GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura-

GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura-
Ing. Óscar Mayorga Torres M.Sc.

0. Introducción a los Sistemas Integrados de Manufactura SIM

1. Términos clave Eficiencia: Maximizar los recursos productivos disponibles. Eficacia: Alcanzar las metas y objetivos de la organización. Efectividad: Razón entre la eficiencia y la eficacia. Razón de valor: Razón de calidad contra el precio pagado.

1. Términos clave Administración de Operaciones: Diseño, operación, monitoreo y mejoramiento de los sistemas que producen y distribuyen productos y servicios. Sistema de Producción: Sistema mediante el cual se utilizan los recursos para transformar las entradas en las producción deseada ó salidas (input-output).

1. Términos clave Servicios Fundamentales: Características básicas que el cliente busca en el producto que compra (producto básico + producto real). Servicios de Valor Agregado: Servicios que diferencian a la organización de sus competidores y que desarrollan relaciones que vinculan al cliente con la empresa de forma positiva (producto aumentado).

2. Procesos de Transformación
Físicos (manufactura) Ubicación (transporte-cobertura) Intercambio (venta) Almacenamiento (bodegaje) Fisiológicos (cuidado de la salud trabajadores) Información (telecomunicaciones)

3. Desarrollo Histórico 1910 1930 1940 Concepto
Administración científica. Psicología industrial. Línea de ensamble. Volumen económico de lote. Control de calidad. Motivación del trabajador. Equipo multidisciplinario para problemas de sistemas complejos. Estudio de tiempos. Estudio del movimiento. Programación de actividades. EOQ. Muestra de inspección y tablas estadísticas para el control de calidad. Muestra de actividad para el análisis del trabajo. Método simplex para PL. Frederick W. Taylor (EEUU) Frank y Lilian Gilbreth (EEUU) Henry Ford y Henry L. Gantt (EEUU) F. W. Harris (EEUU) Walter Shewart, H.F. Dodge y H.G. Roming (EEUU) Elton Mayo (EEUU) y L.H.C. Tippett (Inglaterra) Grupos de IO (Inglaterra) y George B. Dantzig (EEUU) Herramienta Autor Año 1910 1930 1940

3. Desarrollo Histórico 1950-1960 1970 1980
Concepto Desarrollo de las herramientas para IO. Utilización difundida de la computadora en los negocios. Calidad del servicio y productividad. Paradigma de la estrategia de fabricación. JIT, TQC y automatización. Synchronous manufacturing. Simulación, teoría de líneas de espera, teoría de decisión, programación matemática, programación del proyecto por PERT y CPM. Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP. Producción masiva en el sector de servicios. Fabricación con arma competitiva. Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc. Teoría de las restricciones. Investigadores en EEUU y Europa Occidental. IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight – MRP (EEUU) McDonald’s. Escuela de Negocios de Harvard (EEUU) Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU) Eliyahu M. Goldratt (Israel) Herramienta Autor Año 1970 1980

3. Desarrollo Histórico 1990 2000 Administración de la calidad total.
Concepto Administración de la calidad total. Reingeniería de procesos de negocios. Empresa electrónica. Administración de la cadena de suministro. Comercio electrónico. Premios de calidad, ISO 9000, función de la calidad, ingeniería del valor y concurrente, mejoramiento continuo. Cambio radical. Internet. Software SAP/R3 – cliente/servidor National Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (EEUU), ISO (Europa) Michael Hammer (EEUU) Gobierno Estadounidense, Netscape Communication Corporation y Microsoft Corporation. SAP (Alemania), Oracle (EEUU) Amazon, eBay, America Online, Yahoo! Herramienta Autor Año 1990 2000

1. Manufactura de Clase Mundial MCM

1. Desarrollo Histórico 1950-1960 1970 1980
Concepto Desarrollo de las herramientas para IO. Utilización difundida de la computadora en los negocios. Calidad del servicio y productividad. Paradigma de la estrategia de fabricación. JIT, TQC y automatización. Synchronous manufacturing. Simulación, teoría de líneas de espera, teoría de decisión, programación matemática, programación del proyecto por PERT y CPM. Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP. Producción masiva en el sector de servicios. Fabricación como arma competitiva. Kanban, poka-yokes, CIM, CAD/CAM, robots, etc. Teoría de las restricciones TOC Investigadores en EEUU y Europa Occidental. IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight – MRP (EEUU) McDonald’s. Escuela de Negocios de Harvard (EEUU) Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU) Eliyahu M. Goldratt (Israel) Herramienta Autor Año 1970 1980

2. Introducción Para competir a nivel mundial las empresas requieren adoptar sistemas que permitan la mejora continua en sus procesos, satisfaciendo y creando valor agregado para el cliente: Costo. Calidad. Servicio. Confiabilidad. Tiempo de entrega.

3. Estrategias Básicas Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Control) Justo a Tiempo (JIT – Just In Time ) Mantenimiento Productivo Total (TPM – Total Productive Maintenance) Procesos de Mejoramiento Continuo (CIP – Continuous Improvement Process)

3.1 Administración de la Calidad Total (TQM)
Cero defectos. Involucrar al empleado. Benchmarking. Conocimiento de las herramientas de TQM (gráficas de flujo de proceso, diagrama de causa efecto y control estadístico de procesos)

3.2 Justo a Tiempo (JIT) Cero inventarios.
Estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas. Eliminación del desperdicio. Mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.

3.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Ceros fallas. Participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Concepto de calidad inmerso en toda la operación.

3.4 Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC)
Conjunto de operaciones orientadas a generar mayores beneficios para la organización y sus clientes. Incremento de la competitividad. Reducción de costos.

4. Productividad Para alcanzar altos niveles de productividad las empresas se deben destacar en tres puntos claves: Mano de obra. Capital. Arte y ciencia de la dirección.

5. Características de las compañías de clase mundial
1. Liderazgo visionario: Cambio de ser “sabelotodo” a ser facilitadores y maestros. Enfocados al mejoramiento continuo. Motivación al trabajo en equipo. Identificar y eliminar desperdicios. Crear valor para los clientes.

2. Benchmarking: Conocer y evaluar las mejores políticas y prácticas a nivel mundial. Tiempo del inventario en proceso (horas No días) ↓ Tiempo de ciclo (lead time – horas o días pero NO semanas) ↓ Rotación de inventarios (15 – 30 veces por año) ↑ Rechazos de clientes (50 ppm) ↓ Rechazos internos (200 ppm) ↓ Entregas a tiempo ( %) ↑ Costos de no calidad (inferiores 3% de ventas, gastados en prevención y no corrección) Tiempo de preparación de máquinas (minutos no horas) ↓

3. Dirección y plan estratégico: a 3 o 5 años. Políticas y prácticas de operación. Conocimientos, herramientas y habilidades para llevar a cabo la implementación efectiva de los proyectos. 4. Involucramiento y compromiso de los empleados: Involucrando a los empleados a todo nivel. Entrenamiento y capacitación al trabajador para que implemente los cambios y tecnologías que involucran el mejoramiento continuo. Si se cambia al sistema pero no se desarrolla el personal, nada sucederá.

5. Desarrollo continuo del recurso humano: Se considera a la gente como el recurso mas valioso de la compañía. 6. Integración de los objetivos de todos los departamentos: Políticas, prácticas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de las diferentes áreas.

7. Organización enfocada al cliente: Actividades mas pequeñas y autosuficientes. Unidades estratégicas de negocio en donde cada una es responsable de todos las actividades que requiere llevar a cabo. 8. Comunicación efectiva: Sistemas simples y procedimientos que promueven la confiabilidad en la información, a tiempo ya todo el personal. 9. Soporte por la investigación y la educación: Convenios con universidades para lograr ventajas competitivas a largo plazo.

