Dr. Enrique Benjamín Franklin

Presentación del tema: "Dr. Enrique Benjamín Franklin"— Transcripción de la presentación:

1 Dr. Enrique Benjamín Franklin
Universidad Nororiental Privada “GRAN MARISCAL de AYACUCHO” Dr. Enrique Benjamín Franklin Licenciado en Administración de Empresas, Diplomado en Docencia Universitaria y Maestría en Administración Pública por la UNAM. Magister en Gestión Educativa de Iberoamérica y Magister en Gestión Pedagógica de Iberoamérica por el Consejo Iberoamericano en Honor a la Calidad Educativa. Diplomado en Rendición de Cuentas, Auditoría y Fiscalización Superior por el Instituto Nacional de Administración Pública. Doctorado Honoris causa en Administración por la Universidad Dr. Andrés Bello. Vida Gremial, Empresarial y Académica Consejero Técnico de la FCA, UNAM, Secretario General Técnico, Vicepresidente Técnico y Asesor de la Presidencia Nacional de la Federación Nacional de Colegios de Licenciados en Administración entre 1995 y 2002. Certificación Profesional, 1999. Docente en la FCA, UNAM (1991 a la fecha), Universidad del Nuevo Mundo ( ), Universidad Iberoamericana ( ), Universidad Intercontinental ( ) y Universidad Anáhuac del Sur ( ). Formación académica Licenciado en Administración de Empresas por la Facultad de Contaduría y Administración, UNAM. Diplomado en Docencia universitaria, FCA, UNAM Magister en Gestión Educativa de Iberoamérica, CIHCB. Magister en Gestión Pedagógica de Iberoamérica, CIHCB. Doctor Honoris Causa en Administración, Universidad Dr. Andrés Bello. Diplomado en Rendición de Cuentas, Auditoría y Fiscalización Superior, Instituto Nacional de Administración Pública. Libros escritos y publicados McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Organización de empresas. Organización y métodos, Un enfoque competitivo. Pearson Educación de México S.A. de C.V. Auditoría Administrativa, Evaluación y Diagnóstico Empresarial. Comportamiento Organizacional, Enfoque América Latina. International Thomson Editores S.A. de C.V. Lecturas Clásicas de Administración Mexicana. Administración Mexicana en Movimiento. Miguel Angel Porrúa, Grupo Editor/Universidad Anáhuac del Sur Casos empresariales 2004.

2 Evaluación y Diagnostico Empresarial
Universidad Nororiental Privada “GRAN MARISCAL de AYACUCHO” Evaluación y Diagnostico Empresarial Dr. Enrique Benjamín Franklin

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4 Evaluación y Diagnóstico Empresarial

5 La mecánica de trabajo desarrollada para diagnosticar y evaluar un negocio plasma los conceptos y los alinea con la realidad a partir de un juego de metodologías que interrelacionan todas las variables que inciden en un proceso de toma de decisiones puntual, estructurado y práctico para crear valor en una organización.

6 El juego de ideas consolida los planteamientos, a través de una constante entrada y salida de lo concreto a lo abstracto y viceversa, lo que permite convertir efectivamente los criterios derivados de la aplicación de una auditoría administrativa en soluciones empresariales.

7 En función del objetivo central de transformar una técnica de alto calibre en una poderosa herramienta de estrategia orientada al énfasis en los resultados más que el en proceso, sienta las bases para evaluar su impacto transversal correlacionando el comportamiento de una organización con sus grupos de interés para lograr un cambio en los valores de una cultura de gestión por resultados.

8 Marco de actuación

9 ELEMENTOS ESPECÍFICOS
Áreas de aplicación PROCESO ADMINISTRATIVO ELEMENTOS ESPECÍFICOS PLANEACIÓN Visión Misión Objetivos Metas Estrategias / tácticas Procesos Políticas Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizontes DIRECCIÓN Liderazgo Comunicación Motivación Grupos y equipos de trabajo Manejo del estrés, el conflicto y la crisis Tecnología de la información Toma de decisiones Creatividad e innovación Adquisiciones Almacenes e inventarios Asesoría externa Asesoría interna Coordinación Distribución del espacio Exportaciones Globalización Importaciones Informática Investigación y desarrollo Marketing Operaciones Proveedores Proyectos Recursos financieros y contabilidad Servicio a clientes Servicios generales Sistemas ORGANIZACIÓN Estructura organizacional División y distribución de funciones Cultura organizacional Recursos humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos técnicos CONTROL Naturaleza Sistemas Niveles Proceso Áreas de aplicación Herramientas Calidad

