STAKEHOLDERS.

Presentación del tema: "STAKEHOLDERS."— Transcripción de la presentación:

1 STAKEHOLDERS

2 STAKEHOLDERS Termino Ingles que se refiere a aquellos agentes que pueden afectar o verse afectados por las actividades de una empresa. Elemento primordial de la planeacion Estrategica

3 Stakeholders de la empresa
Accionistas Asociaciones empresariales, industriales o profesionales Clientes Competidores Comunidades donde la empresa tiene operaciones: asociaciones vecinales

4 Stakeholders de la empresa
Dueños Empleados Gobierno nacional Gobiernos locales Gobiernos provinciales Inversores

5 Stakeholders de la empresa
Medios de comunicación ONGs Proveedores/vendedores a la empresa Sindicatos Familia

6 FUERZAS EXTERNAS EXISTE UNA SERIE DE FUERZAS EXTERNAS QUE ESTAN OBLIGANDO A QUE LAS EMPRESAS CAMBIEN RADICALMENTE LA FORMA DE ADMINISTRARSE. YA NO ES POSIBLE DIRIGIR UN NEGOCIO IMPROVISADAMENTE.

7 FUERZAS EXTERNAS Son todos los elementos que existen fuera de los lìmites de la organización y tienen el potencial para afectarla total o parcialmente

8 AGENTES QUE INTERVIENEN
FUERZAS EXTERNAS AGENTES QUE INTERVIENEN ASPECTOS SOCIO-CULTURALES GOBIERNO ECONOMIA TECNOLOGIA PROVEEDORES RECURSOS HUMANOS ASPECTO INTERNACIONAL MERCADO

9 FUERZAS INTERNAS ESTAS FUERZAS TIENEN ORIGEN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, O PROVIENEN DEL IMPACTO DE CAMBIOS EXTERNOS. Son aquellas que surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

10 ACTITUD ESTRATEGICA PARA EL CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS FUERZAS INTERNAS METAS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES POLITICA ECONOMIA TECNOLOGIA SOCIEDAD COMPETENCIA RECURSOS FINANCIERO ORGANIZATIVOS HUMANOS SISTEMAS/INFORMACION MISION VISION CULTURA QUE DEBEMOS HACER? QUE PODEMOS HACER? QUE QUEREMOS HACER?

11 PILARES PARA ARMAR UNA PLANEACION ESTRATEGICA
Analisis Externo Analisis Interno Oportunidades y amenaza Fortalezas y Debilidades MISION vision Valores Corporativos Objetivos ESTRATEGICOS

12 QUE ES EL FODA?? El analisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organizacion, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en funcion de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

13 QUE ES EL FODA?? El FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores. 

14 CUAL ES EL SIGNIFICADO DE SUS SIGLAS?
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la EMPRESA, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la EMPRESA, y que permiten obtener ventajas competitivas. 

15 ANALISIS FODA F O D A HERRAMIENTA DIAGNOSTICO PRECISO MUESTRA
SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION SE OBTIENE DIAGNOSTICO PRECISO SE TOMAN DECISIONES ACORDES A LOS OBJETIVOS

16 CUAL ES EL SIGNIFICADO DE SUS SIGLAS?
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

17 QUE DEBEMOS CONSIDERAR PARA ELABORAR EL FODA??
1)Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.  3) No BASTA con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación. 

18 QUE DEBEMOS CONSIDERAR PARA ELABORAR EL FODA??
4) El proceso debe ser grupal e interfuncional.  5) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.  6) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. 

19 QUE DEBEMOS CONSIDERAR PARA ELABORAR EL FODA??
7) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no, nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).  8) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. 

20 RESUMEN FODA el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?

21 MATRIZ FODA EMPRESA + / - POSITIVAS NEGATIVAS EXTERIOR OPORTUNIDADES
+ / - POSITIVAS NEGATIVAS EXTERIOR OPORTUNIDADES AMENAZAS INTERIOR FORTALEZAS DEBILIDADES

22 QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
Un grupo de personas con un grado elevado de interdependencia y dedicado a conseguir un objetivo o terminar un cometido” “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito o un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida“. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados“.

23 EQUIPO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO
De aquí surgen dos conceptos que resulta importante distinguir: equipo de trabajo y trabajo /o trabajar- en equipo.

24 EQUIPO DE TRABAJO El equipo de trabajo es un pequeño número de personas convocadas específicamente por la dirección de una organización, comprometidas con una finalidad común que sólo se puede lograr a través del trabajo complementario e interdependiente de sus miembros. Es un conjunto de personas que, al ir generando un modo particular de hacer las cosas (trabajo en equipo), se van constituyendo como una unidad social fuertemente Estructurada.

