Administración Exitosa de Proyectos Tecnológicos

Administración Exitosa de Proyectos Tecnológicos
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN División de Estudios de Posgrado Maestría en Administración de la Tecnología Alumnos: Guzmán Maribel, Gervacio J Inés Serrano Karla, Zamora Tanya, Pulido Adrian Cabrera Antonio Administración Exitosa de Proyectos Tecnológicos Parte 2 “Las personas: la clave para el éxito del proyecto”

EL GERENTE DE PROYECTO Maribel Guzmán

Creación del equipo y administración del proyecto
Karla Serrano

Creación de compromiso
¿Equipo?: Grupo de personas que trabajan para lograr una meta común. Reunir un grupo de personas para trabajar no es crea un equipo. ¿Éxito?: Radica en las personas; gerente y el equipo del proyecto. Creación de un equipo: Unido y motivado. Habilidad esencial en la administración de proyectos. G: Ayudar a los integrantes a desarrollarse y crecer: Convertirse en un equipo unido y efectivo Gerente e integrantes del equipo son los responsables de que suceda. Los errores: Un trabajo deficiente de creación de equipos. Los integrantes no saben lo sobre los trabajos de los demás: No aprecian contribuciones de los otros. Los gerentes: No dedican tiempo necesario a notificar responsabilidades. No ayudan a los integrantes a crecer y avanzar profesionalmente. No hay retroalimentación sobre el desempeño del trabajo.

Equipo efectivo de proyectos
La efectividad hace la diferencia entre el éxito y el fracaso ¿Equipo de proyectos efectivo? = Definición clara de: Alcance, Nivel de calidad, Presupuesto y Programa Comprensión clara del objetivo del proyecto: Todos tienen la misma visión del resultado y de los beneficios. Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona: Se sabe que se espera de sus resultados: PQ. Participaron en el desarrollo de los planes del proyecto. Los conocimientos, habilidades y contribuciones son apreciados. Se acepta la responsabilidad de llevar a cabo su parte del proyecto. Orientación hacia resultados Los integrantes sienten un fuerte compromiso para lograr el objetivo. Entusiasmo y deseo de dedicar tiempo y energía para tener éxito: Disposición a trabajar horas adicionales, o fines de semana, o no salir a comer. Alto grado de Cooperación y Colaboración: Comunicación abierta, franca y oportuna. Se comparte información, ideas y sentimientos.

Equipo efectivo de proyectos
Alto grado de Cooperación y Colaboración (continuación): Cada integrante actúan como recursos para los demás: Todos quieren ver que el resto tengan éxito en sus tareas Disposición a ayudarse y respaldarse mutuamente. Dan y aceptan retroalimentación y crítica constructiva. El equipo es creativo en la solución de problemas y oportuno al tomar decisiones. Alto grado de Confianza: Se comprenden la interdependencia: Cada integrante es importante para el éxito del proyecto. Se confía en que todos harán lo que dicen que harán, con el nivel de calidad esperado. Los integrantes del equipo se preocupan por los demás. Se aceptan las diferencias y se sienten libres de ser ellos mismos. Se expresan con libertad. El conflicto no se reprime: Se resuelven mediante la retroalimentación constructiva y oportuna. Como una oportunidad para el crecimiento y aprendizaje.

Creación de compromiso
El compromiso: fuentes de dificultad para el gerente de proyectos. Necesario para el cumplimiento de los objetivos. Gerente: Comportamiento de respaldo: creación de un compromiso global: Identificar actividades/metas y asignar prioridades. Tiempo y recursos. Ser un modelo de desempeño para el equipo. Recompensar la contribución y el cumplimiento de los compromisos. Manejar adecuadamente acciones/comentarios de actitudes negativas. Comportamiento innovador: crea oportunidades y deseo de exceder las expectativas y metas: Buscar mejorías en diseño, desempeño y costos. Impulsar expectativas de los integrantes del equipo: No limitar su desempeño. Crear un ambiente abierto y flexible. Respaldar la aceptación de riesgos en forma responsable. ¿Cómo?: Desarrollar relaciones personales entre los integrantes del equipo Tiempo, curiosidad por la otra persona

Desarrollo y Efectividad
PERO: Desacuerdos entre los integrantes, asignación al mismo equipo de personas que nunca han trabajado juntas. Solución: Aceptar mutuas diferencias y participar en actividades de interés. 4 Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo Formación, De tormentas, Adaptación y Desempeño Formación Transición de ser una persona individual a formar parte del equipo: se comienzan a conocer. Los integrantes: Tienen expectativas positivas y están deseosos de iniciar el trabajo a realizar. Dependen del gerente para que les proporcione dirección y estructura. Hacen muchas preguntas: ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Quiénes son los otros miembros del equipo? ¿Cómo son?