10 Alcance Naturaleza jurídica Relaciones de coordinación
Criterios de funcionamiento Estilo de administración Enfoque estratégico Proceso administrativo Giro industrial Sector de actividad Ámbito de operación Tamaño de la empresa Número de empleados Relaciones de coordinación Desarrollo tecnológico Sistemas de comunicación e información Nivel de desempeño Trato a clientes (internos y externos) Entorno Productos y/o servicios Sistemas de calidad

11 Cobertura Normativa Mercado Administrativa Ubicación geográfica
Acta constitutiva Ley que ordena la creación de la organización Reglamento interno Reglamentación específica Leyes generales, orgánicas y federales relacionadas con el funcionamiento de la organización Tratados y convenios Decretos y acuerdos Normas (nacionales e internacionales) Oficios circulares Mercado Productos y/o servicios Áreas Población Ingresos Factores limitantes Comportamiento de la demanda Situación actual Características Situación futura(proyectada) Comportamiento de la oferta Análisis del régimen de mercado Situación futura(previsible) Índices de precios Administrativa Organigramas Manuales administrativos Sistemas de información y certificación Cuadros de distribución del trabajo Estadísticas de trabajo Plantilla de personal Proyectos estratégicos Inventarios de mobiliario y equipo Redes para el análisis lógico de problemas Sociogramas Indicadores financieros y de gestión Estudios de mejoramiento Auditorias administrativas previas Ubicación geográfica Localización Orden espacial interno Características del terreno Cercanía con el mercado (clientes y proveedores) Distancias y corto de transporte Alternativas de conexión con unidades nuevas Justificación en relación al tamaño y procesos

12 Cobertura (cont) Estudios financieros Comportamiento del consumidor
Recursos financieros para inversión Análisis y proyecciones financieras Programas de financiamiento Evaluación financiera Creación de valor Comportamiento del consumidor Cultura Estratos sociales o nivel socioeconómico Grupos de referencia y convivencia (baby boom, generación “x”, generación “y” y nexters) Familia Ciclo de vida del consumidor Factores internos de influencia (percepción, aprendizaje y motivación) Proceso de compra (necesidad sentida, actividad previa, decisión y sentimiento posterior) Situación económica Sistema económico Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economía Aspectos sociales Variables demográficas Relaciones con el exterior

13 Capacidades distintivas
Forma de generar habilidades distintivas Uso de recursos tangibles e intangibles Creación de valor y la rentabilidad Manejo de la cadena de valor Contexto de la estructura organizacional Sistemas de control estratégico

14 Selección estratégica
Estrategia internacional, para tratar de crear valor a través de la transferencia de capacidades o productos valiosos de los que carecen los competidores en los mercados en el extranjero Estrategia multinacional, para desarrollar un modelo de negocios con la idea de obtener la máxima respuesta a nivel local Estrategia global, para aumentar la rentabilidad mediante bajos costos a escala global Estrategia trasnacional, para lograr de manera conjunta la reducción de costos, la generación de respuestas a nivel local y la transferencia de capacidades al aprendizaje global.

15 Negocios

16 Plan de negocios Portada Resumen ejecutivo
Resumen ejecutivo Industria, cliente meta y análisis de la competencia

17 Portada Nombre logotipo eslogan información de contacto,
número de ejemplar

18 Resumen Ejecutivo Descripción de la oportunidad
Descripción de la oportunidad Explicación del concepto de negocio Panorama de la industria Mercado meta Ventaja competitiva que se espera lograr en el mercado Aspectos financieros de la oportunidad

19 Industria, cliente, meta y análisis competencia
Explicar la oportunidad y demostrar que existe un mercado importante que atender Describir la industria en general en que se competirá (tamaño, ritmo de crecimiento, tendencias y principales participantes) Identificar segmentos de la industria Describir a detalle el nicho de mercado en el que se planea participar.

