Medición de desempeño ¿qué se mide? ¿cómo se mide? ¿por qué se mide? Gustavo López Montiel ITESM-CCM.

Presentación del tema: "Medición de desempeño ¿qué se mide? ¿cómo se mide? ¿por qué se mide? Gustavo López Montiel ITESM-CCM."— Transcripción de la presentación:

1 Medición de desempeño ¿qué se mide? ¿cómo se mide? ¿por qué se mide? Gustavo López Montiel ITESM-CCM

2 Evaluación de desempeño La MD se ha convertido en un tema de la AP Todos quieren MD ASPA, CLAD, OCDE, ONU Legisladores, políticos, organizaciones internacionales, organizaciones sociales, administradores públicos. Todos tienen distintos propósitos al MD La MD no es un fin en si mismo, es parte de un proceso ¿por qué MD? Porque es bueno, pero… ¿por qué es bueno? ¿cuál es el propósito de los administradores públicos al MD? ¿qué desempeño deben medir? ¿para qué? ¿cómo deben medirlo?

3 ¿Para qué MD? Evidencias de eficiencia Establecer responsabilidades públicas Mejorar la toma de decisiones Establecer metas y objetivos, planear actividades, designar recursos, monitorear y evaluar los resultados, modificar programas Reconocer buen trabajo, mejorar el trabajo, comparar desempeños, informar sobre eficiencia, establecer mecanismos de legitimidad pública Incrementa la supervisión Introduce consecuencias al desempeño Todos son propósitos y todos son distintos

4 Propósitos PropósitoPregunta que responde Evaluar¿Qué tan bien se está desempeñando la organización? Controlar¿cómo se evalúa el trabajo individual? Presupuestar¿Cómo se deben distribuir los recursos disponibles? Motivar¿Cómo se puede motivar a los agentes involucrados? Promover¿Cómo se puede convencer a los agentes sobre el trabajo realizado? Celebrar¿Qué logros vale la pena compartir y celebrar? Aprender¿Qué está bien y qué está mal? Mejorar¿Qué debemos hacer distinto para mejorar el trabajo?

5 Mejorar el desempeño Establecer claramente los propósitos ¿Qué buscan al medir desempeño? Evaluación  La principal razón  Origen, evaluación de programas  Organizaciones, programas, metas  Resultados y procesos  Saber cuál es el objetivo real contra el que se evalúa

6 Controlar  Supervisar el trabajo  ¿Apoderamiento?  Establecimiento de estándares en el trabajo  El control depende de la medición  Cómo deben trabajar  realmente trabajaron así?  Legisladores, administradores, jueces  ¿Se hace lo que se dice?  ¿Se gasta lo que se otorga?  ¿Se generó lo que se prometió  ¿El tiempo fue el adecuado?

7 Presupuestar  La presupuestación es una decisión política  La micropresupuestación depende de la medición  ¿dónde se ubican los recursos?  ¿por qué en ese programa o actividad?  ¿qué se espera?  Performance budgeting, performance based-budgeting, results-oriented budgeting  La MD puede llevar reconsiderar la asignación de recursos  Qué áreas se deben reforzar, qué áreas pueden desaparecer, qué áreas deben mantener su nivel de presupuesto

8 Motivar  La MD genera posibilidades de motivación  Establecer metas claras y públicas atrae la atención de las personas y las motiva para alcanzarlas  Genera sentido de logro

9 Promover  ¿Cómo se convence a las personas sobre el trabajo que estamos haciendo?  El gobierno necesita apoyo público  Las agencias necesitan apoyo de los superiores y legisladores  Los funcionarios de nivel intermedio necesitan apoyo de los niveles superiores  La MD ayuda a validar el éxito  La MD comunica el valor de los programas  Fortalece la confianza pública  Estimula la competencia de las agencias públicas

10 Celebrar  ¿Cómo se cacarea el huevo?  Las organizaciones necesitan celebrar sus logros  Fortalece la identidad y el sentido de pertenencia  Motiva, promueve, retiene  Genera apoyo de otros ámbitos  Ayuda a ¿mejorar el desempeño?