25 TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo es un particular estilo de realizar la actividad laboral. Se trata de un modelo de participación que se asienta sobre una base de confianza mutua, comunicación fluida, sinceridad, apoyo mutuo y respeto por las personas, y que supera las formas tradicionalmente rígidas, jerarquizadas, desmotivantes y muchas veces ineficientes de la organización vertical tradicional. En definitiva, se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

26 QUE ES UN EQUIPO DE ALTO DESEMPENO?
“Equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación, SI consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante.

27 QUE ES UN EQUIPO DE ALTO DESEMPENO?
“Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)

28 ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
PARTICIPACION: Todos los miembros deben estar comprometidos con la delegación de la autoridad Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables del resultado del desempeño. CLARIDAD : Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo INTERACCION: Todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y confiable

29 ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
FLEXIBILIDAD: Todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeño CONCENTRACION: Todos los miembros están dedicados a a alcanzar las expectativas del trabajo CREATIVIDAD: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo RAPIDEZ : Todos los miembros actúan rápidamente ante los problemas y oportunidades

30 EQUIPOS EFICACES Comprenden y aceptan la tarea encomendada.
Los objetivos han sido discutidos y están bien definidos. No hay tensiones; los individuos se sienten cómodos. No aparecen síntomas de aburrimiento. Se escucha lo que dice cada miembro. No se juzga. • Los miembros participan, se expresan libremente. Cuando se desvía del tema alguien reconduce a la discusión. • Los conflictos no se evitan, se estudian las causas y se buscan soluciones. • Con frecuencia verifica su funcionamiento. • La crítica es frecuentemente franca y constructiva, no hay ataques personales.

31 EQUIPOS INEFICACES Los conflictos se reprimen
Tarea poco clara. No se conocen bien los objetivos. Parece que los miembros tienen metas diferentes. Se refleja la indiferencia y el aburrimiento. Hay falta de compromiso. Mutismo. • No se escucha. No se tienen en cuenta las ideas emitidas. • Solo algunos miembros intentan dirigir la discusión. Sus intervenciones se alejan del tema y nadie lo reconduce. Los conflictos se reprimen tajantemente o degeneran en una lucha abierta. Las decisiones se toman rápidamente, no hay solidaridad ni compromiso con ellas. •No estudia su funcionamiento, lo critica. • Se evita la crítica. Cuando aparece hay hostilidad personal.

32 ENPOWERMENT

33 ENPOWERMENT Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente.

34 ENPOWERMENT Enpowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

35 ENPOWERMENT No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

36 LAS RAMIFICACIONES DE LA ESTRATEGIA
LO QUE SOMOS MISION DE LA ORGANIZACION DISEÑO ORGANIZACIONAL (Estructuras) Organización del trabajo Niveles jerárquicos Autoridad Responsabilidad LO QUE QUEREMOS SER VISION C O M H A E R L CUTURA ORGANIZACIONAL (Dinámica) Valores y Principios Comportamientos Relaciones Actitudes ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL MAPA DE ENTORNO DEFINICION DE OBJETIVOS PROCESOS ORGANIZACIONALES TAREAS Y ACTIVIDADES METAS INDIVIDUALES Y GRUPALES QUE HACER OBJETIVOS ORGANIZACIÓNALES A DONDE LLEGAR

37 PASOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE RR.HH
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACION OBJETUVIOS Y ESTRATEGIAS DE LA ARH ETAPA 2: Prever las necesidades de capital humano. ETAPA 1 : Evaluar el nivel de capital humano de la organización ETAPA 3 : Desarrollar e implementar planes de adecuación del capital humanitario CORREGIR / EVITAR EXCEDENTES DE PERSONAL CORREGIR / EVITAR faltantes de personal

38 PLANEACION ESTRATEGICA DE RR.HH
Se refiere a la forma como la funcion de recursos humanos contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecucion de los objetivos individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización.

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40 PLANEACION ESTRATEGICA DE RR.HH.
Se trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos humanos que serán necesarios para realizar la acción futura de la organización.

41 BASES DE LA PLANIFICACION DE RR.HH.
La demanda de trabajo Suministro de trabajo

42 MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA DE RR.HH
Modelo Operativo= modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores, fundados en datos estadisticos o en hechos pasados. Modelo con base en el seguimiento de los puestos

43 MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA DE RR.HH
Modelo con base en el seguimiento de los puestos Es el modelo de planificación de personal operativo que utilizan empresas de gran tamaño, el modelo se basa en : a) Escoger un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de produccion) cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitará

44 MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA DE RR.HH
Modelo con base en el seguimiento de los puestos b) Establecer niveles históricos y futuros para cada sector estratégico c) Determinar los niveles históricos para cada fuerza de trabajo por cada unidad d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad.