10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Necesidades y expectativas actuales y futuras. 11. Equipos de diferentes áreas: Personal de diferentes áreas. 12. Responsabilidad individual frente a la calidad: Departamento de Aseguramiento de Calidad como soporte, coordinando la función de mejoramiento continuo.

13. Control estadístico del proceso: No utilizando inspección al final del proceso, utilizan técnicas de prevención y no de corrección. 14. Énfasis en la innovación y en la experimentación: Nuevos productos y procesos en busca del liderazgo apoyado en las universidades.

15. Sociedad con proveedores con calidad certificada: Sociedad gana – gana, no basados en precio sino en la calidad del producto, entrega a tiempo y cantidades requeridas, buscando relaciones a largo plazo. 16. Manufactura celular – flujo continuo: Énfasis en estandarizar y simplificar operaciones para reducir el tiempo de ciclo, inventario en proceso, buscando los problemas no ocultándolos. 17. Proceso basado en la demanda no en la capacidad: Fabricar solo lo que se va a vender.

18. Flexibilidad (Cambios Set-up): Diferentes artículos en lotes pequeños. Cambios solicitados por el cliente. 19. Énfasis en la simplificación y estandarización antes que automatización: Sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones. 20. Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Involucrando a todo el personal tratando de minimizar las fallas que interrumpan el proceso.

2. Administración De La Calidad Total TQM (Total Quality Management)

1. Administración de la calidad total
“La administración de toda la organización de manera que todas las áreas de los productos y servicios que son importantes para el cliente sean sobresalientes”. Metas operacionales: Diseñar cuidadosamente el producto o servicio. Asegurarse que los sistemas de la organización puedan producir consistentemente el diseño.

2. Especificaciones de la calidad y costos de la calidad (CC)
Calidad del diseño: Valor inherente del producto en el mercado. Apego a la calidad: Grado de cumplimiento de las especificaciones de diseño del producto o servicio. Operaciones de naturaleza táctica desarrolladas día a día. Calidad en el origen: La persona que realiza el trabajo se responsabiliza de asegurar que su producción cumpla con las especificaciones. Dimensiones de calidad: Valores medibles de la calidad en el producto o servicio.

2.1. Dimensiones de la calidad del diseño – Dimensiones de calidad
Dimensión Significado Ejemplo: Vehículo Pick Up Ejemplo: Cuenta corriente Bancaria Desempeño Características del producto o servicio primario Relación kilometraje consumo de gasolina: rendimiento Tiempo para procesar solicitudes de clientes Características Toques adicionales (campanas, silbatos) características secundarias Bloqueo central Pago automático de facturas Confiabilidad Desempeño a lo largo del tiempo (probabilidad de fallar) Tiempo promedio de falla Variabilidad de tiempo para procesar las solicitudes Durabilidad Vida útil Vida útil (con reparaciones) Seguir el ritmo de las tendencias de la industria Utilidad Facilidad de reparar Inventario de repuestos y mano de obra confiable Reportes en línea Respuesta Interacción humano a humano (rapidez, cortesía, competencia) Revisión gratuita periódica Programas de premios adicionales Estética Características sensoriales (sonido, tacto, aspecto, etc.) Rines de lujo Apariencia de las oficinas del Banco Reputación Desempeño pasado y otros intangible (calidad percibida) Liderazgo de 20 años en el mercado Respaldo por los organismos reguladores

2. Especificaciones de la calidad y costos de la calidad (CC)
2.2. Costo de la calidad “Todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no es 100% perfecta”. “Costos que representan la diferencia entre lo que puede esperarse de un desempeño excelente y los costos actuales”. Justificación: Las fallas tienen una causa. La prevención es más económica. El desempeño puede medirse.

2.2. Costos de la calidad Clase Costo Prevención
Capacitación en calidad. Asesoría sobre confiabilidad. Pilotos en producción. Desarrollo de sistemas. Evaluación Inspección de materiales. Inspección de proveedores. Pruebas de confiabilidad. Pruebas de laboratorio. Fallas internas Remover. Reparar Repetir el trabajo. Tiempo de inactividad. Fallas externas Garantías. Reparaciones y reemplazos. Quejas de los clientes. Responsabilidad del producto. Perdida de transporte.

3. Funciones de Aseguramiento de Calidad
Diseñar pruebas de confiabilidad. Recopilar datos sobre el desempeño del producto. Resolver problemas de calidad. Planear y presupuestar el programa de CC en planta. Diseñar y supervisar sistemas de control de calidad y procedimientos de inspección.

2. Administración De La Calidad Total TQM (Total Quality Management)
A. Enfoque Seis Sigma

1. Seis Sigma Seis Sigma se refiere a la metodología y filosofía que utilizan las compañías para eliminar los defectos en sus productos y procesos. Un defecto es cualquier componente que no tiene cabida dentro de lo limites de las especificaciones del cliente. Un proceso bajo control de 6 no producirá mas de defectos en 1’ de unidades.

1.2. Historia Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio. Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras. Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente

1.2. Historia Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del %.

1.2. Métrica Unidad: El artículo producido
Defecto: Cualquier artículo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente. Oportunidad: La probabilidad de que ocurra un defecto. DPMO: Defectos por millón de oportunidades

1.3. Ejemplo Los clientes de una industria arrocera esperan que las solicitudes de su producto sean aprobadas por cartera y despachados dentro de 2 días siguientes a la visita del vendedor. Suponga que cuantifica los defectos (pedidos en una muestra mensual cuya aprobación y despacho toma más de 2 días) y se determina que hay 100 pedidos de los pedidos tomados el mes anterior que no cumplen esta especificación:

1.4. Ejemplo-Análisis 200,000 pedidos de cada millón no cumplen el RCC
800,000 pedidos de cada millón se aprueban dentro de las expectativas de tiempo del cliente. El 20% de los pedidos es defectuoso y el 80% son correctos

2. Metodología Seis Sigma
Emplea herramientas estadísticas que se emplean en otros movimientos de calidad, en forma sistemática a proyectos a través del ciclo DMAIC. Versión mas detallada del ciclo PCDA de Deming o mejora continua también llamada kaisen, que busca mejorar de manera continua Maquinaria, Materiales, Uso de la mano de obra y Métodos de producción; mediante la aplicación de ideas de los equipos de la compañía. Énfasis en el método científico. Pruebas de hipótesis sobre la relación de las entradas (X) y las salidas (Y) empleando métodos del diseño de experimentos (DOE)

DEFINIR (D): Identificar a los clientes y sus necesidades Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos del Seis Sigma, basados en los objetivos del negocio, así como en las necesidades y retroalimentación con el cliente. Identificar las CCC (Características Críticas para la calidad) que para el cliente son las que tienen mayor impacto sobre la calidad.

MEDIR (M) Determinar cómo se mide el proceso y cómo se está desempeñando. Identificar las procesos claves que influyen en las CCC que para el cliente son los que tienen mayor impacto sobre la calidad. ANALIZAR (A) Determinar las causas más probables de los defectos. Comprender por qué se generan lo defectos, identificando las variables claves.

MEJORAR (I, por Improve) Identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos. Confirmar las variables claves y cuantificar sus efectos sobre las CCC. Identificar el nivel máximo de aceptación de las variables clave y un sistema para medir las desviaciones de las variables. Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.

CONTROLAR (C) Determinar cómo mantener las mejoras. Establecer las herramientas necesarias para asegurar que las variables se mantengan dentro de los niveles máximos de aceptación del procesos modificado.

