Gestión por Competencias

Presentación del tema: "Gestión por Competencias"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión por Competencias

2 ¿cuál es el objetivo real de nuestro equipo?
Conocer y comprender el modelo de competencias dentro de una organización. ¿cuál es el objetivo real de nuestro equipo? ... es indispensable definirlo y establecer un compromiso de aprendizaje.

3 1.- Las Competencias

4 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Cualquier característica de una persona que predice un desempeño efectivo, y sobre todo sobresaliente en el trabajo. Características particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad. Son características claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa. Combinación de habilidades, conocimientos y características demostradas a través de determinados comportamientos.

5 Conducta que se desprende
COMPETENCIAS Y ÉXITO Conducta que se desprende Éxito “Una pequeña diferencia en nuestra manera de hacer las cosas puede generar una enorme diferencia en los resultados.” Lair Ribeiro

6 ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA
Conocimientos Saber Hacer COMPETENCIA Actitudes Querer Hacer Habilidades Poder Hacer

7 LAS COMPETENCIAS... Promueven y mantienen la eficacia de una empresa
Predicen un desempeño superior Están orientadas a generar resultados oportunos y de calidad Son modificables con relativa facilidad Se evidencian a través de conductas observables Sostenidas en el tiempo Susceptibles de ser medidas y/o evaluadas

8 Conocimiento – Idiomas, hechos.
EL ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS Habilidades – Pensamiento conceptual. Constituyen la capacidad para ejecutar ciertas tareas físicas o mentales Conocimiento – Idiomas, hechos. La información que una persona tiene en áreas Auto-concepto – Confianza en sí mismo. Aquello que las personas perciben de sí misma y del mundo y que se refleja en su comportamiento. Responde a los valores y creencias. Motivos – Motivación al logro. Aquellas cosas en las que las personas acostumbran a pensar o que las inducen a emprender una acción. Rasgos. Control Emocional Son consistentes con la respuesta dada ante situaciones o información.

9 LAS COMPETENCIAS = VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
!!!ASÍ SOMOS MAS FUERTES!!! PARA: Manejo de Problemas Complejos. Creatividad. Innovación. Mayor rapidez: Decidir acciones. Conseguir recursos. Satisfacción personal: Aprender de los demás, apoyo mutuo. Establecer metas. "Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario." - Elbert Green Hubbardb

10 EL ICEBERG DE LAS COMPETENCIAS
Conocimientos Más fáciles de identificar (visible) Se les da más importancia para la selección y el desarrollo Habilidades Rol Social Auto-imagen Se ha encontrado que son determinantes para diferenciar el desempeño excepcional Más difíciles de identificar (oculto) Rasgos Motivos

11 MOTIVOS LOGRO AFILIACION PODER
“Los motivos son una continua preocupación para llegar a un estado o situación que impulsa, selecciona y dirige nuestros comportamientos.” Mc Cllelland Establecen objetivos retadores Toman riesgos calculados Asumen responsabilidades de forma personal Buscan la crítica constructiva Eligen trabajar con expertos antes que con amigos LOGRO Necesitan mantenerse en contacto con otros Mantienen las amistades en forma clara No les gusta estar solos Eligen para trabajar a un amigo antes que a un experto Efectivos consejeros y conciliadores AFILIACION Ayudan y apoyan a los demás in que se lo soliciten Intentan controlar a los demás Expresan sus emociones de forma contundente. Influyen sobre los demás para que consigan resultados Son activos en las tramas políticas de la Compañía Buscan, retienen y utilizan la información PODER

12 COMPETENCIAS TÉCNICAS Y DE GESTIÓN
Competencias técnicas o de conocimientos Son las mas fáciles de detectar o evaluar, son la base para seguir adelante. Así, un proceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados en sus características mas profundas (derivadas de la conducta) Ejemplos de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo matemático, idiomas, etc. Competencias de gestión o derivadas de las conductas Ejemplos: Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.

13 EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN EMPRESAS
CITIBANK, para sus profesionales ha definido las siguientes competencias: Iniciativa, autonomía Dinamismo, energía Responsabilidad Orientación al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad Liderazgo Trabajo en equipo Adaptabilidad, flexibilidad Tolerancia a la presión Modalidad de contacto Habilidad analitica Expectativas de desarrollo profesional Fuente: Direcc. Estratégica de RR.HH. Marha Alles

14 ... EJEMPLOS DE COMPETENCIAS
Selección en el BCP : Pilares de Éxito Todos nuestros procesos de selección de personal están basados en la identificación de competencias, para así poder establecer el nivel de correlación existente entre las competencias personales de los postulantes y las competencias definidas en el perfil del puesto para el cual se le está evaluando. La evaluación nos brinda información necesaria de las Competencias que se pueden desarrollar en el candidato para así definir su plan de desarrollo dentro de la Institución. ¿Qué competencias evaluamos en los profesionales que desean formar parte de nuestro Banco? · Competencias Personales · Competencias Organizacionales · Competencias Directivas  

