Dirección de Calidad en Salud LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO Comité Técnico de Clima Organizacional O Crganizacional lima.

Presentación del tema: "Dirección de Calidad en Salud LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO Comité Técnico de Clima Organizacional O Crganizacional lima."— Transcripción de la presentación:

1

2 Dirección de Calidad en Salud LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO Comité Técnico de Clima Organizacional O Crganizacional lima

3 Por favor, prestar atención…!!! DE NADA SERVIRÁ DECIDIR SI ES CREIBLE O NO… NO ES LA CREENCIA LO QUE CONDUCIRÁ AL ÉXITO, SINO LA PRÁCTICA. USTED NO DEBE CREER EN NADA DE LO QUE ESCUCHE O VEA EN ESTA PRESENTACIÓN.

4 C + R = EC + R = E

5 EVOLUCION DE LA ECONOMIA UNA MIRADA AL CAPITAL INTELECTUAL

6 EN LA ACTUALIDAD EL HOMBRE NO ES CAPAZ DE CAPTAR Y USAR TODA LA INFORMACION QUE ESTA EN SU ENTORNO SOLO FILTRA LO QUE REQUIERE PARA SUS FINES. TODO LOS CONOCIMIENTOS QUE ACUMULO DESDE SU APARICION EN LA TIERRA HASTA 1750 SE DUPLICO POR ESA FECHA. ESTE FENOMENO SE REPITIO EN LOS SIGUIENTES AÑOS : 1900, 1950 Y 1990 EN LA ACTUALIDAD EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO Y TECNICO SE DUPLICAN APROXIMADAMENTE CADA 05 AÑOS. PROYECCION AL 2020 SERA CADA 73 DIAS AUMENTARA EL DOBLE. UNA MIRADA AL CAPITAL INTELECTUAL

7 EL ENTORNO Y LAS INSTITUCIONES EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO  GLOBALIZACION  VELOCIDAD DEL CAMBIO  CONOCIMIENTO  COMPLEJIDAD  PRESION COMPETITIVA  FLEXIBILIDAD  CALIDAD  INNOVACION Y GESTION DEL CAMBIO  CULTURA DE APRENDIZAJE  NUEVAS TECNOLOGIAS  LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO  IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL CONOCIMIENTO ENTORNOINSTITUCION IMPORTANCIA DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES UNA MIRADA AL CAPITAL INTELECTUAL

8 EL PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE

9 MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL MODELO DE E. BUENO CAPITAL INTANGIBLE CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZATIVO CAPITAL TECNOLOGICO CAPITAL RELACIONAL +++ ACTIVOS INTANGIBLES Y FLUJOS DE CONOCIMIENTO COMPETENCIAS BASICAS DISTINTIVAS ACTITUDES PERSONALES CONOCIMIENTOS EXPLICITOS PERSONALES CAPACIDADES PERSONALES = = = ACTITUDES ORGANIZATIVAS CONOCIMIENTOS EXPLICITOS ORGANIZATIVOS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS ACTITUDES TECNOOGICAS CONOCIMIENTOS EXPLICITOS TECNOLOGICOS CAPACIDADES TECNOLOGICAS ACTITUDES RELACIONALES CONOCIMIENTOS EXPLICITOS RELACIONALES CAPACIDADES RELACIONALES COMPETENCIAS PERSONALES COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS COMPETENCIAS TECNOLOGICAS COMPETENCIAS RELACIONALES MODELOS DEL CAPITAL INTELECTUAL

10 MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL El Capital Humano en las OED P. Financiera ¿Cómo podemos tener recursos financieros? P. Aprendizaje-Crecimiento ¿Qué competencias son claves para innovar y mejorar? P. Procesos Internos ¿En que procesos internos debemos ser excelentes? P. Cliente ¿Cómo nos ven los clientes - sociedad Visióny Estrategia Estrategia Capital Humano Capital Tecnológico Capital Organizacional