1. Define (D) Prioridades de los clientes 2. Measure (M) Medición y desempeño del proceso 3. Analyze (A) Causas de los defectos 4. Improve (I) Solucionar las causas de los defectos 5. Control (C) Mantener la calidad

2.1. Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo. Está descentralizada en una estructura constituida para la detección y solución de los problemas. 2 No hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora. Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas 3 No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora 4 La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos” 5 Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir. Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas 6 No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas 7 Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso

2.2. ¿Cuánto Cuesta La Calidad?
Nivel de calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad 30,9% 690000 1,0 NA 69,2% 308000 2,0 93,3% 66800 3,0 25-40% 99,4% 6210 4,0 15-25% 99,98% 320 5,0 5-15% 99,9997% 3,4 6,0 < 1%

3. Herramientas Analíticas
Utilizadas durante muchos años en los programas tradicionales para el control de la calidad. Seis Sigma hace la integración de estas herramientas en un sistema administrativo que opera a nivel de toda la corporación. D: Organigrama. M: Gráfica de las corridas, gráfica de Pareto, hojas de verificación. A: Diagrama de Causa Efecto. I Diagrama de flujo de oportunidades. C: Gráficas de control. Análisis del modo de falla y efecto. Diseño de experimento.

3.1. Organigrama (SIPOC) Hacer una fotocopia Pasos del proceso
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES Fabricante Copiador Copias Usted Compañía de artículos de oficina Papel Archivo Hacer una fotocopia Tóner Otros Operario Original Compañía de energía Electricidad Pasos del proceso Colocar el original del vidrio Cerrar la tapa Ajustar los controles Oprimir INICIAR Retirar los originales y las copias

3.2. Gráfica de las corridas
0.44 0.46 0.48 0.5 0.52 0.54 0.56 0.58 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Time (Hours) Diameter

3.3. Gráfica de Pareto Frequency 80% Design Assy. Instruct. Purch.
Can be used to find when 80% of the problems may be attributed to 20% of the causes Frequency Design Assy. Instruct. Purch. Training Other

3.4. Hojas de Verificación Monday Billing Errors Wrong Account
Wrong Amount A/R Errors

3.5. Diagrama Causa Efecto Man Machine Material Method Environment
The results or effect Possible causes: Man Machine Material Method Environment Effect Can be used to systematically track backwards to find a possible cause of a quality problem (or effect)

3.6. Diagrama de Flujo No, Continue… Material Received from Supplier
Inspect Material for Defects Defects found? Return to Supplier for Credit Yes Can be used to find quality problems

3.7. Histogramas Number of Lots Data Ranges Defects in lot 1 2 3 4
1 2 3 4 Can be used to identify the frequency of quality defect occurrence and display quality performance

3.8. Gráficas de Control (VC)
Can be used to monitor ongoing production process quality and quality conformance to stated standards of quality 970 980 990 1000 1010 1020 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 LCL UCL

3.8. Gráficas de Control (VC)

3.9. Índice de habilidad Cpk
Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los límites de diseño. Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho índice, mayor es la probabilidad de producir partes defectuosas.

Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los límites de diseño. Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho índice, mayor es la probabilidad de producir partes defectuosas. Si por mejoras o cambios en el proceso, la media cambia en +1,5 .

Variación del proceso, excede la especificación. Se están haciendo piezas defectuosas. Proceso cumple con la especificación, proceso no está centrado. Se generarán mínimo 0,3 % de unidades defectuosas. Variación del proceso es menos de lo especificado, se podrían hacer unidades defectuosas si el proceso no está centrado en el valor objetivo.

3.10. Gráficas de control del proceso con medidas de atributos (Gráficos P - VD)
Fracción de defectuosas de todas las muestras: Desviación estándar de la muestra: Límites de control superior e inferior de la muestra:

Fracción de defectuosas de todas las muestras: Desviación estándar de la muestra: Límites de control superior e inferior de la muestra:

4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SEIS SIGMA
Principales Funciones y Responsabilidades: Lideres comprometidos con Seis Sigma (campeones de proceso) Capacitación a nivel corporativo de los conceptos y herramientas de Seis Sigma Establecer objetivos amplios para la mejora Refuerzo continuo y recompensas 71

5. DISEÑAR PARA SEIS SIGMA (DMADV)
“Metodología enfocada en desarrollar productos y procesos con calidad SS y minimizar sorpresas negativas de último hora en la introducción de nuevos productos” PRINCIPIOS BÁSICOS 1. Requerimientos del cliente: Definir VCC y el uso de herramientas para investigar las necesidades del cliente (QFD – Quality Function Deployment / DFC – Despliegue de la función de la calidad o Casa de la Calidad) 2. Los requerimientos fluyen hacia abajo: Convertidos a variables de control de proceso. 3. La capacidad fluya hacia arriba: La capacidad para cumplir con los requerimientos del cliente es continuamente evaluada. 4. Modelado: Conocimiento de las relaciones entre los requerimientos del cliente (las Y’s) y los elementos de diseño (las X’s). Física, simulación, modelos empíricos o mezclas. 72

5.1. ETAPAS (DMADV) 1. Definir (D)
Identificar el nuevo producto o proceso a ser diseñado o rediseñado. Impacto financiero del proyecto. Definición de metas, problema, alcance, roles y apoyo requerido. 2. Medir (M) Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados. 3. Analizar (A) Seleccionar los conceptos que mejor encajen para desarrollar el diseño de alto nivel. Predecir su capacidad para cumplir las VCC y los requerimientos. 4. Diseñar (D) Desarrollar los detalles del diseño. Evaluar la capacidad del diseño propuesto y desarrollar los planes para realizar las pruebas piloto. 5. Verificar (V) Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el cumplimiento de las VCC. 73

6. ACTORES Y ROLES EN SS Nombre Rol Características Capacitación
Acreditación Líder Ejecutivo de más alto rango, responsable de desarrollar, encauzar y transmitir la estrategia SS Visión, liderazgo y autoridad Presidente Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico (pensamiento estadístico), entender el programa y su metodología DMAMC Líder implementación Dirección ejecutiva de la iniciativa SS. Sueles tener una jerarquía solo por debajo del líder Profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y respetado en la estructura directiva Vicepresidente Champions y/o patrocinadores Gerentes de área, dueños de los problemas y de establecer prioridades. Responsables de garantizar el éxito de SS en sus áreas de influencia Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos, capacidad para administrar Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico, y un buen entendimiento del programa SS y de su metodología de desarrollo de proyecto DMAMC Aprobar examen teórico-práctico sobre las generalidades de SS y el proceso DMAMC 74

Acreditación Master black belt Dedicado 100% a SS, realiza asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen y asesoran proyectos claves. Son mentores de los BBS Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de proyectos Amplia formación en estadística y en los métodos de SS (maestría en estadística o calidad), y recibir el entrenamiento en BB Haber dirigido por lo menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum BB y aspectos críticos de SS Black belt Gente dedicada de tiempo completo a S, realizan y asesoran proyectos Capacidad de comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos. Gente con futuro en la empresa Recibir el entrenamiento en BB, con una base estadística sólida Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorado 4. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum B B y aspectos críticos de SS 75

Acreditación Green belt Ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el negocio, atacan problemas de sus áreas, dedicados de tiempo parcial a SS. Participan y lideran equipos Trabajo en equipo, motivación. Aplicación de métodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento Recibir el entrenamiento BB Haber sido líder de dos proyectos exitoso. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum B B Yellow belt Personal de piso que tienen problemas en su área Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas, DMAMC y en solución de problemas Haber participado en un proyecto. Aprobar examen teórico práctico sobre entrenamiento básico que recibe 76

