Administración FUERZA DE VENTAS Organizar el esfuerzo de ventas

Presentación del tema: "Administración FUERZA DE VENTAS Organizar el esfuerzo de ventas"— Transcripción de la presentación:

1 Administración FUERZA DE VENTAS Organizar el esfuerzo de ventas
Séptima Edición CAPÍTULO CUATRO Organizar el esfuerzo de ventas McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

2 C ITA “Vender no era una palabra común en el idioma de IBM. Durante décadas, la compañía operó en un mundo de ‘representantes de marketing’. Ni los representantes ni la compañía comprendieron verdaderamente la relación entre marketing y ventas.” ABBY KOHNSTAMM IBM

3 CONTENIDO Objetivos de aprendizaje Términos clave
La creciente importancia de las decisiones para la organización de las ventas Propósitos de la organización de las ventas División y especialización del trabajo Organizarse para la estabilidad y la continuidad Coordinación e integración Subcontratación (outsourcing) de la fuerza de ventas Ventajas de los representantes de los fabricantes Las seis C para encontrar al representante correcto Agentes de ventas ¿Cuándo una empresa debería usar agentes externos? Cuatro bases comunes para estructurar el esfuerzo de ventas Organización geográfica Organización por producto Organización por tipo de cliente o mercados Organización por función de ventas Papel del telemarketing Cuentas nacionales y cuentas clave Organización para cuentas nacionales y clave Ventas en equipo Organizaciones alternativas Alianzas logísticas y pedidos computarizados Estructura vertical de las organizaciones de ventas Organización de ventas vertical Una nueva fuerza de ventas CONTENIDO

4 Objetivos de aprendizaje
Organizar la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de ventas. Ésta tiene un impacto significativo sobre todos los aspectos del desempeño de un vendedor. Para comenzar. . . Identificar los propósitos de la organización de ventas. Comprender las diferentes estructuras organizacionales horizontales de una fuerza de ventas. Subrayar los temas principales en una cuenta clave y la venta en equipo.

5 Objetivos de aprendizaje
Para comenzar. . . (continúa) Discutir los conflictos clave de la estructura vertical en las organizaciones de ventas. Identificar los conflictos importantes para iniciar una nueva fuerza de ventas desde el principio.

6 Términos clave División y especialización del trabajo
Organización lineal Organización de personal de línea y administrativo Subcontratación (outsourcing) de la fuerza de ventas Representantes de los fabricantes Agentes de ventas Análisis de costos de la transacción (TCA) Organización geográfica Organización por producto Organización por tipo de cliente o mercados Organización por función de ventas Telemarketing Cuentas nacionales o clave Centro de venta Organización de matriz Ventas en equipo Ventas de multinivel Alianzas para el comarketing Alianzas logísticas espacio de control

7 La creciente importancia de las decisiones para la organización de las ventas
Organizar las actividades y administrar la fuerza de ventas son partes importantes de la planeación estratégica de las ventas Una vez que la empresa tiene una estructura organizativa, los gerentes tienden a darla por segura, hasta que los problemas de desempeño se vuelven aparentes Una fuerte visión corporativa y una efectiva planeación estratégica de mercado están vinculadas cercanamente en cuanto a cómo está estructurada la organización y cómo interactúa con sus clientes

8 Propósitos de la organización de las ventas
Comience a organizar una fuerza de ventas determinando las metas u objetivos a ser logrados. Una estructura organizacional debería atender los siguientes propósitos: Las actividades deberán ser divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda beneficiarse de la especialización del trabajo. La estructura organizacional deberá proporcionar estabilidad y continuidad en los esfuerzos de venta de la empresa. La estructura deberá proporcionar la coordinación de las actividades asignadas a diferentes personas en la fuerza de ventas y a diferentes departamentos en la empresa.

9 División y especialización del trabajo
La división y especialización del trabajo aumenta la productividad debido a que cada especialista puede concentrar esfuerzos y volverse más competente en la tarea asignada El gerente debe decidir la mejor forma de dividir las actividades de ventas requeridas para obtener los máximos beneficios de la especialización dentro de la fuerza de ventas La organización lineal simple es un tipo de organización vertical en la cual la cadena de órdenes va del máximo ejecutivo de ventas hacia abajo, a través de niveles de subordinados

10 División y especialización del trabajo
El diseño organizacional más común es el de línea y el de equipo. Un equipo especializado hace surgir estas preguntas acerca del diseño organizacional: ¿Qué funciones específicas deberían ser asignadas al equipo? ¿Cómo las actividades del equipo pueden ser integradas con las actividades del gerente de ventas lineales? ¿Las actividades del equipo deberían ser ejecutadas “por los de casa” o subcontratadas a contratistas independientes?