11 Conciencia confusa de la existencia del cambio personal Intentos de evitar cualquier tipo de cambio Reconocimiento y aceptación de los cambios en curso Hacia el aprendizaje de nuevas maneras de vivir los cambios Para poder seguir adelante hay que asumir que es necesario dejar de ser lo que se era PLATAFORMAS DE RELACION CON EL CAMBIO Variables de Análisis a. Grado de conciencia de los cambios en curso. b. Marco conceptual que se usa para percibir y entender la mecánica interna del cambio. c. La destreza emocional para afrontar las emociones producidas por el cambio. d. La percepción de la posibilidad de modificarse intencionadamente a si mismo. e. El desarrollo de la capacidad para llevar a cabo esa transformación personal. GESTION DEL CAMBIO PERSONAL

12 Negación Compromiso ResistenciaExploración Zona de Punto de Quiebre Curva Inversa del Cambio Fase de Descomposición paso de la actitud fatalista, resignada y pasiva frente al cambio a la actitud mas activa de defensa, obstrucción y resistencia primeros pasos desde la actitud de rechazo del cambio a la actitud de aceptación. primeros intentos serios para potenciar la capacidad de cambio. primeros intentos efectivos de modificación de la propia mentalidad, de las maneras de pensar y del estilo de vida. Zona de conciencia de la auto – organización Formas de reacción individual frente a los cambios GESTION DEL CAMBIO

13 CAMBIOS DE CRECIMIENTO CAMBIOS DE TRANSICION CAMBIOS DE TRANSFORMACION TIPOS DE CAMBIO No se modifica la actividad. Se amplia. Todo el mundo sabe a donde va, solo se va a mas. El estado futuro deseado es un proyección del estado presente a una escala mas grande. Necesarios cuando el entorno exterior esta sometido a cambios importantes. La organización necesita modificar su estructura interna, pero lo hace con la cultura que ya posee. No se modifican los paradigmas básicos. Nueva estructura basada en conceptos distintos. Se modifican sustancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que se asumía bueno, acertado y autentico. Afecta globalmente a toda la organización en su conjunto. GESTION DEL CAMBIO

14 DIFERENCIAS ENTRE LOS TIPOS DE CAMBIO EN RELACION CON LA IDENTIDAD … EN GENERAL SE PUEDE DECIR, QUE SE REQUIERE UNA MAYOR MADUREZ, PARA PASAR DE LOS CAMBIOS DE CRECIMIENTO A LOS CAMBIOS DE TRANSICION Y DE ESTOS ULTIMOS, A LOS CAMBIOS DE TRANSFORMACION. EN RELACION AL IMPACTO EMOCIONAL EN RELACION A LOS GRADOS DE COOPERACION GESTION DEL CAMBIO

15 20 %30 %50 % 30 % 35 % 45 %20 % 50 % 40 %10 60 % 35 % 5 % CAMBIOS DE CRECIMIENTO CAMBIOS DE TRANSICIÓN CAMBIOS DE TRANSFORMACIÓN 2020 2015 2010 2005 2000 ESTIMACION DE LA EVOLUCION DE LOS TRES TIPOS DE CAMBIO GESTION DEL CAMBIO %

16 APRENDIENDO A APRENDER “EL PUNTO NO ES SI ES NECESARIO APRENDER, …LA CUESTION ES SI PODEMOS APRENDER A LA VELOCIDAD NECESARIA” TEST QI_nov 2007.pps LIDERAZGO Y GESTION DEL CAMBIO

17 ¿QUÉ TIPO DE INSTITUCION SOMOS ? ¿QUÉ TIPO DE INSTITUCION SOMOS ?  Los que hacen que las cosas sucedan  Los que observan que las cosas sucedan  Los que se asombran que las cosas sucedan ENTONCES......