11 Aprender  ¿qué funciona y qué no funciona?  La MD genera información no únicamente para evaluar, sino para aprender  La evaluación determina ¿qué trabaja y qué no?  El aprendizaje determina el ¿por qué?  Convertir los datos en información valiosa  Si no se sistematiza la información, posiblemente no se obtenga su esencia  Muchos datos poca información  Saber leer la información para obtener el aprendizaje

12 Mejorar  ¿Qué se debe hacer distinto para mejorar?  La MD no es un fin en si mismo  Desde la posición de los funcionarios, se utiliza para mejorar  Identificar áreas donde el desempeño es débil  ¿cómo?  ¿cómo se conecta la MD con el mejoramiento?  ¿Quién debe hacer qué para mejorar?  ¿Pasa automáticamente?  La MD por si misma no genera el mejoramiento  Alguien tiene que transformar la información en mejoramiento

13 Mejorar, cnt.  Capacidad de adaptar las lecciones de aprendizaje  Atención a la retroalimentación de la MD  Mejoramiento es aprendizaje activo y operacional  El desafío es intelectual y operacional  ¿cómo esquematizar el aprendizaje para modificar planes, procedimientos, resultados?  ¿cómo operar las modificaciones?  Combinación de objetivos de políticas, ambiente político, recursos, estructura programática, capacidad operacional, límites regulatorios, etc.

14 Factores de medición PropósitoSe requiere EvaluarOutcomes, inputs y factores exógenos ControlarInputs, recursos humanos PresupuestarMedidas de eficiencia, outcomes u outputs divididos entre inputs PromoverAspectos de desempeño significativos para actores relevantes MotivarOutputs comparados con metas CelebrarMetas periódicas significativas AprenderFactores desagregados que revelen desviaciones de lo esperado MejorarProcesos que generen cambios en la operación y afecten outputs y outcomes

15 Evaluación La evaluación requiere comparación Estándares de trabajo Con respecto a qué podemos decir que algo está bien o mal Se requiere comparar con los outcomes para saber sobre la efectividad organizacional ¿se generó el resultado esperado? Al dividir entre los inputs se puede responder a la pregunta de eficiencia ¿se produjo lo anterior con el mayor beneficio? Al comparar con respecto a los impactos se puede responder a la pregunta ¿qué habría pasado si no se actúa o viceversa? Se puede evaluar la operación interna con respecto a procesos ¿tenemos la mejor práctica para este tipo de trabajo?

16 Control Para controlar el comportamiento de las personas se requiere hacerlo con respecto a inputs Medir el comportamiento de individuos y organizaciones, para comparar el desempeño con lo requerido en los inputs ¿quién ha cumplido y quién no? Se establecen estándares y se mide el comportamiento con respecto a ellos

17 Presupuesto Calcular costos directos e indirectos Presupuestación de recursos Comparar los recursos con resultados Comparar los recursos con programas

18 Motivar Las organizaciones producen outputs Se usan datos de outputs para motivar el desempeño Se comparan con respecto a outcomes No se puede motivar con respecto a algo que no podemos hacer Se motiva con respecto a lo que podemos hacer Se puede motivar a otros para, de manera colaborativa, impactar outcomes

19 Promover Comprender las necesidades y atención de las personas MD interesantes Medios Políticos Electores Ciudadanos Comunidades Grupos de interés Hacer psicológica y físicamente accesible la información Deben ser comprensibles

20 Celebrar Establecer metas relevantes para todos Motivación  ¿mejoramiento?

21

22 Aprender Evitar agregación excesiva de datos Benchmarking Cómo lograr el mejoramiento

23 Mejorar Cómo se debe influir el comportamiento de las personas para producir mejores outputs