreas, cambio en las metas, nuevas asignaciones o recortes de los recursos presupuestarios, revisión de las tareas, etc.

98 Indicador y meta El resultado de la medición del indicador entrega un “valor”. Este valor se compara con la meta establecida para el indicador. La comparación permite establecer un juicio respecto del desempeño de la institución.

99 Ejemplo Indicador: Porcentaje de gastos administrativos
Valor del indicador: 15% Meta del indicador: 20% Valor del indicador de institución similar: 10% Juicios: Cumplí la meta. Estoy por sobre el valor de una institución similar

100 Requisitos de las metas
Su establecimiento debe considerar diferentes parametros (desempeño histórico, programas similares, estándares) Deben ser posibles de cumplir por la institución con los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos disponibles Su logro debe depender de la institución (establecer supuestos)

101 Requisitos de las metas
Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado Deben expresar claramente el ámbito geográfico que cubre Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de las distintas áreas (establecer los responsables por el cumplimiento)

102 Para establecer la meta se deben considerar diferentes parámetros
Línea base y desempeño histórico Desempeño de instituciones similares (benchmarking) Estándares aplicados a normas técnicas

103 Pasos para determinar una meta
¿No existe? Se construye¡¡¡ Programas similares Estándar técnico Identificar la línea base Se toma como referencia el actual desempeño Existe? Meta Indicador Año t % de alumnos 60% egresados

104 ¿Qué es la línea base? Dato que se tomará como inicio para establecer los valores futuros a alcanzar por el indicador, los que servirán para evaluar el grado de cumplimiento de las metas. Para indicadores nuevos, podría suceder que no exista un valor base, por lo cual debe ser estimado. Una vez realizada la primera medición, se tomará como línea de base el último dato obtenido.

105 ¿Dónde estamos ahora? ¿Cómo hemos estado antes?
¿Cuan lejos queremos y podemos llegar?

106 Considerar el nivel de desempeño de las metas a nivel nacional / local
El tiempo de respuesta de la entrega de los pasaportes será el mismo en el país, en el Estado o en una determinada Región. Los kilómetros de vías reparadas serán un promedio nacional o en un tramo específico.

107 Las metas deben tener asignados responsables por su cumplimiento a nivel de la organización
Debe quedar claramente establecido cual es la Unidad, Área, Dirección, que es responsable por el cumplimiento de la meta, aún cuando otras áreas intervengan con producción intermedia o final.  

108 Problemas frecuentes cuando se establecen las metas
No existen o no se construyen los medios de verificación Los supuestos no son pertinentes (se imputan aspectos que la institución sí controla) La evaluación (el juicio sobre el desempeño no es confiable) Las metas estimulan un desempeño poco innovador y desafiante

109 Problemas frecuentes cuando se establecen las metas
No existen datos disponibles para estimar la línea base La institución desconoce estándares de entidades similares Se desconoce la población objetivo y potencial Riesgo se sobre o subvalorar la meta No es posible evaluar respecto de las mejores prácticas (autocomplacencia) La meta no permite monitorear el avance hacia el cumplimiento del objetivo (y por lo tanto no se pueden tomar decisiones adecuadas)

110 Problemas frecuentes cuando se establecen las metas
Subvaloracion de las metas frente a un ambiente punitivo de la evaluacion Trampa de la medición: se muestra como resultados (y se hace) solo lo que se puede medir Escasa utilidad para la toma de decisiones y mejora de la gestión No es posible avanzar hacia la mejora de los resultados relevantes para la organización y por ende para la ciudadanía

111 Frecuencia Misión Disminuye Objetivos estratégicos Productos
Depende de la disponibilidad de la información (Fuente de Información) y del nivel de los objetivos que se está midiendo Misión Objetivos estratégicos Productos Actividades Disminuye Frecuencia Aumenta