7. IMPLEMENTACIÓN DE SS NIVELES
1. Transformación del negocio (nivel A) Nivel de implementación de SS en donde la alta dirección debe implementar un nuevo ritmo en la organización con objeto de que SS se aplique a todos los procesos y se genere una nueva cultura con enfoque la cliente y a la mejora. 2. Mejora estratégica (nivel B) Se refiere a que la estrategia SS atienda algunas unidades o áreas críticas y estrategias que se han detectado en la organización. 3. Solución de problemas (nivel C) Dirigida a ciertos problemas persistentes (enfoque de antiguos programas de mejora) 77

7.1. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SS
ETAPA 1. Diagnostico Organizacional Con el apoyo de las características de SS se detecten las principales fortalezas y debilidades de una empresa. ETAPA 2. Planeación directiva Desarrollo de la visión de cómo SS puede ayudar a la organización a cumplir con las metas claves del negocio. ETAPA 3. Talleres de mejora SS Sesiones de trabajo directivo para profundizar el proceso de implementación de SS. Permitirán familiarizar a la gente con SS, evaluar el estado de proceso claves y seleccionar proyectos y responsables de estos. ETAPA 4. Evaluación y profundización del cambio Finalizada la primera generación de proyectos, es importante hacer una evaluación de los resultados, obstáculos y hechos relevantes que permitan reforzar la estrategia. 78

3. REINGENIERÍA 10-Abr-2007 79

3.1. Generalidades Definición: Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. DIFERENCIA CON TQM TQM REINGENIERÍA La administración de la calidad hace hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones Cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos El proceso es mejorado por la TQM Cuando el proceso termina su vida útil se somete a reingeniería 80

3.2. Desarrollo Histórico Evento Guerra de los EEUU con España, de 9500 proyectiles disparados por la marina de los EEUU solo 121 hicieron impacto (1.3%) En una exhibición de la marina de los EEUU, durante 25 min. de fuego contra un buque que era un blanco situado a una distancia aproximada de 1.6 km. Se registraron 2 impactos La marina de los EEUU podía dar en el blanco cuanta veces disparaba un cañón, la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulg. por lado William Sowden Sims sugirió reglar la relación de los engranajes de manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. El resultado fuego de puntería continua. Año 1898 1899 1902 81

3.3. Principios de la Reingeniería
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareas Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el proceso El trabajo debe hacerse donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Reubicar el trabajo de esta manera elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso. 82

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información Las personas que recopilan la información deben también ser responsables de su procesamiento. Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo 83

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare sus resultados Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repetición del trabajo, costos elevados y demoras. Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir en el control del proceso La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado 84

Regla 7. La captura de la información se hace una sola vez y en la fuente Este enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas. 85

3.4. Pautas para su implementación
Codificación de la reingeniería: La codificación proporciona una guía y una dirección para la implementación uniforme y efectiva. Metas claras y retroalimentación uniforme: Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la línea base previos a la aplicación y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios del proceso: Un nivel elevado de participación del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniería 86

3.5 Selección de procesos El objetivo primario de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. Incluye los sistemas de información y culturales, las políticas y las estructuras organizacionales Objetivos primarios Impacto Estratégico Valor Agregado 87

3.6. Aspectos relevantes Tiene que hacerse rápidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo. Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes. Exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás. 88

3.7. Metodología: Rápida Re
PREPARACIÓN 4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO 5.TRANSFORMACION 3. VISIÓN 2. IDENTIFICACIÓN 4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL 89

Técnica diseñada para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año. Oportunidades a corto plazo Oportunidades a largo plazo: Primera subvisión 90

Etapa 1 Preparación Plan inicial de gestión del cambio. Incluye objetivos, programación, costos y riesgos. Tarea Técnica administrativa 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo Facilitación Búsqueda de metas 1.3 Capacitar al equipo Formación del equipo Motivación 1.4 Planificar el cambio Gestión del cambio Administración del proyecto 91

Etapa 2 Identificación Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente. Identifica los procesos estratégicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes en procesos específicos. Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la reingeniería. Tarea Técnica administrativa 2.1 Modelar clientes Modelación de clientes 2.2 Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento Análisis del tiempo de ciclo 2.3 Definir entidades Modelación de procesos 92

Tarea Técnica administrativa 2.4 Modelar procesos Modelación de procesos 2.5 Identificar actividades Análisis de valor de procesos 2.6 Extender modelo del proceso Programas de integración de proveedores y socios 2.7 Correlacionar organización Análisis del flujo del trabajo Correlación organizacional 2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades 2.9 Fijar prioridades de procesos Análisis de valor del proceso 93

Etapa 3 Visión: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como “visiones” de cambio radical. Tarea Técnica administrativa 3.1 Entender estructura del proceso Análisis del flujo de trabajo 3.2 Entender flujo del proceso 3.3 Identificar actividades de valor agregado Análisis de valor del proceso Análisis de tiempo de ciclo 94

Tarea Técnica administrativa 3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking 3.5 Determinar impulsores del rendimiento Análisis del flujo de trabajo 3.6 Calcular la oportunidad Análisis del tiempo de ciclo 3.7 Visualizar el ideal (externo) Visualización Programas de integración de proveedores y socios 3.8 Visualizar el ideal (interno) 3.9 Integrar visiones 3.10 Definir subvisiones 95

Etapa 4 Solución: Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano que tendrá a su cargo el proceso rediseñado. Diseño Técnico Tarea Técnica administrativa 4.1 Modelar relaciones de entidades Ingeniería informática 4.2 Reexaminar conexiones de los procesos Análisis de flujo de trabajo 4.3 Instrumentar e informar Medida del rendimiento 96

Diseño Técnico Tarea Técnica administrativa 4.4 Consolidar interfaces e información Ingeniería informática 4.5 Redefinir alternativas 4.6 Reubicar y reprogramar controles 4.7 Modularizar 4.8 Especificar implantación 4.9Aplicar tecnología Automatización estratégica 4.10 Planificar implementación Administración del proyecto 97

Diseño Social Tarea Técnica administrativa 4.1 Facultar a empleados que tiene contacto con clientes Facultar a empleados Matrices de destrezas 4.2 Identificar grupos de características de cargos 4.3 Definir cargos / equipos Formación de equipos Equipos de trabajo autodirigidos 4.4 Definir necesidades de destrezas y de personal 4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuración organiza. 98

Diseño Social Tarea Técnica administrativa 4.6 Rediseñar fronteras organizacionales Reestructuración organiza. 4.7 Especificar cambios de cargo Matrices de destrezas 4.8 Diseñar planes de carreras Sistemas de compensación por homologación 4.9 Definir organización de transición 4.10 Diseñar programa de gestión del cambio Gestión del cambio 4.11 Diseñar incentivos Recompensas e incentivos para empleados 4.12 Planificar implementación Administración del proyecto 99

Etapa 5 Transformación: Realiza las visiones de proceso lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos. Tarea Técnica administrativa 5.1 Completar diseño del sistema Modelación de procesos 5.2 Ejecutar diseño técnico Ingeniería informática 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción 100100

Tarea Técnica administrativa 5.4 Evaluar al personal Matrices de destreza 5.5 Construir sistema Ingeniería informática 5.6 Capacitar al personal Formación de equipos Capacitación “JIT” 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso 5.8 Refinamiento y transición 5.9 Mejora continua Mejora continua Medida del rendimiento Administración del proyecto 101101

3.8. Elección de herramientas de reingeniería
Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y particulares de cada proyecto, debe: Mejora de productividad. Proyectos más rápidos. Más altos niveles de calidad. Concentración en trabajo que agrega valor. Ser utilizables por las personas de negocios. 102102