20 Descripción de la Empresa
Definir la historia de la empresa Especificar sus objetivos Cambios registrados en su estructura o composición jurídica Logros significativos Habilidades distintivas Naturaleza y actividad básica Productos o servicios Clientes

21 Plan de producto o servicio
Productos o servicios que genera Ventajas competitivas Estrategia para llenar los vacíos en el mercado

22 Plan de marketing Forma de llegar y atender a clientes en el mercado
Forma de llegar y atender a clientes en el mercado Métodos para identificar y atraer clientes Estrategias para la fijación de precios Enfoque de ventas y fuerza de ventas Promociones y publicidad Canales de distribución.

23 Plan de operaciones y desarrollo
Forma en que se generan los productos o servicios

24 Equipo Gerencial Equipo gerencial de alto nivel

25 Riesgos críticos Riesgos asociados a la iniciativa de negocios (falta de aceptación en el mercado). contraataque de la competencia, elevación de gastos aumento de tiempo financiamiento inadecuado regulaciones gubernamentales.

26 Oferta Indica al accionista cuánto dinero es necesario, cuándo y cómo se utilizará

27 Estrategia de salida Opciones para recuperar la inversión
Opciones para recuperar la inversión Rendimiento de la inversión

28 Plan de financiaciamiento
Proyección de la posición financiera Estados proforma Apéndices y documentos de apoyo Currículo de inversionistas, propietarios y gerentes Fotografías de productos e instalaciones Estudios de investigación de mercados

29 Apéndices y documentos de apoyo
Currículo de inversionistas, propietarios y gerentes Fotografías de productos e instalaciones Estudios de investigación de mercados

30 Diagnóstico y evaluación

31 Diagnóstico y evaluación CONTEXTO
Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica (resultados de la evolución de la organización en el tiempo). Alineación de la estrategia con la estructura (análisis de congruencia entre las estrategias para lograr una ventaja competitiva y el diseño organizacional). Enfoque transversal (convergencia o corresponsabilidad de varios programas, políticas e instituciones para lograr resultados bajo una estrategia de enfoque). Administración de la tecnología y la innovación (gestión de la aplicación sistemática de recursos, conocimiento y tecnología para generar nuevos procesos, productos y servicios).

32 Diagnóstico y evaluación DESEMPEÑO
Evaluación (valoración objetiva de la gestión bajo los principios de verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores financieros y de gestión para conocer el impacto social y económico del desempeño de la organización). Matriz de indicadores (análisis de la secuencia objetivos/metas, procesos, bienes y servicios, resultados e impacto). Modelos de toma de decisiones (nivel de efectividad en la aplicación de modelos para fortalecer el proceso de toma de decisiones). Relaciones interinstitucionales (líneas de acción y coordinación con otras organizaciones en los sectores productivos público, social y privado que inciden en los procesos internos).

33 Diagnóstico y evaluación ESTRATEGIA COMPETITIVA
Proceso de administración estratégica (Grado de efectividad en la aplicación racional de recursos que efectúa la organización para alcanzar la competitividad estratégica). Selección estratégica (consistencia de las estrategias que la organización emplea para ingresar y competir en mercados internacionales). Alternativa estratégica (puntualidad de los enfoques e iniciativas que la organización implementa para atraer clientes, resistir las presiones competitivas y fortalecer su posición en el mercado). Análisis del gap estratégico (examen del vacío que existe entre la posición estratégica actual de la organización y la posición deseada).

34 Diagnóstico y evaluación PERSPECTIVAS
Oportunidades de crecimiento (revisión de las iniciativas y acciones para impulsar el desarrollo de la organización). Cultura y liderazgo (proyección de la programación mental colectiva y de las presunciones básicas que conforman la cultura organizacional y la forma de marcar el rumbo para lograr un desempeño superior). Administración del cambio (medida en que la organización ha creado una coalición poderosa para desarrollar la visión del cambio y la estrategia para anclarlo a la cultura corporativa). Calidad de vida de la organización (sentido de pertenencia que ha desarrollado la organización en sus integrantes en base a la calidez y gentileza de su trato).

35 Indicadores

36 Modelo lógico

37 Cuantificación de impactos
Si se entiende por impacto, el cambio o conjunto de cambios duraderos que producen valor agregado a los productos, servicios, procesos y tecnologías. La evaluación del impacto, a partir de su propia concepción de cubrir el espacio existente entre la gestión y su resultado, demanda un conocimiento profundo y una estrategia de medición e innovación para transformar los insumos en objetos con capacidad de potenciar la percepción de los beneficios y cobertura de programas, proyectos y procesos.