15 ... EJEMPLOS DE COMPETENCIAS

16 EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
La definición de las competencias deberá hacerlo la misma organización, y estará a cargo de la “línea”. Luego se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos. ¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos? A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la posición. Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen mayor importancia para jóvenes profesionales que para directivos. Y de otro lado, la competencia: pensamiento estratégico, tendrá mayor peso para directivos o ejecutivos, que para jóvenes profesionales

17 EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendrá mayor peso para un cargo ejecutivo que para uno de departamento Entonces las competencias varían según los puestos, dentro de una misma organización, y varia en las personas que la tienen. Grados de competencias Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o bueno, el grado C o mínimo necesario y el grado D o Insatisfactorio

18 EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de Marketing Puesto: Sub Gerente de Marketing Área: Gerencia de Marketing y Ventas Competencias Grado Facilidad de palabra y comunicación Carismático Innovador Habilidad analítica Dinamismo e iniciativa Orientado al cliente A B B?

19 EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS
Otro ejemplo: Competencias para un Docente Universitario Puesto: Docente Contratado a D.E. Departamento: Economía Competencias Grado Comunicador Trabajador en equipo Investigador Ético Ordenado Carismático Convencedor A B C?

20 MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

21 MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMACIÓN PLANES DE CARRERA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO COMPETENCIAS SELECCIÓN Notas: ……………………………………………………………………………………………….. DISEÑO ORGANIZATIVO EVALUACIÓN DE POTENCIAL

22 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS 1 X 2 AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO Notas: ……………………………………………………………………………………………….. REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS

23 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO Notas: ……………………………………………………………………………………………….. CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

24 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD COMPETENCIAS ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO Notas: ……………………………………………………………………………………………….. PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

25 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS
PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS DEFINIR IDENTIFICAR COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE MEJORA Notas: ……………………………………………………………………………………………….. PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

26 PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS
ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES Notas: ……………………………………………………………………………………………….. PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO

27 EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICO CLAVE VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO TRANSVERSALIDAD GENÉRICAS INICIATIVA ORIENTACIÓN AL CIUDADANO TRABAJO EN EQUIPO Notas: ……………………………………………………………………………………………….. COMUNICACIÓN TÉCNICAS DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

28 EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS
DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS CLAVE VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO GENÉRICAS LIDERAZGO NEGOCIACIÓN COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL Notas: ……………………………………………………………………………………………….. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO TÉCNICAS DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

29 FLUJOGRAMA POR COMPETENCIAS

30 ¿CÓMO IDENTIFICAR LA MUESTRA?
Identificar en cada cargo los Trabajadores sobresalientes o con desempeño superior. (-25% Y +25%) Focalizar características diferenciadoras entre los trabajadores las cuales les permiten mayor eficiencia con respecto a sus pares. Analizar los logros de los trabajadores sobresalientes en relación a las competencias presentes en su desempeño.

31 PANEL DE EXPERTOS Es una discusión en equipo para determinar las competencias requeridas en un cargo o rol, que se traduzca en un desempeño superior.

32 ¿QUIÉNES CONFORMAN EL PANEL DE EXPERTOS?
Directores Empleados de alto nivel. Dueños de procesos/Supervisores Personal de Recursos Humanos con conocimientos en Competencias Especialistas en diversos puestos de trabajo.

33 ES NECESARIO MAPEAR LOS PROCESOS Proveedor(es) Input Proceso
Cliente(s) Output Requerimientos Entrada Input Requerimientos Salida Output Medición / Sistemas de Retroalimentación

34 EJEMPLO DE MAPA DEL PROCESO
CON QUE? (Equipos / Instalaciones ) Cortadora, enderezadora, prensas, rollforner , hornos, granalladora , vernier, tornillo micrometrico , calibre, cabina de pintura, durometro , entre otros. PROCESOS DE INTERFACE: • Logística . Outsourcing Tecnología de la Información Mejoras del Proceso. PROCESO DE SOPORTE Mantenimiento P.C.P: Adiestramiento. Auditorias de procesos. Pruebas de Laboratorio. Nómina APQP. PROCESO: Producci ó n PROPIETARIO: Gerente de Planta ACTIVIDADES: Corte, enderezado, punzonado Formado; Tratamiento T é rmico: Calentamiento, enfriamiento, revenido,enfriamiento , dureza, granallado Estampado Beahy , Operaciones Adicionales. Pintura y embalaje. Seguimiento y medición Evaluación y mejoras. CON QUIEN? (Entrenamiento, Conocimiento, Habilidades). Operadores, Supervisores, Técnicos, coordinadores, ingenieros, Montacarguistas analista de seguridad. Calificados en las distintas Operac . Producción . ENTRADA QUE DEBEMOS RECIBIR? • Materia Prima. Insumos. SALIDA QUE DEBEMOS ENTREGAR? ? Largueros, Refuerzos. Tratados y no tratados R E Q U I S T O R E Q U I S T O CUANTO? CU Á NTOS? (Indicadores de Desempe ñ o) • % de paradas no planificadas. % de Prod ., Mantt T.T , Rollf . Retrabajo % de rechazos Internos. Scrap Sobretiempo OEE, FTT: (Instrucciones, Procedimientos, M é todos) Flujograma de proceso, AMEF, planes de control, controladores operativo, control de riesgo, instrucciones de trabajo (P.A.P. Inspección, planes planes de emergencia). COMO? • de reacción, ó n del proceso se realizaran una vez al a ñ EVALUACION Y MEJORA: La revisi o, a menos que exista un cambio antes del periodo establecido a trav é s de la planificaci n estrat gica. Ciclo general de Evaluaci n y Mejora.