11 Organizarse para la estabilidad y la continuidad
Organice actividades, no gente – Las actividades dentro de la organización deberían ser ordenadas sin preocuparse por los talentos o preferencias de los empleados actuales. Una vez que se ha diseñado una estructura organizacional ideal, la gente puede ser capacitada o reclutada para cubrir posiciones. Las mismas actividades serán realizadas en las mismas posiciones dentro de la empresa aun cuando los individuos designados reciben promociones o se retiran.

12 Coordinación e integración
Cuando una organización divide más las tareas entre especialistas, más difícil se vuelve integrar dichas tareas. Surgen tres preocupaciones: Las actividades de la fuerza de ventas deben ser integradas con las necesidades y preocupaciones de los clientes. Las actividades de ventas de la empresa deben ser coordinadas con las de otros departamentos. Las tareas deben ser integradas.

13 Subcontratación (outsourcing) de la fuerza de ventas
Los representantes de los fabricantes son intermediarios que venden parte de la producción de sus principales. Ni tienen propiedad ni posesión física de los bienes que venden. Los representantes de los fabricantes cubren un territorio específico y se especializan en un número limitado de productos complementarios.

14 Ventajas de los representantes de los fabricantes
Muchos contactos y prospectos establecidos Familiaridad con la naturaleza técnica y las aplicaciones de productos especializados Habilidad para mantener bajos los gastos por medio de la dispersión de los costos de venta Aparecen como entrada de costo variable en los estados financieros de sus principales.

15 Las seis C para encontrar al representante correcto
Compatibilidad de líneas Compatibilidad de territorios Compatibilidad de clientes Credibilidad del representante Capacidades Créditos

16 Agentes de ventas Intermediarios que no toman título o posesión de los bienes que venden Compensados por comisiones de sus principales Los agentes de ventas tienen amplia autoridad de sus principales para modificar precios y términos de venta Dan forma activa a los programas promocionales y de ventas de los fabricantes

17 ¿Cuándo una empresa debería usar agentes externos?
Criterios económicos Control Costos de las transacciones Flexibilidad estratégica

18 Cuatro bases comunes para estructurar el esfuerzo de ventas
No hay mejor forma de dividir las actividades de ventas entre los miembros de la fuerza de ventas Organización geográfica Organizaciones por tipo de producto Organización por tipo de cliente Organización por función de ventas

19 Organización geográfica
El método más simple y común de organizar la fuerza de ventas de una compañía Los vendedores individuales son asignados a territorios geográficos separados Cada vendedor es responsable de realizar todas las actividades necesarias para vender todos los productos

20 Organización geográfica
+ - Ventajas Desventajas Tiende a lograr costos más bajos. Se minimizan el tiempo y los gastos de viaje. La administración de ventas y los costos generales se mantienen bajos. No proporciona beneficio alguno asociado con la especialización del trabajo.

21 Gerente general de ventas
Gerente regional de ventas Este Gerente distrital de ventas Vendedor/ territorio de ventas individual Gerente regional de ventas Oeste Gerente distrital de ventas Vendedor/ territorio de ventas individual 4.21 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

22 Organización por producto
Una fuerza de ventas separada para cada producto o categoría de producto en la línea. Ventajas Desventajas El vendedor individual domina métodos de venta efectivos para productos únicos o productos relacionados. Es posible cercana alineación de ventas y producción. El gerente de ventas controla la asignación del esfuerzo de ventas a través de la línea. La fuerza de ventas organizada por tipo de producto es una duplicación de esfuerzo.

23 Gerente general de ventas
Gerente divisional de ventas-- Producto A Gerente divisional de ventas-- Producto B Gerente de ventas región este Gerente de ventas región oeste Gerente de ventas región este Gerente de ventas región oeste Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Vendedor/ territorio de ventas individual Gerente general de ventas Reclutamiento personal de ventas Capacitación en ventas Análisis de ventas 4.23 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

24 Organización por tipo de cliente o mercados
Organizar una fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del concepto de marketing y una estrategia de segmentación de mercado. - + Ventajas Desventajas Diferentes vendedores llamando a diferentes tipos de clientes en el mismo territorio puede conducir a mayores costos de venta y administrativos Mejor comprensión de las necesidades del cliente Mayor familiaridad con ciertos negocios Mayor control sobre la asignación del esfuerzo de ventas

25 Organización por tipo de cliente o mercados
continúa - + Ventajas Desventajas El vendedor individual domina métodos de venta efectivos para productos únicos o productos relacionados. Es posible cercana alineación de ventas y producción. El gerente de ventas controla la asignación del esfuerzo de ventas a través de la línea. La fuerza de ventas organizada por tipo de producto es una duplicación de esfuerzo.