Formación (continuación)
El gerente: Comunicar con claridad el objetivo Definir y planear las tareas. Propiciar participación del equipo en desarrollar los planes del proyecto. Establecer la estructura: Definir procesos y procedimientos para la operación del equipo. Canales de comunicación, aprobaciones y el papeleo. Exponer las limitaciones del proyecto: Alcance, nivel de calidad, presupuesto y el programa. Discutir la integración del equipo: Razones por las que se seleccionaron los integrantes del equipo. Sus habilidades y conocimientos complementarios. El papel de cada persona para lograr el objetivo del proyecto. Crear una visión del resultado exitoso y del beneficio.

Etapa de Tormentas Objetivo más claro.
Sentimientos de frustración, enojo y hostilidad. Surge el conflicto y aumenta la tensión. La motivación y la moral son bajas. Los integrantes: Aplicación de sus habilidades en las tareas asignadas. La realidad diferente a las expectativas iniciales. Tareas más extensas o difíciles. Restricciones de costo. Descontentos con la dependencia del gerente. Reacciones negativas: procesos de operación y procedimientos. Dudas sobre sus responsabilidades con relación a los demás. El gerente : Ejercer su autoridad: En un grado menor que en la etapa de formación. Proporcionar un ambiente de comprensión y respaldo: Expresar preocupaciones. Proporcionar asesoría y fomentar la solución de conflictos. Aclarar y definir las responsabilidades individuales y grupales. Hacer participar al equipo en solución de problemas. Compartir la toma de decisiones dando autoridad al equipo. Reconocer y tolerar cualquier descontento expresado: No a la defensiva/personal.

Adaptación Conflictos interpersonales=Resueltos. El nivel de conflicto es inferior. Relaciones integrantes-gerente: estabilizado. Los procedimientos del proyecto: mejoran y modernizan. Control & toma de decisiones se transfieren del gerente al equipo. El desempeño del trabajo se acelera y aumenta la productividad. Los integrantes: Reducción del descontento: Expectativas ajustan a la realidad: trabajo, recursos y limitaciones. Se sienten aceptados como parte del equipo . Apreciación de la aportación de todos. Se desarrollar la confianza unos con otros. Aumenta la cooperación: Comparten información, ideas y sentimientos. Proporcionan y solicitan retroalimentación. Libertad de expresar emociones y críticas. El gerente: Minimiza su autoridad. Asume un papel más de respaldo. Expresar su reconocimiento al equipo por los avances que se están logrando.

Desempeño La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y oportuna. El equipo: Altamente comprometido y deseoso de lograr el objetivo del proyecto. Nivel de desempeño: Alto. Sensación de unidad y orgullo en sus logros. Forman sub-equipos para resolver problemas y aplicar soluciones. Los integrantes: Trabajan individualmente o en subequipos temporales. Alto grado de interdependencia: Colaboran y se ayudan unos a otros. Satisfacción según se realizan progresos y se reconocen El gerente: Delega por completo la responsabilidad y la autoridad Se concentra en ayudar a ejecutar el plan del proyecto: Con relación al: Presupuesto, programa y alcance. Otorgar reconocimiento a los integrantes Respaldando el crecimiento y desarrollo profesional de los integrantes

