TEORÍA ORGANIZACIONAL MTRA. MA. DEL CARMEN LÓPEZ MUNIVE

Presentación del tema: "TEORÍA ORGANIZACIONAL MTRA. MA. DEL CARMEN LÓPEZ MUNIVE"— Transcripción de la presentación:

1 TEORÍA ORGANIZACIONAL MTRA. MA. DEL CARMEN LÓPEZ MUNIVE
SESIÓN 6 RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

2 Introducción Las organizaciones de todos los tamaños y todas las industrias, están pensando en cómo hacer sus negocios en respuesta al ambiente caótico de hoy el día. Una de las tendencias más usadas es la reducción de barreras y aumentar la colaboración entre las compañías y los competidores.

3 En esta nueva economía surgen redes de organizaciones
Una compañía, como Walmart desarrolla una relación especial con un proveedor, Procter & Gamble, que elimina a los intermediarios al compartir toda la información y reducir los costos de vendedores y distribuidores.

4 Varias compañías pequeñas se unirán para producir y sacar al mercado productos sin competencia.
Los resultados de colaboración entre organizaciones se pueden observar cuando se lanza una película como Spider Man, donde al enterarse de que existen juguetes de acción en un punto de venta de una franquicia de comida rápida y observar que las tiendas minoristas están cargadas con mercancía relacionada con la película, donde la acción coordinada entre compañías rindió millones de dólares, además de las utilidades en taquilla y por DVD. Igual sucede con Star Wars: Episode II Attack of the Clones, Harry Potter and The Chamber of secrets, etc.

5 En la nueva economía, las organizaciones se consideran equipos que crean valor conjuntamente, en lugar de empresas autónomas que están en competencia con las demás.

6 Las organizaciones pueden escoger construir las relaciones de muchas formas, como el nombramiento de proveedores preferidos, establecimiento de acuerdos, formación de sociedades de negocios, negocios conjuntos (Joint Ventures) o incluso fusiones y adquisiciones.

7 La investigación interorganizacional ha revelado puntos de vista como la dependencia de recursos, redes, la ecología poblacional y el institucionalismo. La suma de estas ideas puede parecer aterradora, porque significa que los administradores ya no pueden descansar en la seguridad de manejar una organización; tienen que pensar en manejar todo un conjunto de relaciones interorganizacionales, asuntos que es mucho más desafiante y complejo.

8 Ecosistemas Organizacionales
Las relaciones interorganizacionales son las transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones. Son un mal necesario para que la organización obtenga lo que necesita. Deberá cualquier organización verse obligada a entrar en estas relaciones, lo que dependerá de sus necesidades y la estabilidad del ambiente

9 Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las líneas tradicionales de la industria y una compañía puede crear un ecosistema propio. Microsoft ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrónica de consumo, información, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema también incluye a cientos de proveedores (HP, Intel) y millones de clientes a través de múltiples mercados.

10 ¿La competencia está muerta?
Ninguna compañía puede actuar sola bajo un constante embate de competidores internacionales, tecnología cambiante y reglamentos nuevos. Un gran porcentaje de nuevas alianzas en años recientes ha sido entre competidores. Estas alianzas influencian a las organizaciones a una conducta de competencia en una variedad de formas.

11 Cada organización depende del éxito de la otra, y tal vez de la que ella sobreviva.
Las compañías necesitan coevolucionar con otras en el ecosistema para que todas se fortalezcan. Ej. El lobo y el caribú, el lobo mata al caribú más débil para fortalecer a la manada de los rumiantes. Una manada fuerte significa que los lobos también deben fortalecerse.

12 La función cambiante de la Administración
En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver más allá de las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseño de las estructuras jerárquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es más amplio que antes.

13 Marco de Referencia Interorganizacional
La comprensión de este ecosistema organizacional más amplio es una de las áreas más emocionantes de la teoría de la organización. Los modelos y perspectivas para entender las relaciones entre organizaciones terminan por ayudar a los ejecutivos a cambiar su función de administradores verticales por una administración horizontal a través de las organizaciones.

14 Las relaciones se pueden caracterizar por el hecho de que sean similares o diferentes, competitivas o cooperativas. Al entender estos puntos de vista, los ejecutivos pueden evaluar su ambiente y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades.

15 Primera perspectiva TEORÍA DE LA DEPENDENCIA.
Teoría de la dependencia de los recursos, visto anteriormente.

16 Segunda perspectiva REDES DE COLABORACIÓN.
Donde las organizaciones se permiten depender de otras para incrementar el valor y la productividad de todas.

17 Tercera perspectiva ECOLOGÍA DE LA POBLACIÓN.
Que examina cómo las organizaciones nuevas se llenan nichos que las empresas establecidas han dejado varios, y cómo una rica diversidad de formas organizacionales nuevas beneficia a la sociedad.

18 Cuarta perspectiva INSTITUCIONALISMO
Explica por qué y cómo las organizaciones se legitiman en el ambiente mayor y diseñan estructuras a partir del préstamo de ideas.

19 Marco de referencia de las relaciones interorganizacionales
TIPO DE ORGANIZACIÓN Distinta Similar Dependencia de recursos Ecología de la población Red de colaboración Institucionalismo Competitiva RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Cooperativa

20 Dependencia de Recursos
Esta representa la visión tradicional de las relaciones Interorganizacionales. La teoría de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta influir en el entorno para conseguirlos.

21 Esta teoría argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño. La cantidad de dependencia de un recurso está basada en dos factores: En primer lugar está la importancia del recurso para la empresa, y En cuánta discreción o poder monopólico  tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y uso.