26 Gerente general de ventas
Gerente de ventas -- Industria automotriz Gerente de ventas -- Ind. Const. Camiones Gerente de ventas -- Ind. equipo agrícola y construcción Gte. Distrital de ventas Gte. Distrital de ventas Gte. Distrital de ventas Vendedor/ territorio de ventas individuales 4.26 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

27 Organización por función de venta
Diferentes vendedores se especializan en realizar diferentes funciones de ventas. e.g.: Una fuerza de ventas se especializa en prospección y desarrollo de nuevas cuentas y otra fuerza de ventas conserva y atiende a los clientes existentes. Otra especialización usa “vendedores de desarrollo” para asistir en el desarrollo y venta temprana de productos nuevos. Tales especialistas pueden ayudar a asegurar el desarrollo de productos nuevos.

28 Papel del telemarketing
El telemarketing ayuda a: La prospección y calificación de nuevas cuentas potenciales Atender rápidamente las cuentas existentes cuando surgen problemas inesperados Buscar compras repetidas de las cuentas existentes que no pueden ser cubiertas de manera eficiente personalmente Obtener comunicación más rápida de desarrollos que son noticia

29 Cuentas nacionales y clave
Las empresas se organizan para ofrecer al cliente el servicio y apoyo necesarios para atraer y conservar a clientes grandes e importantes. El representante de ventas debe ser capaz de. . . . . .ser un gerente de negocios capaz de administrar cuentas clave. . . .ajustar productos y servicios. . . .planear e implementar planes de negocios con cuentas clave.

30 Cuentas nacionales y clave
Para ofrecer el nivel de servicio demandado por las cuentas clave, empresas como IBM adoptan una filosofía global de ventas de administración y asociación de grandes cuentas Todos en la organización trabajan un poco más duro pues saben que un cliente es significativo y tiene una relación de largo plazo con la empresa vendedora Dar servicio a las grandes cuentas puede requerir más experiencia, pericia y autoridad organizacional por el vendedor

31 Organización para cuentas nacionales y clave
Asignar cuentas clave a los principales ejecutivos de ventas. Crear divisiones corporativas separadas. Crear una fuerza de ventas separada para manejar las grandes cuentas.

32 Los beneficios incluyen:
Ventas en equipo Las ventas en equipo integran especialistas en funciones esenciales con especialistas en relaciones con clientes. Los beneficios incluyen: Preguntas respondidas más rápidamente La gente con intereses similares habla directamente entre sí

33 Ventas en equipo Un centro de ventas reúne a individuos alrededor de la organización para ayudar a la fuerza de ventas a hacer su trabajo de manera más efectiva Una organización de matriz emplea vendedores que reportan directamente y apoyan a consultores internos con pericia especializada

34 Organizaciones alternativas
Ventas de multinivel – el equipo de ventas consta de personal de varios niveles gerenciales quienes llaman a sus contrapartes en la organización compradora Alianzas de comarketing – desarrolla marketing y programas de ventas para vender sistemas integrados directamente al consumidor final

35 Alianzas logísticas y pedidos computarizados
Desde el punto de vista del cliente, el pedido computarizado es Conveniente, Flexible y Consume menos tiempo ¿Cómo cambiarán el papel de la fuerza de ventas los sistemas de pedido computarizados?

36 Estructura vertical de las organizaciones de ventas
Preguntas clave: ¿Cuántos niveles de gerentes de ventas deberían existir? ¿Cuántas personas debería supervisar cada gerente? (Espacio de control)

37 Organización de ventas vertical
Generalmente, el espacio de control debería ser menor y el número de niveles de gerencia debería ser mayor cuando: La tarea de ventas es compleja. El impacto rentable del desempeño de cada vendedor es elevado. Los vendedores en la organización están bien pagados y son profesionales.

38 Organización de ventas vertical
Por lo general, el espacio de control debería ser menor a niveles superiores en la organización de ventas Otros conflictos: ¿Cuánta autoridad se le debería otorgar a cada gerente? ¿En qué nivel de la administración de ventas debería descansar la autoridad para diferentes decisiones?

39 Una nueva fuerza de ventas
Los seis bloques constructores: Comenzar con una estrategia Citar un equipo de expansión Apalancar las fortalezas existentes Acudir a la prensa Evitar compensaciones confusas Ofrecer apoyo Los gerentes de ventas asignados para crear una nueva fuerza de ventas pueden emplear “las mejores prácticas”

40 Johnston Marshall LOS AUTORES Greg W. Marshall Mark W. Johnston
Oklahoma State University Mark W. Johnston Rollins College Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Diseño PowerPoint Lance Fuhrer, MBA Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBA Rollins College Crummer Graduate School of Business Larry Fuhrer, MBA Keller Graduate School of Management of DeVry University Administración de fuerza de ventas Séptima edición McGraw-Hill Pulse sobre el libro para ir al website del libro