Nivel de efectividad - Barreras
METAS NO CLARAS: El gerente necesita: Crear una visión del resultado y el beneficio que proporcionará el proyecto. Claridad el objetivo, alcance, nivel de calidad, presupuesto y programa. Asegurarse que todos la comprendan. (Información por escrito). Discutir el objetivo. Decirlo, escribirlo, distribuirlo y repetirlo con frecuencia. DEFINICIÓN NO CLARA DE LOS PAPELES Y RESPONSABILIDADES: ¿Ambigüedad? El gerente: Reunirse con cada uno de los integrantes. Por qué fue seleccionado, cuál es su papel, lo que se esperan de él. Explicarle cómo se relacionan con lo esperado de los otros compañeros. Los integrantes deben sentirse en libertad para preguntar. Identificar las tareas de cada uno de los integrantes. Utilizar herramientas: Una estructura de división del trabajo Los integrantes vean las tareas del equipo, secuencia/impacto/relación con el resto

CARENCIA DE ESTRUCTURA DEL PROYECTO Problemática de los integrantes: Sienten que están trabajando en una dirección diferente No hay procedimientos establecidos para la operación del equipo. El gerente: Hacer que el equipo participe en el desarrollo del plan del proyecto. Establecer, desde un principio procedimientos preliminares de operación: Canales de comunicación, aprobaciones y requisitos de documentación. Explicar y proporcionarlos por escrito. Insistir en su seguimiento. Uso de una herramienta para mostrar el trabajo de cada integrante. CARENCIA DE COMPROMISO El gerente necesita: Explicar a cada persona la importancia de su papel y cómo contribuye al éxito. Preguntar a los integrantes cuáles son sus intereses personales y profesionales: La asignación del proyecto ayude a satisfacer esos intereses. Determinar lo que motiva a cada persona: Crear un ambiente donde existan estas motivaciones. Reconocer logros individuales.

COMUNICACIÓN DEFICIENTE. Ocurre cuando: Los integrantes no saben que sucede en el proyecto. Las personas no comparten información. El gerente debe: Hacer reuniones periódicas y revisar la situación del proyecto. Solicitar informes sobre la situación del trabajo de cada quien. Estimular las participaciones y las preguntas. Mantener actualizados los documentos del proyecto: Planes, presupuestos, programas e informes. Animar al equipo para compartir información, colaborar y solucionar problemas. Ubicar físicamente a todos los integrantes del equipo: Mejorar la comunicación. LIDERAZGO DEFICIENTE El gerente debió: Establecer ambiente de libertad de expresión y retroalimentación. No represalias. Solicitar periódicamente retroalimentación del equipo: ¿Qué tal lo estoy haciendo? ¿Cómo puedo mejorar mi liderazgo? Preguntar por sugerencias para mejorar sus habilidades de liderazgo. Seguimiento. Capacitación adicional , Cambio de su comportamiento Modificar procedimientos del proyecto.

COMPORTAMIENTO DISFUNCIONAL Hostilidad, exceso de bromas, comentarios personales despectivos. El gerente debe: Reunirse con esta persona. Señalar comportamiento inconveniente e inaceptable. Expresarle que podría separarse del equipo del proyecto. Ofrecer entrenamiento, seminario de capacitación o asesoría, si ello resulta apropiado. Se requiere de un sentido de responsabilidad. Trabajo intenso, apertura de mente y el deseo de desarrollarse más. El gerente tiene la responsabilidad final por el éxito de un proyecto: Cada miembro del equipo comparte esa responsabilidad. Ayudar a crear y fomentar un ambiente positivo y efectivo. Integrante efectivo del equipo

Integrante efectivo del equipo
Los integrantes efectivos: Planean, controlan y son responsables por su trabajo. Tienen altas expectativas de sí mismos. Cumplen dentro del presupuesto y antes de lo programado. Administran bien su tiempo. Hacen que ocurran las cosas, no solo dejan que ocurran. Se enorgullecen de hacer un trabajo de calidad: No esperan a que alguien haga parte de su trabajo descuidado o incompleto. Cuentan con que todos los demás realizarán sus trabajos con calidad y a tiempo. Colaboran y se comunican. No se quedan esperando a que les pregunten. Respetan los puntos de vista de otros. No permiten que el orgullo, terquedad o arrogancia eviten la colaboración, la cooperación y el compromiso. Toman la iniciativa: Comunicándose con sus compañeros/gerente en una forma clara, oportuna y sin ambigüedades. Se sienten responsables de identificar problemas y resolverlos, incluso si está fuera de su área de responsabilidad.