45 MODELO DE SUSTITUCION DE PUESTOS CLAVES
Recibe también el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carreras Para la planificacion de empleados. Se trata de una representacion visual de quien sustituirá a quien ante una eventualidad. Para montar el sistema se reqyere de

46 MODELO DE SUSTITUCION DE PUESTOS CLAVES
Un organigrama con información provista por el sistema de información administrativa. Cada rectángulo del organigrama contiene el nombre del empleado y algunas informaciones para tomar decisiones.

47 MODELO DE SUSTITUCION DE PUESTOS CLAVES
Cada empleado se clasifica en tres opciones para SU PROMOCION: Empleado lista para la promocion inmediata Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual Empleado con un reemplazo preparado

48 MODELO CON BASE AL FLUJO DE PERSONAL
Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a través y hacia afuera de la organización. Análisis históricos de entradas, salidas, promociones y transferencias internas de los colaboradores. Modelo Vegetativo y conservador de naturaleza contable y cuantitativa.

49 QUE ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ?
Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.

50 ENTORNO ORGANIZACIONAL
Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

51 PASOS BASICOS PARA ARMAR UNA ORGANIZACION
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

52 PASOS BASICOS PARA ARMAR UNA ORGANIZACION
3.Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 4.Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

53 ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
Las organizaciones son UNIDADES SOCIALES o agrupaciones humanas intencionalmente construidas y reconstruidas para el LOGRO de sus objetivos específicos- A medida que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menos recursos, las ORGANIZACIONES SE RECONSTRUYEN.

54 ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
Es decir se reestructuran y se redefinen. Una organización no es nunca una unidad completa y terminada es un organismo social vivo y sujeto a constantes cambios.

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56 ORGANIGRAMAS GERENTE GENERAL

57 ORGANIGRAMAS Un organigrama indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. FAYOL Es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

58 ORGANIGRAMAS; Que nos revelan?
La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

59 FINALIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compañía. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

60 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
Obliga a sus autores aclarar sus ideas Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción Muestra quién depende de quién Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía Son apropiados para lograr que los principios de LA ORGANIZACION operen Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

61 INFORMACION EN ORGANIGRAMAS
Titulo de descripción: nombre de la compañía y actividad Nombre del funcionario que elaboro o actualizo el documento Fecha de elaboración Firma de aprobación (presidente o gerente general de empresa) Explicación de simbologías utilizadas

62 SIMBOLOS E INTERPRETACION DE LINEAS, ORGANIGRAMA CLASICO
Las líneas verticales indican autoridad, superior a subordinado. Las líneas horizontales señalan correlación y comunicación

63 SIMBOLOS E INTERPRETACION DE LINEAS, ORGANIGRAMA CLASICO
LO QUE NO ESTA UNIDO CON LINEAS, NO TIENE RELACION ENTRE SI. LOS CARGOS DEL MISMO NIVEL JERARQUICO DEBEN SER COLOCADOS PARALELAMENTE, UTILIZANDO LA MISMA NOMENCLATURA PARA IDENTIFICARLOS

64 SIMBOLOS E INTERPRETACION DE LINEAS
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica MANDO.

65 SIMBOLOS E INTERPRETACION DE LINEAS
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

66 SIMBOLOS E INTERPRETACION DE LINEAS
Líneas llenas sin interrupciones indican autoridad formal, mando, comunicación y jerarquía

67 SIMBOLOS E INTERPRETACION DE LINEAS
Líneas de puntos o discontinuas indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

68 CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS
Funcional Director o gerente general al que reportan los puestos que cumplen las funciones de la empresa Divisional Cada grupo tiene su propia organización como empresa independiente o como operación independiente, manteniéndose en común áreas de finanzas, rr.hh. Relaciones Ind. Matricial Compuesta por personas de diferentes especialidades y niveles que se constituyen para concretar un proyecto. Una vez finalizado, la organización se disuelve. ESTRUCTURALES Tienen por función la representación de los órganos que integran la empresa

69 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

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71 ORGANIGRAMA RED

72 Organigrama Divisional o Departamental

73 COMO DIAGRAMAR ORGANIGRAMAS
El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos: el patrón básico de trabajo de una institución, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo Las líneas de autoridad Canales de supervision

74 COMO DIAGRAMAR ORGANIGRAMAS
Se debe graficar con : La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse en el diagrama. Las figuras geométricas Las líneas que enlazan las figuras geométricas. Los nombres de las unidades de trabajo

75 COMO DIAGRAMAR ORGANIGRAMAS
En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente: a. En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo. (NIVEL 1)

76 COMO DIAGRAMAR ORGANIGRAMAS
En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostén al nivel directivo y a la institución en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los especialistas en organización como unidades del "nivel de staff “, (NIVEL 2)