Generar rendimiento sobre la inversión (RSI) Intensificar la claridad de la visión Imponer consistencia de diseño Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la operación del sistema 103103

3.9. Categorías de herramientas
Gerencia de proyecto: Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto. Coordinación: Distribuir planes y comunicar detalles actualizados. Modelación: Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento. Análisis de proceso: Reducir sistemáticamente el negocio a sus partes y sus interacciones. Análisis y diseño de recursos humanos: Analizar, diseñar y establecer la parte humana del sistema. Desarrollo de sistemas: Transformar los análisis en proceso automatizado. 104104

3.10. Aplicabilidad de las categorías de las herramientas por etapas
105105

3. REINGENIERÍA 10-Abr-2007 106106

3.1. Generalidades Definición: Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. DIFERENCIA CON TQM TQM REINGENIERÍA La administración de la calidad hace hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones Cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos El proceso es mejorado por la TQM Cuando el proceso termina su vida útil se somete a reingeniería 107107

3.2. Desarrollo Histórico Evento Guerra de los EEUU con España, de 9500 proyectiles disparados por la marina de los EEUU solo 121 hicieron impacto (1.3%) En una exhibición de la marina de los EEUU, durante 25 min. de fuego contra un buque que era un blanco situado a una distancia aproximada de 1.6 km. Se registraron 2 impactos La marina de los EEUU podía dar en el blanco cuanta veces disparaba un cañón, la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulg. por lado William Sowden Sims sugirió reglar la relación de los engranajes de manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. El resultado fuego de puntería continua. Año 1898 1899 1902 108108

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareas Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el proceso El trabajo debe hacerse donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Reubicar el trabajo de esta manera elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso. 109109

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información Las personas que recopilan la información deben también ser responsables de su procesamiento. Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo 110110

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare sus resultados Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repetición del trabajo, costos elevados y demoras. Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir en el control del proceso La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado 111111

Regla 7. La captura de la información se hace una sola vez y en la fuente Este enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas. 112112

3.4. Pautas para su implementación
Codificación de la reingeniería: La codificación proporciona una guía y una dirección para la implementación uniforme y efectiva. Metas claras y retroalimentación uniforme: Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la línea base previos a la aplicación y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios del proceso: Un nivel elevado de participación del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniería 113113

3.5 Selección de procesos El objetivo primario de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. Incluye los sistemas de información y culturales, las políticas y las estructuras organizacionales Objetivos primarios Impacto Estratégico Valor Agregado 114114

3.6. Aspectos relevantes Tiene que hacerse rápidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo. Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes. Exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás. 115115

PREPARACIÓN 4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO 5.TRANSFORMACION 3. VISIÓN 2. IDENTIFICACIÓN 4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL 116116

Técnica diseñada para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año. Oportunidades a corto plazo Oportunidades a largo plazo: Primera subvisión 117117

Etapa 1 Preparación Plan inicial de gestión del cambio. Incluye objetivos, programación, costos y riesgos. Tarea Técnica administrativa 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo Facilitación Búsqueda de metas 1.3 Capacitar al equipo Formación del equipo Motivación 1.4 Planificar el cambio Gestión del cambio Administración del proyecto 118118

Etapa 2 Identificación Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente. Identifica los procesos estratégicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes en procesos específicos. Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la reingeniería. Tarea Técnica administrativa 2.1 Modelar clientes Modelación de clientes 2.2 Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento Análisis del tiempo de ciclo 2.3 Definir entidades Modelación de procesos 119119

Tarea Técnica administrativa 2.4 Modelar procesos Modelación de procesos 2.5 Identificar actividades Análisis de valor de procesos 2.6 Extender modelo del proceso Programas de integración de proveedores y socios 2.7 Correlacionar organización Análisis del flujo del trabajo Correlación organizacional 2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades 2.9 Fijar prioridades de procesos Análisis de valor del proceso 120120

Etapa 3 Visión: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como “visiones” de cambio radical. Tarea Técnica administrativa 3.1 Entender estructura del proceso Análisis del flujo de trabajo 3.2 Entender flujo del proceso 3.3 Identificar actividades de valor agregado Análisis de valor del proceso Análisis de tiempo de ciclo 121121

Tarea Técnica administrativa 3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking 3.5 Determinar impulsores del rendimiento Análisis del flujo de trabajo 3.6 Calcular la oportunidad Análisis del tiempo de ciclo 3.7 Visualizar el ideal (externo) Visualización Programas de integración de proveedores y socios 3.8 Visualizar el ideal (interno) 3.9 Integrar visiones 3.10 Definir subvisiones 122122

Etapa 4 Solución: Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano que tendrá a su cargo el proceso rediseñado. Diseño Técnico Tarea Técnica administrativa 4.1 Modelar relaciones de entidades Ingeniería informática 4.2 Reexaminar conexiones de los procesos Análisis de flujo de trabajo 4.3 Instrumentar e informar Medida del rendimiento 123123

Diseño Técnico Tarea Técnica administrativa 4.4 Consolidar interfaces e información Ingeniería informática 4.5 Redefinir alternativas 4.6 Reubicar y reprogramar controles 4.7 Modularizar 4.8 Especificar implantación 4.9Aplicar tecnología Automatización estratégica 4.10 Planificar implementación Administración del proyecto 124124

Diseño Social Tarea Técnica administrativa 4.1 Facultar a empleados que tiene contacto con clientes Facultar a empleados Matrices de destrezas 4.2 Identificar grupos de características de cargos 4.3 Definir cargos / equipos Formación de equipos Equipos de trabajo autodirigidos 4.4 Definir necesidades de destrezas y de personal 4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuración organiza. 125125

Diseño Social Tarea Técnica administrativa 4.6 Rediseñar fronteras organizacionales Reestructuración organiza. 4.7 Especificar cambios de cargo Matrices de destrezas 4.8 Diseñar planes de carreras Sistemas de compensación por homologación 4.9 Definir organización de transición 4.10 Diseñar programa de gestión del cambio Gestión del cambio 4.11 Diseñar incentivos Recompensas e incentivos para empleados 4.12 Planificar implementación Administración del proyecto 126126

Etapa 5 Transformación: Realiza las visiones de proceso lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos. Tarea Técnica administrativa 5.1 Completar diseño del sistema Modelación de procesos 5.2 Ejecutar diseño técnico Ingeniería informática 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción 127127

Tarea Técnica administrativa 5.4 Evaluar al personal Matrices de destreza 5.5 Construir sistema Ingeniería informática 5.6 Capacitar al personal Formación de equipos Capacitación “JIT” 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso 5.8 Refinamiento y transición 5.9 Mejora continua Mejora continua Medida del rendimiento Administración del proyecto 128128

Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y particulares de cada proyecto, debe: Mejora de productividad. Proyectos más rápidos. Más altos niveles de calidad. Concentración en trabajo que agrega valor. Ser utilizables por las personas de negocios. 129129

Generar rendimiento sobre la inversión (RSI) Intensificar la claridad de la visión Imponer consistencia de diseño Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la operación del sistema 130130

3.9. Categorías de herramientas
Gerencia de proyecto: Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto. Coordinación: Distribuir planes y comunicar detalles actualizados. Modelación: Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento. Análisis de proceso: Reducir sistemáticamente el negocio a sus partes y sus interacciones. Análisis y diseño de recursos humanos: Analizar, diseñar y establecer la parte humana del sistema. Desarrollo de sistemas: Transformar los análisis en proceso automatizado. 131131