Creación del equipo Responsabilidad del gerente y del equipo.
"Es fácil conseguir los jugadores. La parte difícil es hacer que jueguen juntos". Responsabilidad del gerente y del equipo. Ayudar a establecer un ambiente de apertura y confianza. Socialización entre los integrantes. Entre mas se conozcan se impulsa el surgimiento del equipo. Ubicar a todos los integrantes en una misma área de la oficina. Comunicación personal, crear amistades, evitar: "nosotros contra ellos". Organizar actos sociales con el fin de aliviar el estrés. Comida informal en la sala de conferencias, día de campo con las familias. Evitar que se formen grupitos. Reuniones diferentes de las destinadas para el proyecto. Para discutir: ¿Cómo se está trabajando? ¿Qué barreras están obstaculizando el trabajo? ¿Qué hacer para superar estas barreras? ¿Qué hacer para mejorar el trabajo en equipo? El gerente debe ser tratado como un igual: No proporcionar respuestas y no hacer valer la autoridad de su puesto. Es una reunión del equipo, no una reunión del proyecto. Sólo se deben tratar temas relacionados con el equipo, no temas del proyecto.

Conflicto en los proyectos
Son inevitables. Pueden ser beneficiosos. Oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas, mejores soluciones a problemas, aprender y trabajar en equipo. Discusión al inicio del proyecto.

Fuentes de conflicto Alcance de trabajo. Asignaciones de recursos.
Como, cuanto trabajo hacer y con que calidad. Asignaciones de recursos. Personas asignadas, cantidad de recursos. Programa. Orden al hacer el trabajo o duración. Costo. Cuanto debe costar el trabajo

Fuentes de conflicto Prioridades Temas organizacionales.
Trabajar en dos proyectos al mismo tiempo o uso de recursos limitados al mismo tiempo. Temas organizacionales. Necesidad de procedimientos, documentación o aprobaciones, comunicación o falta de esta, toma de decisiones tardía Diferencias personales. Prejuicios o diferencias en los valores y actitudes

Manejo de conflicto Manejado por las personas involucradas.
Hace que los problemas salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusión y hace que las personas aclaren su punto de vista, buscar nuevos enfoques. Fomenta la creatividad y el proceso de solución de problemas. Ayudar a crear un equipo

Como manejar el conflicto
Evitarlo o retirarse. Evitar un desacuerdo real o potencial Competir u obligar Situación de ganar o perder, ejerciendo poder sobre la persona. Adaptación y conciliación. Búsqueda de aéreas de acuerdo. Concesión. Posición intermedia. Quizá no sea lo mejor.

Colaboración, confrontación y solución de problemas
Enfrentar directamente el asunto. Resultado ganar-ganar. Valor al resultado como a la relación entre las personas. Actitud constructiva y a trabajar de buena fe. Intercambio de información. Estudio de diferencias para solucionarlo. Personas dispuestas a abandonar o modificar su posición. Ambiente de proyecto sano, relaciones abiertas y sin hostilidad. No permitirse ser arrastrados por la emoción. Tiempo para comprender el punto de vista de la persona.

Conflicto innecesario
Se puede evitar o minimizar mediante la participación temprana del equipo en proyectos de planeación. Exposición clara del papel y responsabilidades. Comunicación abierta, franca y oportuna. Procedimientos de operación claros. Esfuerzos sinceros de creación del equipo por el gerente y del equipo.

Solución de problemas Se presentan varios problemas en el camino y algunos conflictos son de naturaleza técnica. La efectividad con las que se resuelvan puede representar el éxito o fracaso. Es necesario un enfoque disciplinado, creativo y efectivo para la solución de problemas. Incluir a aquellas personas más familiarizadas con el problema, y a personas con experiencia ajena al proyecto.

Enfoque de 9 Pasos para la solución de problemas
1. Desarrollar una exposición del problema. Naturaleza exacta del problema (especifico) , incluir una medición cuantitativa de su alcance. 2. Identificar la posibles causas del problema. Tormenta de ideas. 3. Recopilar información y verificar las causas más probables. Recopile los hechos, identificar posible soluciones. Preguntas, entrevistas, pruebas, informes y tiempo par analizar la información.