35 EJEMPLO DE PERFIL DE COMPETENCIAS - 1
Prevenir y corregir fallas el é ctricas en equipos y m á quinas Prevenir y corregir fallas mec nicas Prevenir y corregir fallas de refrigeraci ó n en equipos y m instrumentaci Prevenir y corregir fallas al Montacargas Ajustar, verificar y poner a punto equipos y maquinarias en sistemas mec nicos, el ctricos, de n y de n. Comunicaci ó n Orientaci al Logro Flexibilidad AutoConfianz a Iniciativa Preocupaci por el Orden y la Calidad Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a equipos y m á quinas MANTENER LOS EQUIPOS EN OPTIMAS CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO Recibir, almacenar y despachar materiales e insumos Manejar sistemas de informaci ó n para repuestos Obtener Insumos y Repuestos Optimizar la Calidad de Manejar materiales y equipos de laboratorio de calidad los Procesos y los Productos PROPÓSITO CLAVE Aplicar par á metros de calidad FUNCIONES PRINCIPALES y de procesos FUNCIONES BÁSICAS Fuente: MAVESA

36 Unidades de Competencia
EJEMPLO DE PERFIL DE COMPENTENCIAS - 2 Roles Clave (Función Principal) Unidades de Competencia (Función Básica) Propósito Clave Operaciones Valencia San Joaquín Mercadeo Finanzas Calidad Recursos Humanos Mantenimiento Eléctrico Mantenimiento Mecánico Servicios Técnicos Proyectos Verificar funcionamiento de equipos Realizar Mantenimiento Detectar fallas Recolectar datos sobre funcionamiento de equipos Encender y/o Apagar Equipos Encender y/o Apagar Hornos Desconectar y/o Conectar Equipos Resolver fallas de Instrumentación y control Satisfacción de los clientes como prioridad para mantener el liderazgo en el mercado del alambre apoyados en un recurso humano altamente orientado hacia la excelencia, garantizando rentabilidad en el tiempo Fuente: VICSON

37 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”: Definir la visión de la empresa (hacia dónde vamos), los objetivos, y la misión (qué hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos. Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias: Definir visión y misión Definición de competencias por la máxima dirección Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización Validación de las competencias Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

38 ... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Criterios efectivos para definir competencias: Definir criterios de desempeño Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencias y su correspondiente apertura en grados Validar el modelo de competencias Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión, remuneraciones.

39 ... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Definición de los niveles de competencia: Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de la competencia. A: Alto o desempeño superior Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel B: Bueno C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

40 ... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Ejemplo: Sea la competencia “Trabajo en equipo”, definida como la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal, D: Escasa comunicación y visión de equipo C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos. A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

41 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:
1. Crear un ambiente social y de comunicación que facilite el aprendizaje 4. Diseñar plan de formación para preparar instructores y evaluadores 2. Identificar y describir las normas de competencia 5. Evaluar y certificar por competencia laboral 3. Desarrollar la curricula y elaborar guías didácticas e instrumentos de evaluación 6. Revisar/actualizar las normas de competencia laboral

42 BENEFICIOS PARA EL PERSONAL
Actitudes orientadas hacia su mejora continua y su desarrollo profesional Criterios uniformes sobre la trayectoria de aprendizaje que debe seguir Mayor capacidad para emplearse dentro y fuera de la empresa

43 BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
Instrumentos para evaluar y estimular el desarrollo profesional del personal Bases sólidas para esquemas de compensación en un contexto de ampliación y enriquecimiento de funciones Medios para asegurar el mejoramiento de las condiciones de trabajo Insumos para una capacitación efectiva, orientada a los objetivos de la empresa

44 DIFICULTADES COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE R. H
DIFICULTADES COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE R.H. POR COMPETENCIA LABORAL Falta de convencimiento de la alta gerencia Falta de entendimiento del concepto de competencia laboral Falta de integración de un equipo de trabajo entre producción y R.H. Resistencia de los mandos medios para involucrar al personal Agotamiento de los participantes por no observar resultados a corto plazo Dificultad para relacionar el sistema de Competencia Laboral con otros sistemas de R.H.