3.10. Aplicabilidad de las categorías de las herramientas por etapas
132132

4. CADENA DE SUMINISTRO 10-Abr-2007 133133

4.1 Generalidades Definición: Enfoque administrativo del sistema que busca un flujo adecuado y completo de la información, de los materiales y del servicio, partiendo de los proveedores pasando por las fabricas y almacenes hasta llegar al consumidor final Suppliers Inputs Service support operations Transformation Manufacturing Local service providers Localization Distribution Customers Output Services Supply networks 134134

4.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro
Eficacia de la cadena de suministros: Se mide sobre la base de las dimensiones de la inversión en el inventario. Inversión de Inventario: Se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de la cadena de suministros. 1. SEMANAS DE SUMINISTRO Medida de la cantidad de tiempo de acumulación de existencias en el sistema en un punto particular del tiempo. 135135

1. ROTACIÓN DE INVENTARIOS Costo de Bienes Vendidos (costo del ingreso) Es el costo anual de producir los bienes o servicios. No incluye gastos de ventas o administrativos. Valor Promedio Agregado del Inventario Valor total de los inventarios de la compañía. Incluye MP, PP, PT y el inventario de distribución considerado propiedad de la compañía. 136136

Ejemplo: Informe anual (cantidades en millones) Detalle Valor Ingreso neto fiscal (año fiscal) $18.243 Costo del ingreso (año fiscal) $14.137 Costo de los materiales en producción (año fiscal) $6.423 Materiales de producción en inventario (25 de enero) $234 Producción en proceso y bienes terminados en existencias (25 de enero) $39 Materiales de producción (días de suministro) 6 días 137137

4.3 Diseño de la cadena de suministro
Para diseñar una adecuada cadena de suministro es necesario: Establecer el tipo de producto Predecir la demanda Ubicación y tipo de clientes Tiempos de producción Tiempos de entrega Tiempo de respuesta de los proveedores 138138

4.3.1 Efecto Lupa Variabilidad de la demanda que se amplifica conforme nos desplazamos del consumidor al fabricante en la cadena de suministro Quantity Order Time Retailer’s Orders Wholesaler’s Orders Manufacturer’s Orders Indica falta de sincronización entre los miembros de la cadena de suministro, debido a que los patrones de suministro no concuerdan con los patrones de la demanda, las existencias se acumulan o se agotan, generando inconformidad en los clientes y costos por mantenimiento de inventario o por costo de desabasto 139139

4.3.2 Categoría de Productos
Según Marshall Fisher los productos se pueden jerarquizar como principalmente funcionales o principalmente innovadores, jerarquías que requieren diferentes tipos de cadenas de suministros: Productos Funcionales: Representan los pedidos que satisfacen necesidades básicas y no cambian mucho con el tiempo, poseen una demanda por lo general predecible y ciclos de vida prolongados. Productos Innovadores: Productos introducidos por la compañías que representan modas o tecnología tendientes a proporcionar a sus clientes una razón adicional para comprar sus productos. Por lo general torna impredecible la demanda. 140140

4.3.2.1 Características de la Incertidumbre de la Demanda
Funcional Innovador Incertidumbre baja de la demanda Incertidumbre alta de la demanda Demanda más predecible Demanda difícil de predecir Demanda estable Demanda variable Vida prolongada del producto Estación de ventas corta Costo bajo de los inventarios Costo alto de los inventarios Margen bajo de la ganancia Margen alto de la ganancia Variedad baja del producto Variedad alta del producto Volumen alto Volumen bajo Costo bajo de escasez del producto Costo de falta de producto alto Caducidad baja Caducidad alta 141141

4.3.3 Incertidumbre del Suministro
Proceso Estable: En el que el proceso de fabricación y la tecnología se encuentran maduros y la base de suministro está perfectamente establecida Proceso en Desarrollo: Aquel en el que el proceso de fabricación y la tecnología se encuentran en desarrollo y cambiando rápidamente, por lo general se encuentra limitada por tamaño y experiencia 142142

4.3.3.1 Características de la Incertidumbre del Suministro
Estable Desarrollo Menos descomposturas Vulnerable a descomposturas Rendimientos estables y altos Rendimientos variables y más bajos Menos problemas de calidad Problemas potenciales de calidad Más fuentes de suministros Fuentes limitadas de suministros Proveedores confiables Proveedores poco confiables Menos cambios en los proceso Más cambios en los proceso Menos restricciones de capacidad Capacidad potencial restringida Más fácil de cambiar Difícil de cambiar Flexible Inflexible Tiempos de entrega dependientes Tiempos de entrega variables 143143

4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro
Cadenas de suministro eficientes: Aplican estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos. Se logra eliminando actividades que no agreguen valor, buscando economías de escala. Utilizando técnicas de optimización de capacidad en producción y distribución. Utiliza enlaces de información efectiva para la transmisión de datos de costos. 144144

Cadenas de suministro con protección contra riesgos: Estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en una cadena de suministros, de manera que los riesgos de interrupción del suministro se puedan compartir. Por ejemplo una compañía puede incrementar sus reservas de componentes fundamentales, incluso puede compartir dichas existencias con otras compañías y dividir el valor de los inventarios 145145

Cadenas sensibles de suministro: Estrategias destinadas a responder con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversos de los consumidores. El proceso de fabricación responde a los pedidos y a la personalización del producto para satisfacer las necesidades especificas de los consumidores 146146

Cadenas de suministro ágiles: Estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores. Al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas del suministro compartiendo existencias y otros recursos de producción. 147147

148148

4.4 Logística Definición:
Planificación, organización y control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo. Objetivos: Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y al mínimo costo posible. Conseguir que los productos y los servicios adecuados estén en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. 149149

4.4.1 Actividades Logísticas
Las actividades dentro de la empresa se centran en tres tipos de procesos básicos: Proceso de aprovisionamiento: gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento. Proceso de producción: gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas. Proceso de distribución: gestión de materiales entre las plantas y los puntos de consumo. 150150

4.4.1. Actividades Logísticas en el aprovisionamiento y distribución
Actividad Logística Aprovisionamiento Distribución Proceso de pedidos Sí Gestión de inventarios Transporte Servicio al cliente No Compras Almacenamiento Planificación de productos Tratamiento de mercancías Gestión de información Fundamentales De apoyo 151151

4.4.2 Relación de la Logística empresarial
152152

4.4.3 Estrategias Logísticas y ciclo de vida del producto
Madurez Crecimiento Declive Introducción ESTRATEGIA INNOVACIÓN SERVICIO AL CLIENTE SERVICIO/COSTE LIDERAZGO EN COSTE VARIABLES COMPETITIVAS Disponibilidad de producto. Flexibilidad en volumen Innovación en gestión de pedidos pequeños Disponibilidad y fiabilidad de entregas Calidad uniforme de productos Flexibilidad a cambios del cliente Compromiso entre servicio al cliente y costo Calidad total de suministro Costo mínimo Nivel de servicio aceptable Calidad conforme 153153

5. JUSTO A TIEMPO JIT 09-Abr-2007 154154

5.1 Generalidades La operación Justo a Tiempo incluye:
Actividades que pretenden alcanzar una producción de gran volumen. Empleando los inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” donde son terminadas y pasan velozmente. Una operación justo a tiempo está sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que se necesite 155155

5.1 Generalidades: Preceptos Básicos
Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JIT: Eliminación del desperdicio Participación de los empleados en la toma de decisiones Participación de los proveedores Control Total de la Calidad 156156