4. Identificar posibles soluciones. Divertido y creativo. Crítico. No pasar a la solución mas obvia. Tormenta de ideas. 5. Evaluar las soluciones alternativa. Evaluar cada solución viable de acuerdo a criterios establecidos. Cada persona en el equipo debe llenar una tarjeta de evaluación para cada una de las posible soluciones. Tiempo. 6. Determinar la mejor solución. Uso de tarjetas de evaluación para la toma de decisiones. Equipo bien equilibrado en términos de los conocimientos pertinentes. Conocimientos y experiencia.

7. Revisar el plan del proyecto. Plan para poner en practica la mejor solución deben desarrollar la información de planeación: Identificar tareas, costos, personas, recursos y tiempos. Incluir en el plan global del presupuesto para ver repercusiones. 8. Poner en practica la solución. Seguir adelante y realizar las tareas especificas. 9. Determinar si el problema ha sido resuelto. Regresar al paso 1 y comparar resultados. ¿La solución seleccionada logró lo que se esperaba? ¿Se ha resuelto el problema? Si no regresar a los pasos 2 y3.

Tormenta de Ideas Los miembros de un equipo aportan ideas espontáneas. Explorar una gama de opciones e ideas amplias antes de seleccionar una solución. Es mas útil la cantidad de ideas que la calidad, ideas novedosas y no ortodoxas usando aprovechamiento. Produce excitación, creatividad, mejores soluciones y compromiso. No discutir y no hacer comentarios críticos. Útil en los pasos 2 y 4.

Administración del tiempo
La administración efectiva del tiempo es esencial para un equipo de alto desempeño. 1. Al finalizar cada semana identificarlas metas que se quieran lograr para la semana siguiente. Prioridades, importante, No crear una relación exhaustiva, mantenerla a la vista. 2. Al finalizar cada día, preparar una lista de cosas por hacer para el día siguiente. Relacionarlas de acuerdo a su prioridad, importantes, observar programa del día, dejar tiempo flexible, no hacer una lista exhaustiva, ser realista y ponerlas por escrito.

3. Leer diariamente en la mañana la relación de cosas por hacer y mantenerla a la vista todo el día. Centro de atención y autodisciplina. Al terminar una partida tacharla. 4. Controlar las interrupciones. No permitir que el teléfono, y visitantes lo distraigan de trabajar en sus cosas por hacer. Establecer un tiempo para devolver, responder y atender. Guardar los documentos que no se estén trabajando. 5. Aprender a decir no. Rechazar invitaciones a reuniones o viajes, participar en comités o revisar documento, cortar conversaciones en los pasillos. Decir no o se comprometerá excesivamente y terminara siendo una persona muy ocupada que no logra sus metas.

6. Hacer uso efectivo del tiempo de espera. Llevar siempre lecturas. 7. Intentar manejar la mayoría de los documentos solo en una ocasión. Al final del día revisar s y responder brevemente, administrar los mensaje; si es muy amplio reservar un espacio para el día siguiente para leerlo. 8. Recompensarse uno mismo al final de la semana si se lograron todas las metas. Sea sincero, si no logró todas sus metas, no debe recompensarse. El premio debe de ser un incentivo y una remuneración vinculada directamente con el logro de sus metas.

Tipos de organización de proyectos
Tanya Zamora Figueroa

Las diferencias en las metas, recursos y ambientes organizacionales hacen difícil identificar la estructura única ideal para todas las organizaciones. Las diferencias en sus estrategias, tamaños, tecnologías, ambientes, tipos de industrias, etapas de desarrollo y las tendencias organizacionales actuales pueden requerir diferentes estructuras.

Organización de tipo funcional Organización de tipo de proyectos Organización de tipo matricial

ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL
Se utilizan en empresas que venden y producen principalmente productos estándar y que rara vez llevan a cabo proyectos externos. Los miembros son elegidos por la administración de la compañía de las subfunciones apropiadas de marketing, ingeniería, producción, etc. Miembros de tiempo parcial o completo, y pueden estar durante todo el proyecto o solo por un tiempo. Los proyectos por lo general son internos. Equipo multifuncional de proyectos El gerente del proyecto no tiene autoridad completa sobre el equipo del proyecto.

ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL

ORGANIZACIÓN DE TIPO DE PROYECTOS
Cada uno de los proyectos opera como una minicompañía. Todos los recursos necesarios para realizar cada proyecto se asignan de tiempo completo para trabajar en él. Gerente de proyectos de tiempo completo tiene autoridad total y administrativa sobre el equipo del proyecto Cada proyecto tiene que pagar los sueldos de su equipo, incluso durante los lapsos en que no estén ocupados. Se encuentran principalmente en compañías que participan en proyectos muy grandes y costosos.

ORGANIZACIÓN DE TIPO MATRlClAL
Es una especie de híbrido, una mezcla de estructuras de organización tanto funcional como de proyectos. El gerente de proyectos tiene la responsabilidad de los resultados del proyecto, mientras que los gerentes funcionales de proporcionar los recursos necesarios para lograr los resultados. Centro de atención en el proyecto y en el cliente. Conserva la experiencia funcional de la estructura funcional. Asegura la utilización efectiva de los recursos de la compañía. Según se terminan los proyectos, las personas disponibles son asignadas a nuevos proyectos.

Ventajas y Desventajas
Estructura Ventajas Desventajas Funcional No hay duplicación de actividades Excelencia funcional Creación de "islas" de trabajo Respuestas lentas Carencia de enfoque al cliente De Proyectos Control de los recursos Sensibilidad hacia los clientes ineficiencia en costos Bajo nivel de transferencia de conocimientos entre proyectos Matricial Uso eficiente de los recursos Experiencia funcional disponible para todos los proyectos Mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos Mejor comunicación Dobles relaciones de dependencia Necesidad de equilibrio del poder

Comunicación del Proyecto Antonio Cabrera

Comunicación del Proyecto
Componentes de la Administración de Proyectos Habilidades clave Liderazgo Comunicación Negociación Solución de problemas Lograr objetivos Conocimientos Técnicos Administrativos Herramientas Técnicas

¿Cómo dice usted que representa una diferencia? Las habilidades de comunicación son cruciales para el éxito. Según Joseph O´Brian, los gerentes de proyectos con dificultades en la comunicación escrita y oral sólo necesitan dominar algunos puntos esenciales con el fin de eliminar sus problemas

Eliminación de comentarios innecesarios Evitar la jerga Usar un lenguaje sencillo y claro Preparar por anticipado Hacer notas mentales y mantener contacto visual ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA Evaluación e interpretación continua de su contenido.

El Papel de la Comunicación en los Negocios Globales Eliminar el prejuicio cuantitativo en las empresas y las escuelas de administración de empresas (Enfoques matemáticos, programación lineal y árboles de decisión) Valor vs. Comunicación y Equipos de Calidad

Las Universidades y las Escuelas de Administración de Empresas tienen que capacitar a los estudiantes en la importancia de la comunicación oral y escrita efectiva, las habilidades no verbales y la comunicación intercultural. Habilidades en el Gerente del Proyecto para evitar el fracaso.

¿Quiénes son partícipes de la Comunicación? - Condiciones Entre el equipo del proyecto y el cliente Entre los miembros del equipo Entre el equipo y su alta dirección Dos personas o un grupo de personas Oral o Escritas

COMUNICACIÓN PERSONAL (Oral o Escrita) Ventajas de la Comunicación Oral Exacta y Oportuna Foro para discusión, aclaración y comprensión RETROALIMENTACIÓN INMEDIATA Oportunidad de observar el lenguaje corporal (importancia y complemento) ¿Conversaciones Telefónicas?

Lenguaje Corporal (el que habla y el que escucha) Positivo: Contacto visual directo, ademanes con la mano, gestos de reconocimiento y acuerdo. Negativo: Fruncir el ceño, cruzar los brazos, posición, inquietarse, MIRADA En las comunicaciones los interlocutores necesitan ser sensibles al lenguaje corporal que refleja la diversidad cultural de los participantes.