18 NUESTRA INSTITUCION..... NUESTRA INSTITUCION EVOLUCIONA O INVOLUCIONA...... Hoy el cambio es inusualmente : Veloz Multiple Desbaratador

19 COLABORADORES Lideres proactivos Bien enterados y entrenados Destacadamente hábiles Altamente motivados LAS INSTITUCIONES DE HOY NECESITAN : EN CONSECUENCIA LAS INSTITUCIONES DE HOY NECESITAN :

20 Subsistir Competir con éxito Ser lideres Lograr rentabilidad....Y...SÓLO ASÍ; NUESTRAS INSTITUCIONES PODRÁN :

21 “Organización de aprendizaje” Peter Senge CAMBIAR DÓNDE ESTAMOS AHORA? DÓNDE NECESITAMOS ESTAR ;.... MAÑANA...EL AÑO PRÓXIMO DENTRO DE 10 AÑOS DÓNDE NECESITAMOS ESTAR ;.... MAÑANA...EL AÑO PRÓXIMO DENTRO DE 10 AÑOS “ LOS ANALFABETOS DEL SIGLO XXI NO SON QUIENES NO PUEDAN LEER NI ESCRIBIR, SI NO AQUELLOS QUE NO PUEDEN APRENDER, DESAPRENDER Y VOLVER APRENDER” Hoy el cambio de actitud en las instituciones es una ventaja competitiva. La ventaja para cambiar requiere actitud para aprender. ¡¡¡ HAY QUE CAMBIAR O SUCUMBIR !!!

22 ANTES VENTAJAS COMPARATIVAS ANTES AHORA VENTAJAS COMPETITIVAS AHORA LIDERAZGO Y GESTION DEL CAMBIO

23 ÉXITO PERSONAL AUMENTA LO QUE TE FUNCIONA COMIENZA LO QUE IMPULSARA TU DESARROLLO REDUCE LO QUE DISPERSA TU ENERGIA PARA LO QUE LIMITA TU AVANCE

24 BALANCE PERSONAL DESARROLLO PERSONAL EQUILIBRIO EMOCIONAL FAMILIA SALUD Y VITALIDAD FINANZAS TRABAJOSOCIAL PAREJA

25 “Un modelo de comunicación”: 3 niveles 1. BOCA - OÍDO En este nivel, una persona habla y la otra oye, sin estar necesariamente escuchando. ¿Qué pasa en el nivel 1: NADA

26 “Un modelo de comunicación”: 3 niveles 2. CEREBRO - CEREBRO Las personas están en sintonía. Hay que implicar a la otra persona en el proceso

27 “Un modelo de comunicación”: 3 niveles 3. CORAZÓN - CORAZÓN Se manifiesta la empatía y la amistad

28 EQUIPOS EFECTIVOS DE ALTO DESEMPEÑO DISA CALLAO

29 Las organizaciones tradicionales a través de sus directivos consideran a sus trabajadores como: “SIMPLES INSTRUMENTOS DE PRODUCCION” MIOPIA GERENCIAL MIOPIA GERENCIAL

30 Han cambiado en forma radical el trato con sus trabajadores. El éxito de las organizaciones esta en reconocer a sus trabajadores como “colaboradores, individuos con sentimientos, con razonamiento y ambiciones, y sobre todo que exigen respeto y dignidad”. LAS INSTITUCIONES DE HOY LAS INSTITUCIONES DE HOY

31 Para tener en cuenta: Para tener en cuenta: La productividad está más relacionada con la felicidad del trabajador que con las horas de presencia en su puesto laboral. Responsabilidad Familiar Organizacional (Organizaciones Familiarmente Responsables OFR -EFR)

32 El Trabajo y Nuestra Vida

33 La madre de Marcela tiene cinco hijas. La primera se llama Lala. La segunda Lela. La tercera Lila. La cuarta Lola. ¿ Cómo se llama la quinta? La madre de Marcela