5.2 Eliminación de Desperdicios
Eliminación del desperdicio: Aquello que excede el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (horas) que sean absolutamente esenciales para la producción. Desperdicios que se deben eliminar: El que se produce debido al exceso de producción. El que es derivado del tiempo de espera. El que resulta en el transporte. El que se observa en los inventarios. El que es consecuencia de los procesos. El que se refiere a los movimientos. El que resulta de los defectos de producción. 157157

5.2.1 Elementos para Eliminar el Desperdicio
Redes de fábricas enfocadas: Pequeñas plantas especializadas, integradas en forma vertical. Grupos de tecnología (GT): Agrupar en familias las partes similares. Ordenar en una célula de trabajo los procesos necesarios para fabricar esas partes. No transferir los trabajos de un departamento a otro, a trabajadores especializados. GT abarca todas las operaciones necesarias para fabricar una parte y agrupa las máquinas correspondientes. 158158

2. Grupos de tecnología (GT)
Departamentos especializados Células de trabajo 159159

5.2.1 Elementos para Eliminar el Desperdicio
La calidad en la fuente: Hacer las cosas bien desde la primera vez y cuando algo resulta mal, se detiene de inmediato el proceso o línea de montaje. Los trabajadores de la fábrica son sus propios inspectores y tienen la facultad de realizar el mantenimiento Producción Justo a Tiempo: Producir solo lo se necesita y cuando se necesita. 160160

Los Inventarios ocultan los problemas
Work in process queues (banks) Change orders Engineering design redundancies Vendor delinquencies Scrap Design backlogs Machine downtime Decision Inspection Paperwork backlog Inventarios 161161

5.3.1 Elementos para Eliminar el Desperdicios
Las cargas uniformes en la planta (heijunka): Determinar los tiempos de ciclo para ajustar los recursos que necesita para una cantidad precisa. Se establece un plan de producción y se ajusta la línea para que diariamente se produzca lo planeado. Sistemas de control de producción con kanbanes: “señal o tarjeta de instrucciones” Sistema que controla la producción o los inventarios a través de señales emitidas por un dispositivo 162162

5.3.1 Elementos para Eliminar el Desperdicios
Tiempos mínimos en los cambios de maquinaria Dado que el objetivo es producir lotes pequeños, es necesario preparar rápidamente las máquinas para poder producir los diversos modelos en la línea. 163163

5.4 Sistemas Kanban Definición: Tarjeta o registro visible.
Señal de comunicación de un cliente a un productor. Dos tipos de kanbans conocidos, P-kanbans (de producción) y T-kanbans (de transporte). Tipos: P-Kanbans T-Kanbans P-Kanban: autoriza a un proceso para producir un número fijo de productos hacia delante. T-Kanban: autoriza el transporte de un número fijo de productos hacia delante. Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales. 164164

5.4 Sistemas Kanban Withdrawal kanban Production kanban Material Flow
Storage Part A Machine Center Assembly Line Material Flow Card (signal) Flow Withdrawal kanban Production kanban 165165

5.4 Sistemas Kanban – Tarjetas duales
166166

5.4.1 Otras Alternativas Cuadros Kanban:
Cuadrados marcados sobre el suelo para señalar donde se debe almacenar el material. Cuando el cuadro está vacío, se autorizan las operaciones para entregar suministros para la producción. Sistemas de contenedores: El contenedor mismo sirve como señal. Un contenedor vacío se identifica con un aviso visible indicando que se debe volver a llenar. La cantidad de inventario se ajusta con quitar o colocar los contenedores. Pelotas de varios colores: En la planta de los motores Kawasaki, cuando la parte empleada para un submontaje está a punto de llegar al límite del proceso productivo, el armador coloca una bola de golf de color en un tubo para que ruede hasta el centro de máquinas que la suministra; esto indica al operador que parte debe fabricar a continuación. 167167

5.4.2 Cantidad de Kanbans K= Cantidad de pares de tarjetas Kanban D=Cantidad promedio de unidades demandadas en un periodo cualquiera L= Tiempo de Entrega para resurtir un pedido (expresado en la mismas unidades de la demanda) S= Existencias de reserva expresadas como un % de la demanda durante el tiempo de entrega C= Tamaño del contenedor Cada tarjeta o contenedor representa el tamaño mínimo del lote de producción que es abastecido. Es necesario determinar el tiempo de entrega “lead time” que tomaría producir un contenedor de partes. El lead time incluye tiempo de procesamiento, tiempos de espera y de transporte. 168168

Ejemplo Empresa: Tejicondor. Producto: Rollos de tela.
Los rollos son fabricados en lotes de 10 unidades, la célula puede responder a un pedido de un lote en 4 horas. Se fabrica aproximadamente 8 unidades en una hora y debido a la variabilidad del proceso se ha decido mantener de reserva un 10% del inventario que se requiere. En este se necesitan cuatro pares de tarjetas kanban y tendríamos cuatro contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos cuando se calcula k, se debe redondear la cifra porque siempre se debe trabajar con contenedores completos de partes. 169169

5.5 Otros Requerimientos JIT
Empleados Planes salariales. Grupos de trabajo. Subcontratación. Estilo administrativo tomando en cuenta la base. Círculos de calidad. Diseño del flujo de proceso Operaciones relacionadas. Balanceo de la capacidad. Rediseño del layout. Mantenimiento preventivo. Reducción del tamaño de lote. Reducción tiempo alistamiento. TQC Responsabilidad del trabajador. Cumplimiento características. Métodos de detección. Inspección automática. Proveedor Reducción de tiempos de entrega. Entregas frecuentes. Proyectos basados en requerimientos. Expectativas de calidad. 170170

6. Planeación de Requerimientos de Materiales
MRP 29-May-2007 171171

6.1 Generalidades Constituye la lógica para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para elaborar un producto. MRP proporciona el programa que especifica cuándo debemos pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes. Basado en un programa maestro de producción derivado de un plan agregado de producción. 172172

6.1.1 Beneficios Mantener un bajo nivel de inventario.
Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes. Reaccionar ante posibles imprevistos. Adelantar o retrasar trabajos en función de cambios en la fecha de entrega. 173173

6.2 Entradas Fundamentales al MRP
174174

6.2.1 Programa Maestro de Producción
Indica las cantidades del producto final que se deben fabricar, junto con las fechas previstas de entrega 175175

6.2.2 Lista de Materiales (BOM)
Descripción del producto final, indicando los componentes que forman parte de éste, así como la secuencia necesaria para su fabricación 176176

Example of MRP Logic and Product Structure Tree
Given the product structure tree for “A” and the lead time and demand information below, provide a materials requirements plan that defines the number of units of each component and when they will be needed Product Structure Tree for Assembly A Lead Times A 1 day B 2 days C 1 day D 3 days E 4 days F 1 day B(4) E(1) D(2) C(2) F(2) D(3) A Total Unit Demand Day A Day B (Spares) Day D (Spares) 177177 4 4

First, the number of units of “A” are scheduled backwards to allow for their lead time. So, in the materials requirement plan below, we have to place an order for 50 units of “A” on the 9th day to receive them on day 10. LT = 1 day 178178 5 5

Spares LT = 2 B(4) E(1) D(2) C(2) F(2) D(3) A
Next, we need to start scheduling the components that make up “A”. In the case of component “B” we need 4 B’s for each A. Since we need 50 A’s, that means 200 B’s. And again, we back the schedule up for the necessary 2 days of lead time. Spares LT = 2 4x50=200 B(4) E(1) D(2) C(2) F(2) D(3) A 179179 6 6

180 Finally, repeating the process for all components, we have the final materials requirements plan: B(4) E(1) D(2) C(2) F(2) D(3) A spares Part D: Day 6 180180 7 7