Grado de Comunicación en un Proyecto Importante para fomentar la creación del equipo, desarrollar buenas relaciones de trabajo y establecer expectativas mútuas UBICACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO EN UN ÁREA COMÚN PARA FACILITAR LA COMUNICACIÓN ¿Correo y conferencias por video?

Integrantes proactivos para iniciar una comunicación oportuna para recibir y ofrecer comunicación. El Gerente debe visitar a los miembros del equipo y a los clientes. “OPORTUNIDAD” DE LA COMUNICACIÓN ORAL Claridad al establecer condiciones de la información a tratar en la reunión

COMUNICACIÓN ESCRITA Memorándums y Cartas (Papel, “ ”, e incluso “software” del grupo. Comunicación eficiente cuando no es práctico tener una reunión o cuando es necesario difundir la información de forma oportuna. CUANDO SEA NECESARIO Y NO SÓLO PARA PRODUCIR PAPELEO. INFORMAR CONFIRMAR Y SOLICITAR

ESCUCHA EFECTIVA “Sé que tú crees que comprendes lo que piensas que me escuchaste decir. Pero lo que no comprendes es que lo que tú pensaste haber escuchado no es lo que yo quise decir” Barreras comunes: Fingir Escuchar Distracciones Prejuicio y mentalidad estrecha Impaciencia Saltar a conclusiones

Sugerencias para mejorar las habilidades de escuchar: Centrar la atención en la persona que habla Participar en una escucha activa Hacer preguntas No interrumpir “Las buenas habilidades para escuchar son tan importantes para que los integrantes del equipo del proyecto sean efectivos en comunicarse entre sí y con el cliente”.

Documentación del Proyecto Adrián Pulido F.

Reuniones para revisión.
La reunión para la revisión de la situación del proyecto las dirige y las solicita el gerente del proyecto. Normalmente incluye a todo el equipo. Además del cliente y la alta dirección del equipo.

Los propósitos principales son informar, identificar problemas e identificar partidas de acción. Este tipo de reuniones se deben realizar sobre una base periódica y programada.

A continuación se presenta una agenda de muestra para una reunión de revisión de l situación del proyecto:

Documentación del proyecto.
Además de los informes del proyecto, el equipo del contratista o el cliente pueden crear otros muchos documentos durante el proyecto. Textos, dibujos, formas, relaciones, manuales, fotografías, cintas de video o programas de computación

Además de los informes del proyecto, el equipo del contratista o el cliente pueden crear otros muchos documentos durante el proyecto. Textos, dibujos, formas, manuales, fotografías, cintas de video o programas de computación

Además de los informes del proyecto, el equipo del contratista o el cliente pueden crear otros muchos documentos durante el proyecto los cuales serán elementos esenciales del mismo proyecto. Textos, dibujos, formas, relaciones, manuales, fotografías, cintas de video o programas de computación, entre otros más.

Durante un proyecto se revisarán varios documentos del mismo para incorporar cambios. Es importante que el equipo del proyecto conozca cuál es la última versión de un documento, para que pueda realizar su trabajo correctamente sobre la base de la información y documentación más recientes.

Es una buena práctica escribir en cada página de cada tipo de documento: 1) la fecha de la última revisión, 2) un número de revisión en orden consecutivo y 3) las iniciales de la persona que realizó los cambios. Por ejemplo, una anotación en la esquina inferior derecha de un plano para la distribución de una oficina puede mostrar: REV.4.20/07/97, ES Esto significa que la última versión del plano tiene el número de revisión 4 y que la hizo el 20 de junio de 1997 Elisabeth Smith (ES).

“Al inicio del proyecto se debe llegar a un acuerdo con relación a la forma en la que ocurrirán los cambios dentro de los diversos documentos.”

Los miembros del equipo del proyecto deben evitar aceptar modificaciones informales sin conocer si necesitarán de horas-hombre adicionales.

En resumen: La comunicación en el proyecto toma varias formas, incluyendo la comunicación personal, reuniones, presentaciones, informes y documentación del proyecto. (formal e informal)

Las reuniones del proyecto son otro foro para la comunicación del proyecto.

Antes de cualquier reunión se debe determinar el propósito de la misma, las personas que deben participar, preparar y distribuir una agenda, preparar materiales y hacer los arreglos con relación al salón.

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