112 Factores que inciden en la frecuencia de medición de los indicadores
Las necesidades de uso de la información generada por los indicadores (proceso de toma de decisiones) Tiempo estimado en que se producirán los resultados del programa en los beneficiarios Disponibilidad de información cuando ésta es obtenida o proporcionada por fuentes externas Compromisos de cuenta pública o de informar resultados de la gestión (Secretaría de Hacienda)

113 7. Señalar las fuentes de datos o medios de verificación
Registros de la institución (posibles de auditar) Estadísticas oficiales Encuestas (realizadas por entes externos)

114 8. Establecer Supuestos (observaciones)
Aspectos no controlables por la institución: Deben ser muy concretos y no generales Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles de ingresos esperados, tarifas, etc Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad (norma o procedimiento externa) que puede alterar la programación) Flujo de recursos internacionales, etc.

115 Supuestos Comprometo X meta siempre y cuando se cumplan los siguientes supuestos: Tipo de cambio no aumente más de 10% La solicitudes de tramitación no aumenten más de 15%

116 Ejemplos de algunos aspectos sobre los cuales establecer Supuestos
Situación macroeconómica Beneficiarios usan los componentes adecuadamente Se cumplen las corresponsabilidades de otros actores Otros estados o entidades destinan los recursos para lo que está establecido Los recursos de prestamos internacionales son entregados al programa en el tiempo establecido 116

117 Tercer Trabajo Grupal Revise el conjunto de los indicadores construidos y aplique los criterios de validación Complete la planilla de Indicadores para la programación presupuestaria

118 9. Evaluación de los Resultados
Comparar valor del indicador al final del periodo y meta establecida Establecer No cumplimientos y Sobrecumplimientos (desviaciones) Análizar las Causas de los resultados Proponer Recomendaciones para corregir las desviaciones Establecer Compromisos para implementar las recomendaciones Definir Plazos de cumplimiento de los compromisos Definir Responsables por el cumplimiento de compromisos Definir Programa de Seguimiento de compromisos

119 Evaluación de los Resultados
Indica- dores Valor Indicador Meta % Cumpli- miento Resul- tado(*) Causas del tado Reco- menda- ciones Compro- misos Plazos Respon- sables (*): Indicadores Cumplidos, No Cumplidos o Sobrecumplidos

120 10. Informar los Resultados
Breve reseña de la institución Contexto de la medición: qué se midió y qué no Recursos utilizados por la institución Resultados de la gestión (logros y no logros) Principales causas de desviaciones de resultados Efectos de resultados negativos (en los ciudadanos, etc) Compromisos para el periodo siguiente

121 CUANTOS RECURSOS OCUPAMOS
INSUMO PROCESO PRODUCTO RESULTADO INTERMEDIO RESULTADO FINAL CUAN BIEN LO HACEMOS QUE HACEMOS HAY ALGUNA MEJORIA COMO CAMBIAN LAS CONDICIONES INICIALES CUANTOS RECURSOS OCUPAMOS I N D C A O R E S Costos planilla Costos unidades de productos Número de funcionarios Licitaciones realizadas Actividades Número de viviendas Kilómetros construidos Inspecciones realizadas Costo por vivienda Costo por kilómetro construido Tiempo de respuesta inspecciones Gasto administrativo/ Gasto Total Gasto Ejecutado/Gasto programado COMO CAMBIAN LOS COMPORTAMIENTOS DE LA VARIABLE, USUARIOS Porcentaje de viviendas con estándares de calidad en la normal Porcentaje de viviendas con entorno urbano mejorado Disminución del déficit habitacional Provincia X Porcentaje de usuarios que reciben vivienda declaran satisfacción por calidad y entorno T P Insumos Inptus Eficiencia Calidad Economía U F. Sistema de Información Interna Entidades Contraloría Eficacia (Cobertura, Focalización) Eficacia (Cobertura, Focalización) Presupuesto (Productos Finales) Sistema de Información Interna (Productos Intermedios) Sistema de Información interna (Productos intermedios, Productos finales, no relacionados con O.Estratégicos) Sistema de Información Directivo ORGANISMO DE PLANIFICACION