22 ESTRATEGIAS DE PODER En esta estrategia las grandes compañías independientes tienen poder sobre los proveedores pequeños. El poder también está desplazándose hacia otras industrias. El poder en le área de los productos de consumo ha pasado de los vendedores como Rubbermaid y Procter & Gamble, a las grandes cadenas de tiendas de descuento como Walmart, las cuales pueden pedir y, recibir acuerdos de precios especiales.

23 REDES DE COLABORACIÓN La perspectiva de redes de colaboración es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos. Las compañías tecnológicas se unen para crear productos innovadores. Las grandes compañías aeroespaciales se asocian entre sí para diseñar aeronaves de propulsión de nueva generación.

24 Varias compañías farmacéuticas se han unido con firmas biotecnológicas para compartir recursos y conocimientos, y motivar la innovación. Las firmas de asesores, las compañías de inversiones y firmas de contabilidad tal vez produzcan una alianza para enfrentar las demandas de la clientela para expandir los servicios.

25 ¿Por qué la colaboración?
¿A qué se debe todo este interés en la colaboración interorganizacional? Entre las principales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los cotos, mejorar el currículo organizacional en industrias y tecnologías seleccionadas. La cooperación es un requisito para la mayor innovación, la resolución de problemas y el desempeño. Además las asociaciones son una vía importante para ingresar a los mercados globales.

26 De adversarios a socios:
Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para ambas partes en una depredadora economía global, así crear un alto nivel de compromiso y no en la sospecha y la competencia. Las compañías trabajan para el logro de ingresos equitativos para ambos lados y no solo para su propio beneficio. El nuevo modelo está caracterizado por una gran cantidad de información compartida, incluidos vínculos electrónicos para realizar pedidos automáticos y sostener discusiones frente a frente que favorezcan una retroalimentación correctiva y la resolución de problemas.

27 ECOLOGÍA POBLACIONAL Esta perspectiva difiere de otras debido a que enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. Una población es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción. Las organizaciones en el interior de la población compiten por recursos o clientes similares, como las instituciones financieras en el área de Seattle.

28 FORMA Y NICHO ORGANIZACIONAL
La forma organizacional es una tecnología, estructura, producto, metas y personal específicos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno. Cada nueva organización intenta encontrar un nicho (un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno) que sea suficiente para sustentarla.

29 PROCESOS DE CAMBIO ECOLÓGICO Está definido por 3 etapas:
Variación: nuevas formas organizacionales aparecen continuamente en una población de organizaciones. Por ejemplo, nuevas organizaciones elaboran un producto tradicional como acero, pero utilizan un mínimo de tecnología y nuevas técnicas administrativas, esto permite que nuevas acereras tengan mayores probabilidades de supervivencia.

30 Selección: Algunas variaciones se ajustan mejor al ambiente externo que otras. Algunas comprueban ser benéficas, por lo que pueden encontrar un nicho y adquirir los recursos del ambiente necesarios para sobrevivir. Otras no satisfacen las necesidades del ambiente y perecen. Retención: Es la preservación e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologías, productos y servicios son muy valiosos para el entorno. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno. Por ejemplo, gobiernos, iglesias, escuelas y fabricantes de automóviles.

31 ESTRATEGIAS PARA LA SUPERVIVENCIA
La lucha por la existencia, por la competencia subyacen del modelo de ecología poblacional. La lucha es más intensa entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia de nacimientos y supervivencia de las nuevas organizaciones está relacionada con factores en el entorno general. Factores como el tamaño del área urbana, porcentaje de inmigrantes, turbulencia política, tasa de crecimiento industrial y variabilidad del entorno ejercen su influencia sobre el nacimiento y la supervivencia de periódicos, empresas de telecomunicaciones, vías ferroviarias, agencias gubernamentales, sindicatos, y hasta organizaciones voluntarias.

32 Desde la perspectiva de la ecología poblacional las estrategias generalistas y especialistas distinguen a las formas organizacionales en la lucha por la supervivencia. Las organizaciones con un nicho o dominio de amplios, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios, son GENERALISTAS. Las empresas que proporcionan una variedad más limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado más reducido son ESPECIALISTAS.

33 INSTITUCIONALISMO La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. Las compañías tienen un buen desempeño cuando son percibidas por el entorno general como merecedoras de un derecho legítimo a existir. Así la perspectiva  institucional describe cómo sobreviven y triunfan  las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de su entorno.

34 El entorno institucional está compuesto por normas, y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora. Por lo tanto, la visión institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes y que esas actividades asumen una función parecida a las reglas en las organizaciones. La legitimidad está definida como la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores, y creencias del entorno.

35 PREPARACIÓN Y AVANCE DEL PROYECTO
Nombre de la organización donde realizarán el análisis organizacional. Misión, visión de la organización o del área que están analizando. Departamento, si es que es el caso a analizar Organigrama que lo conforma Descripción del organigrama (vertical, horizontal, funcional, territorial, etc.) ¿Cuáles son sus relaciones interorganizacionales, con quién (s)? Mencionar y explicar sus necesidades de interacción para con otras organizaciones. Grado de dependencia y con qué hay esa dependencia (de productos o de servicios, explicar) Estabilidad en el ambiente: ¿hay estabilidad? Si, no y porqué. Realización de la Red Interorganizacional actual. Marco de referencia de las relaciones interorganizacionales, desarrollar este cuadro. Diapositiva 19 de sesión 6 y 7