34 SE BASAN EN LA CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO Y CONTINUO INCENTIVAN Y DIFUNDEN CONOCIMIENTO TIENEN VENTAJAS COMPETITIVAS PERMANENTES DESARROLLAN MEJORAS CONTINUAS RECEPCIONAN IDEAS QUE SURGEN DESDE DE ABAJO DE LA ORGANIZACIÓN DESARROLLAN TRABAJO EN EQUIPOS EFECTIVOS FORMAN LIDERES SITUACIONALES Mayor competitividad Mayor innovación Mayor excelencia LAS INSTITUCIONES DEL FUTURO LAS INSTITUCIONES DEL FUTURO

35 Son grupos formales integrados por individuos interdependientes y responsables de alcanzar metas. CONVERSION DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS CONVERSION DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS

36 1% de los clientes fallecen. 3% se mudan. 4% se alejan sin dar razón. 5% se cambia a otro negocio por recomendación de un amigo. 9% puede comprar con mayor comodidad en otro lugar. 10% son quejosos crónicos. 68% acude a otro lugar porque algún trabajador que los atendió les dio un mal servicio. EL MAL SERVICIO ES LA CAUSA PRINCIPAL DE LA PÉRDIDA DE USUARIOS

37 ¿Saben restar? ¿ CUANTAS VECES PUEDE RESTARSE 6 DE 30 ?

38 PENSAMIENTO LÓGICO -RACIONAL PENSAMIENTO LATERAL

39 1. ADAPTACIÓN AL CAMBIO. 2. VISIONARIO. 3. PENSAMIENTO LATERAL (ORIGINAL). 4. HABILIDADES SOCIALES. 5. ASERTIVIDAD. 6. CAPACIDAD PARA ATENDER Y ENTENDER. 7. CAPACIDAD DE DIRIGIR Y EDUCAR. 8. MOTIVAR AL EQUIPO. 9. TRATO CON LA GENTE. 10. AJUSTE Y CONTROL EMOCIONAL. LIDER GERENCIAL

40 COLABORADORES LIDER IDEAS RECTORAS CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN DESARROLLO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL COLABORADORES LIDER USUARIOS ENFOQUE AL USUARIO SOPORTE ASESOR FACILITADOR PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL INVERTIDA La pirámide organizacional puesta al revés Ken Blanchard LIDERAZGO Y GESTION DEL CAMBIO

41 Saber QUÉ es lo que se tiene que lograr Mostrar CÓMO hacerlo DEJAR que lo intenten OBSERVAR el rendimiento REFORZAR y / o motivar MEDIR progresos. El líder en toda organización debe tener presente una serie de aspectos para lograr el hacer: El líder en toda organización debe tener presente una serie de aspectos para lograr el hacer: LIDER GERENCIAL DE HOY

42 Atributos Conocimi- entos Habilida- des Actitudes ESTRATEGIA (RESULTADOS $) Orientación al cliente Gestión de R.R. Visión Red. de relaciones efectivas Negocia- ción Solución de conflictos EFICACIA PERSONAL Pro- actividad Inteligencia emocinal Desarrollo Personal Habilidades sociales INTRATEGIAS Coaching Empower- ment Empatía Comuni- cación Trabajo en Equipo COMPETENCIASTÉCNICAS COMPETENCIASGENÉRICAS ( Según Pablo Cardona IESE) TIPOS DE COMPETENCIAS DEL GESTOR TIPOS DE COMPETENCIAS DEL GESTOR

43 Sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

44 CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Yo amo MINSA SUPUESTOS INCONSCIENTES ARTEFACTOS VISIBLES ARTEFACTOS VISIBLES VALORES VALORES

45 La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. CAMBIO ORGANIZACIONAL

46 “Todo acto de construcción es, en principio, un acto de destrucción” Pablo Picasso SER CREATIVO Del Libro: “Creatividad para el Cambio”. Liliana Galvan Pablo Picasso LIDERAZGO Y GESTION DEL CAMBIO ES POSIBLE O NO.wmv