38 Ingeniería de negocios

39 Concepto La ingeniería de negocios está enfocada a resolver problemas en la empresa desde una perspectiva sistémica, modelando y analizando las complejas interrelaciones entre recursos, personas e información, e integrando el conocimiento cuantitativo, cualitativo y analítico con un sentido de los negocios.

40 Criterios de una ingeniería de negocios eficaz
Algunos estudios sugieren que los criterios básicos para evaluar una ingeniería de negocios son: claridad en el planteamiento consistencia interna impacto motivacional compatibilidad con el entorno disponibilidad de recursos congruencia con los valores institucionales horizonte temporal adecuado aplicabilidad.

41 Criterios de una ingeniería de negocios eficaz

42 Criterios de una ingeniería de negocios eficaz
Algunos estudios sugieren que los criterios básicos adicionalmente, deben abarcar factores y elementos estructurales como:

43 1. Objetivos claros y decisivos
¿Se dirigen todos los esfuerzos al claro logro de objetivos (metas) para asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la organización frente a sus contrincantes?

44 2. Conservar la iniciativa
¿Preserva la ingeniería de negocios su libertad de acción, establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?

45 3. Concentración ¿Permite concentrar el poder superior en el lugar y el momento decisivos?

46 4. Flexibilidad ¿Fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad?

47 5. Liderazgo coordinado y comprometido
¿Engendra un liderazgo responsable y comprometido con cada una de sus metas principales?

48 6. Sorpresa ¿Considera durante su preparación o ejecución la velocidad, el silencio y la inteligencia para tomar la iniciativa en momentos inesperados?

49 7. Seguridad ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas por parte de la competencia?

50 Estrategia para el manejo de la ingeniería de negocios

51 Estrategia para el manejo de la ingeniería de negocios
El manejo de la ingeniería de negocios implica conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio que requiere amalgamar dedicación, experiencia, compenetración con los recursos, toque personal, dominio del detalle, así como sentido de la armonía y de la integración.

52 Administración de la estabilidad Administrar un negocio es en gran medida administrar la estabilidad, no el cambio. Entonces, administrar un proceso de ingeniería de negocios no es tanto una promoción del cambio en general, sino saber cuándo promoverlo.

53 Detectar la discontinuidad
Los ambientes no cambian de modo regular u ordenado. El desafío real cuando se modela una estrategia de cambio radica en la detección de las sutiles discontinuidades que pueden minar una organización en el futuro. Tales discontinuidades son inesperadas e irregulares, esencialmente sin precedentes y pueden ser atacadas sólo por mentes que están sincronizadas con los patrones existentes y, a la vez, son capaces de percibir importantes carencias de ellos. Por lo tanto, el punto crítico consiste en administrar dentro de una orientación estratégica capaz de percibir la discontinuidad ocasional. La habilidad para realizar este tipo de cambio de pensamiento tiene más que ver con un modelo mental (la forma en que uno ve y entiende el mundo. Son un marco de referencia de nuestros procesos mentales cognitivos) y con el involucramiento, más que con la técnica analítica.

54 Conocimiento del negocio
El tipo de conocimiento asociado al pensamiento estratégico no es el conocimiento intelectual, no son reportes analíticos o hechos y cifras abstractas; se trata de un conocimiento personal, de comprensión íntima. Los hechos son accesibles a cualquier persona, no así este tipo de conocimiento: sabiduría es la palabra que mejor lo describe. Pero sabiduría es una palabra que se ha perdido en las burocracias que hemos implantado nosotros mismos, por lo que debemos de retomar la capacidad de observar y apreciar ese “hilo fino” que otras personas no advierten.

55 Administración de los patrones
La clave de la administración de un negocio radica en la habilidad de detectar todo tipo de patrones y ayudar a que éstos tomen forma. De manera que el manejo inteligente del negocio consiste no sólo en crear estrategias específicas, sino efectuar su seguimiento en cualquier parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.

56 Conciliación del cambio y la continuidad
Es conveniente que los nuevos patrones se conserven en revisión hasta que la organización esté lista para un cambio estratégico o, cuando menos, un período de divergencia.

57 “la vida se vive hacia delante, pero se comprende hacia atrás” .
Kierkegaard Los negocios pueden vivir la estrategia en el futuro, pero la entenderán por medio del pasado.

58     Muchas gracias! Enrique Benjamín

59 Enrique Benjamín FRANKLIN Portal: Correo electrónico: Blog: Twitter:
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