6.2.3 Registro de Inventarios
Contiene información sobre cada uno de los elementos que aparecen en la lista de materiales: Disponibilidad en el almacén Stock de seguridad Pedidos pendientes de recibir Tiempo de suministro y/o de fabricación Cálculo del lote 181181

6.3 Explosión de Necesidades
Cálculo de las necesidades netas de cada producto o componente y los pedidos planificados 182182

6.4 Salidas del Sistema MRP
Salidas Primarias: El plan de materiales: cantidades a fabricar o comprar y periodo en que se genera la necesidad Los informes de acción: para cada uno de los ítems, indica la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada de algún pedido. 183183

6.4 Salidas del Sistema MRP
Salidas Secundarias del Sistema MRP: Informe de las fuentes de necesidades El informe de necesidades del análisis ABC en función de la planificación El informe del material en exceso Informe del compromiso de compra Informe de análisis de proveedores 184184

6.5 Ventajas del Sistema MRP
Bajo nivel de existencias en proceso Seguimiento sobre las necesidades de materiales Conocimiento de los tiempos de producción Respuesta ágil sobre los requerimientos de los clientes 185185

6.6 Requisitos de un Sistema MRP
Ordenadores y software necesario Tener de forma precisa y actualizada de: PMP Lista de Materiales Registro de inventarios Base de datos integrada 186186

7. Planeación de los Recursos de las Empresas - Enterprise Resource Planning Systems
06-Jun-2007 187187

7.1 Generalidades Software que integra aplicaciones en contabilidad, ventas, producción, logística y otras que posea la empresa La integración de la información se logra mediante una base de datos que comparte todos los programas de las aplicaciones Se logra agilidad y unificación en la información, alcanzado ahorros significativos al interior de la compañía 188188

7.1.1 Beneficios Información en línea, disponible para toda la compañía Unificación del sistema información Programación de acuerdo a las necesidades del cliente Agiliza los tiempos operativos Gestión en tiempo real 189189

7.2 SAP SAP AG es una empresa alemana, líder mundial en ventas de software ERP Su producto estrella es R/3, el cual consta de cuatro módulos básicos: Contabilidad Financiera Recursos Humanos Manufactura y Logística Ventas y Distribución 190190

Funciones de SAP R/3 R/3 System Functional Components Financial
Sales & Distribution Human Resources Manufacturing & Logistics Financial Accounting 191191

MAPA DE SOLUCIÓN mySAP ERP:
192192

7.2.1 Contabilidad Financiera
Incluye 3 categorías básicas: Finanzas (FI): Cuentas por Pagar Cuentas por Cobrar Libro mayor general Inversiones de capital Control (CO): Estimación de costos Centro de costos Centro de utilidades Costos de las actividades ABC Administración de Activos (AM): Administración de todo tipo de activos (fijos, activos arrendados y bienes raíces) Administración de inversiones de capital Tesorería 193193

7.2.2 Recursos Humanos Permite administrar, programar, remunerar y contratar, incluye: Nómina Administración de beneficios Administración de datos solicitantes Planeación de desarrollo del personal Planeación de la fuerza de trabajo Planeación de turnos y horarios Administración de tiempos Contabilidad de viáticos 194194

7.2.3 Manufactura y Logística
Categoría más grande y compleja, posee cinco elementos básicos: Administración de materiales (MM) Mantenimiento de la planta (PM) Administración de la calidad (QM) Planeación y control de la producción (PP) Administración de proyectos (PS) 195195

Administración de materiales: Abarca todas las tareas de la cadena de suministro Planeación basada en el consumo Adquisiciones Evaluación de proveedores Administración de inventarios y almacén Soporte electrónico para la entregas justo a tiempo 196196

Mantenimiento de la planta: Planeación y ejecución de las reparaciones Mantenimiento preventivo Informes de costos y cumplimiento Administrar y medir las actividades de mantenimiento 197197

Administración de la calidad: Planeación e instrumentación de los procedimientos para el aseguramiento de la calidad Se basa en la norma ISO: 9001 para la administración de la calidad Integrada en los procesos de producción y compras 198198

Planeación y control de la producción: Planeación para equilibrar la capacidad y los requerimientos Planeación de los requerimientos de materiales Presupuestos de productos Explosión de productos Interfase de diálogo CAD Administración de cambios de ingeniería 199199

Administración de Proyectos: Permite montar, administrar y evaluar proyectos grandes y complejos Planear y monitorear fechas y recursos Administra la secuencia de actividades 200200

Ventas y Distribución: Administración de clientes Administración de ordenes de venta Administración de la distribución Control de exportaciones Procesamiento de facturación, cobranza y reembolso 201201

8. Sistemas de Producción Integrados
13-Jun-2007 202202

8.1 Sistemas de Manufactura Celular (CMS)
Enfoque de abajo hacia arriba, es decir, analiza los componentes del sistema. La producción está organizada alrededor de una célula de manufactura o ensamble. Se basa en el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos. Un conjunto de células independientes forma un Sistema de manufactura Celular (CMS) Integración parcial: integración únicamente al interior de cada célula. Sistema de manufactura celular ligado: células integradas por algún tipo de flujo de material, se logra una integración completa. 203203

8.1.1 Tecnología de grupos Concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseño, de proceso, programación y planeación de uso de las instalaciones. Las partes similares forman una familia que posee características de diseño o manufacturas análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace posible las economías de escala, de la producción en masa, tanto en términos de costos como de calidad. 204204

8.1.2 Célula con personal Dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen procesos similares. Los operadores de la célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de máquinas. Distribuida en forma de U, en el centro los trabajadores multifuncionales realizan las operaciones. La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula al disminuir tiempos de preparación y utilizando sistema de jalar. 205205

8.1.2 Célula con personal 206206

8.1.3 Célula sin personal El trabajador multifuncional es sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula. La integración física se logra a través de la distribución, ya sea en forma de U o circular. La integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general un computador que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de producción al controlador de la célula y después monitorearlo. 207207

8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS)
Integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computador. Busca tener una planta que responda rápida y económicamente a los cambios en su ambiente operativo. Mezcla de productos. Volúmenes de producción. Descompostura de equipos, etc. Requerimientos: Automatización programable. Manejo de materiales automatizado. Control por computador. Sistemas de comunicación eficientes. 208208

No está controlado por la tecnología disponible sino por la necesidad de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado. Red de comunicaciones y control computarizado: Elemento clave y complejo al implantar la planeación y control de la producción integrados en un sistema de manufactura flexible. Controla la planta junto con los aspectos de control de producción y programación. El software de control debe incluir algún algoritmo para la planeación y el control de la producción integrados. Recolección y reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en los datos, los sistemas deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado. 209209

210210

8.3 Manufactura Integrada por Computador (CIM)
Filosofía de administración que usa computadoras, comunicaciones y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. Busca obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo; mediante la integración global del negocio. Enfoque de producción de volumen y variedad media. Tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible. Basado en un computador e incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción. Todas las funciones de producción ligadas a una gran base de datos en computadora, y se permite al acceso a estos datos a los diferentes usuarios en la organización. 211211

8.4 Beneficios de los Sistemas de Producción Integrados
Reducción en los Tiempo de entrega. Flexibilidad en la programación de producción. Inventario en proceso reducido. Tiempo de preparación menor. Menores requerimiento de espacio en planta. Mejor calidad. Calidad consistente. Control administrativo mejorado. 212212

GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura-

Presentaciones similares

Presentación del tema: "GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura-"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback

Iniciar la sesión

Autorizarse a través de una red social:

GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura-

Presentaciones similares

Presentación del tema: "GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura-"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback