Múdulo1. Curso innovación y Transparencia en (OCS)

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1 Múdulo1. Curso innovación y Transparencia en (OCS)
Transversalización del enfoque de género en Organizaciones de la Sociedad Civil - OSC Leonardo García Múdulo1. Curso innovación y Transparencia en (OCS) Quito, abril 2015

2 “… los gobiernos y otros agentes sociales deberían promover una política activa y visible de integración de una perspectiva de género en todas las políticas y programas, a fin de que se analicen, antes de adoptar decisiones, sus posibles efectos en las mujeres y los hombres” Plataforma de Acción de Beijing, 1995

3 PREGUNTAS INICIALES ¿Para (por)qué realizar un proceso de Transversalización de género en la organización? ¿Qué espiramos alcanzar con la incorporación del enfoque? ¿Qué nos moviliza para realizar un proceso de Transversalización? ¿Cuál es la situación que quiero cambiar? ¿Cuáles son lo beneficios que aspiro obtener con la Transversalización? ¿Está la organización dispuesta a asumir los retos e implicaciones de la transversalidad de género? ¿Contamos con voluntad política organizativa para adelantar ese proceso de cambio? ¿Las personas de la organización asumen un compromiso individual con la equidad y la igualdad? ¿La organización cuenta con personas-funcionarios/as-profesionales con formación y/o experticia en género? ¿La organización cuenta con aliadas y/o aliados con experticia en el tema?

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5 El género como categoría.
Relaciones de poder en las OSC

6 ¿Qué es el género? El género como construcción social
El género como categoría de análisis de la realidad El género como categoría política El género no solo cuestiona la existencia de una esencia femenina y masculina, sino la organización social de las relaciones entre sexos y la naturalización de las asimetrías entre mujeres y hombres. INEC 2013 El género busca transformar las relaciones de género entre hombres y mujeres y las desigualdades que afectan a las mujeres. T. Valdés 2006

7 ¿Qué es el género? Es una categoría:
Relacional Interseccional Explica la diferencia sexual (÷ sexual del trabajo) Expresión de las relaciones de poder Analiza las jerarquías y privilegios de género Estudia las relaciones de dominación y subordinación El análisis de género, consiste en la recolección y examen sistemático y permanente de información sobre las diferencias de género y las relaciones sociales en orden a identificar, entender y modificar las desigualdades basadas en el género.

8 El análisis de género implica:
 Contar con información desagregada por sexos (esta es una condición, no el análisis en sí) Elaborar indicadores de género Examinar cómo y porqué se producen las disparidades de género, su gravedad, sus causas y los medios aplicados o a aplicar para eliminarlas

9 El análisis de género puede hacerse:
En relaciones ínter genéricas: entre hombres y mujeres En relaciones intra genéricas: entre mujeres-mujeres ó hombres-hombres. En organizaciones, planes, programas, proyectos En instituciones sociales…

10 Dónde y en qué momento se incorpora el análisis de género:
En las lógicas organizativas En las distintas etapas de un proceso de planificación o intervención de políticas, programas o proyectos (diagnóstico, diseño, implementación, monitoreo y evaluación). En las distintas temáticas involucradas en la planificación o intervención que se lleva a cabo (salud reproductiva, planificación familiar, VIH, educación, etc.).

11 El análisis de género abarca tres campos
El contexto de la organización El contexto local, regional o nacional en que tienen lugar los procesos sociales endógenos. El contexto del desarrollo Esto puede implicar el análisis de procesos de planificación, de formas de intervención, de formas de organización del trabajo al interior de las instituciones involucradas, cultura organizacional, entre otros.

12 Relaciones de poder en las OSC Desigualdad-es
Sistema de Género Organización interseccionalidad Contexto Mandatos Estereotipos Roles Tareas Naturaleza de la organización

13 Relaciones de poder Género como categoría de análisis relacional
Sistema de Género Historia personal SER - HACERSE MUJER SER - HACERSE HOMBRE Socialización primaria Roles Control sobre recursos Necesidades Socialización secundaria

14 Relaciones de poder en las OSC Desigualdad-es
ORGANIZACIÓN Sistema de Género IMAGINARIO HOMBRE Personal IMAGINARIO MUJER Mandatos Estereotipos Roles Tareas Contexto Naturaleza organización

15 Relaciones de poder en las OSC Desigualdad-es
ORGANIZACIÓN DISCURSOS INTERESES Sistema de Género Personal Niveles Enfoque Desarrollo Patrones socioculturales Imaginarios hombre-mujer Agencias cooperación Estado Comunidad Políticas Planes, Pogramas, proyectos Mandatos Estereotipos Roles Tareas Naturaleza organización Contexto PRÁCTICA COMPROMISO CON LA IGUALDAD

16 EVALUAR- DIAGNÓSTICAR
Cómo afecta a H-M-PT Identificar las desigualdades Reorientar acción Crítica a estructuras desigualdad Identificar oportunidad de cambio Evaluación, monitorio, seguimiento Auditorías de género Línea base/ Estrategia / Redefinir políticas laborales / Participación en la OSC /Producción de información desagregada / Lenguaje inclusivo / acceso recursos / planeación / elaboración y gestión de Planes, Programas y Proyectos / presupuesto / Selección beneficiarixs – OSC aliadas – proveedores…. Traza un plan de acción Diseño de herramientas

17 Enfoques y marcos analíticos
Mujeres en el Desarrollo - MED Género en el Desarrollo - GED

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19 Enfoques de políticas de equidad
El enfoque de la igualdad de trato El enfoque de la igualdad de oportunidades El enfoque de la transversalidad del género El enfoque de la paridad o de generización de la ciudadanía

20 Marcos Analíticos MARCO ANALÍTICO PAPELES/ ROLES DE GÉNERO (HARVARD)
El Perfil de Actividades ¿Quién hace qué?, incluyendo el género, la edad, el tiempo ocupado y el lugar dónde se realiza la actividad. El Perfil de Acceso y Control de Recursos ¿Quién usa y quién controla los recursos/beneficios? El Análisis de los factores que influyen en la división del trabajo y las diferencias de género identificadas en los dos anteriores perfiles. Busca reconocer oportunidades y limitaciones para el cambio. El Análisis del ciclo del proyecto. examen de un proyecto o intervención a la luz de la información desagregada por sexos y de un conjunto de listas de comprobación, compuestas de preguntas claves a ser planteadas en cada etapa del ciclo de un proyecto

21 Marcos Analíticos Marco Analítico de los Papeles/Roles Triple (Moser)
Analiza las intervenciones o proyectos registrando los roles de género que tienen hombres y mujeres, el triple rol de las mujeres, las necesidades prácticas y estratégicas de género que abordan y los enfoques de política con los cuales se planifica y/o implementa una intervención. El Triple rol de las mujeres: reproductivo, productivo y de gestión comunitaria Las Necesidades de género, prácticas y estratégicas. Usos posibles: diagnosticar, hacer seguimiento o evaluaciones de la ejecución de políticas, programas y proyectos, por parte de planificadores.

22 Marcos Analíticos Marco Analítico del Sistema de Relaciones Sociales
(Instituto de Estudios del Desarrollo (IDS), Universidad de Sussex, Inglaterra) Consiste en diversas matrices de análisis para evaluar medios fines, hacer una auditoria de género en el proceso de planificación considerando distintos niveles. Analiza y evalúa dimensiones de las relaciones sociales institucionales: Reglas / Recursos / Personas / Actividades / Poder Puede ser aplicado desde el nivel de planificación de proyectos hasta planificación de políticas públicas. Permite analizar otras desigualdades sociales: clase, etnia Da cuenta de las relaciones de poder en el contexto de las instituciones sociales, destacando los aspectos políticos de los procesos de desarrollo y las posibilidades de desarrollar procesos de empoderamiento

23 Proceso de planificación de género
Los roles de género (reproductivo, productivo y gestión comunal), Las necesidades de género (prácticas y estratégicas), La asignación de recursos equitativos, El balance de roles, La relación entre los roles y las necesidades y el control equitativo sobre la toma de decisiones en el dominio de la política y la planificación. Entre las herramientas y técnicas que desarrolla puede destacarse: El diagnóstico de género Los datos desagregados por sexo El diseño de una estrategia de entrada del género La consulta y participación de género El monitoreo y evaluación de género

24 ?Qué es la Transversalización del enfoque de género¿
Gender Mainstreaming ?Qué es la Transversalización del enfoque de género¿

25 Gender Mainstreaming como Paradigma
Gender mainstreaming, se planteó por primera vez en las Naciones Unidas en la Declaración y plataforma de acción de la Cuarta Conferencia mundial de la mujer, Beijing Las traducciones al español: incorporación, integración inclusión de la perspectiva o el enfoque de género a las políticas y a los programas. Literalmente Mainstreaming vendría a significar en castellano “corriente principal”, aunque se viene traduciendo por “transversalidad” e incluso por “integración”.

26 Gender Mainstreaming como Paradigma
“Mainstreaming de género” “Transversalización de género” “Transversalización del enfoque de género” “Enfoque integrado de género” “Adopción de criterios de género” “Enfoque de género y empoderamiento” “Institucionalización del enfoque de género en políticas públicas”.

27 ENTIDAD DEFINICIÓN Consejo Económico y Social de Naciones Unidas (1997) El Mainstream de la perspectiva de género es el proceso de evaluar las implicaciones que tiene para hombres y mujeres, cualquier acción que se planifique, incluyendo las de tipo legislativo, las políticas o los programas en todas las áreas y a todos los niveles. Es una estrategia para hacer de las experiencias y necesidades o intereses de hombres y mujeres una dimensión integral en el diseño, implementación, monitoreo y evaluación de las políticas y los programas en todas las esferas políticas, sociales y económicas a fin de que hombres y mujeres se beneficien por igual y desaparezca la desigualdad. El objetivo final es lograr la igualdad de género. Consejo de Europa (1998) El mainstreaming de género puede definirse como «la organización (la reorganización), la mejora, el desarrollo y la evaluación de los procesos políticos, de modo que una perspectiva de igualdad de género se incorpore en todas las políticas, a todos los niveles y en todas las etapas, por los actores normalmente involucrados en la adopción de medidas políticas»

28 PNUD (2000) ENTIDAD DEFINICIÓN
El género en el mainstream tiene como propósito integrar el interés en la igualdad de géneros en todas las políticas, programas, procedimientos administrativos y financieros y en el marco cultural de la institución u organización. Más específicamente es una estrategia para asegurar que: 1) la igualdad de hombres y mujeres esté incluida en todas las fases menores o mayores del proceso de toma de decisiones de una organización, 2) y que el producto o resultado de las decisiones que se hayan tomado sea sistemáticamente monitoreado en lo que se refiere a su impacto en la igualdad de géneros. (... ) Consejo de Igualdad de Género –Comisión de Transición- 2014 La clara la incorporación y transversalización del principio de igualdad de género en todos los procesos de planificación de políticas públicas. Esto garantizará que las necesidades y los intereses de las mujeres y las personas LGBTI, sean plasmadas en políticas o estrategias sectoriales, proyectos y programas nacionales y territoriales, para contribuir de esta manera a la disminución de las brechas de desigualdad de género en el país.

29 Características generales
La estrategia debe adaptarse al tema particular de que se trate: El enfoque analítico y las preguntas planteadas han de corresponder a las preocupaciones específicas que se están abordando. Las oportunidades y los procesos difieren según el sector de trabajo  No hay una FÓRMULA FIJA NI PLAN que pueda aplicarse en todo contexto Lo que es común a la incorporación de esta perspectiva es que el propósito de alcanzar la igualdad de los géneros “se integre” a las actividades, y no se trate como un complemento.

30 Qué significa en lo real
Reconfigurar-replantear-reconstruir todas las políticas, programas, proyectos, procesos y actividades de la organización hacia el logro de la igualdad sustantiva. Conocer cómo participan unos y otras, cómo les afecta, cuáles son sus opiniones, cuál lugar ocupan, quién controla los recursos, cómo se distribuyen las ganancias y qué se tiene que hacer para superar la desigualdad en la práctica organizativa y/o institucional real.

31 El problema “Reconociendo que la división sexual del trabajo se mantiene como factor estructural de las desigualdades e injusticias económicas que afectan a las mujeres en los ámbitos familiar, laboral, político y comunitario y que, asimismo, propician la desvalorización y falta de retribución de los aportes económicos de las mujeres” Consenso de Quito, 2007

32 Principio de Igualdad

33 El propósito: “Consiste en transformar el orden social de género establecido en la organización” “La igualdad de género debe convertirse en un eje central y transversal de toda la acción del Estado, ya que es un factor clave para consolidar la democracia y avanzar hacia un modelo de desarrollo más participativo e inclusivo.” Consenso de Santo Domingo, 2013

34 Propósitos La igualdad –sistemática- entre los géneros La paridad
Disminuir la brecha entre las mujeres y los hombres Buscar las oportunidades en las políticas para disminuir las desigualdades - para alcanzar la igualdad. Comprender las consecuencias de la igualdad entre los sexos

35 Elementos comunes experiencias de Transversalización
Una doble estrategia de transversalización del género y acciones específicas para la igualdad de género  Análisis de género  Una combinación de abordajes, en donde todo el equipo comparte responsabilidades, pero que esta apoyado por especialistas de género  Capacitación de género  Apoyo a la toma de decisiones de mujeres y su empoderamiento  Monitoreo y evaluación

36 Condiciones necesarias para la Transversalización
PROVEER HERRAMIENTAS Y CAPACITACIÓN en conciencia de género, análisis de género y planificación de género a quienes toman las decisiones, y a todo el personal. Generar vínculos y alianzas para asegurar mejores resultados.

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38 Condiciones necesarias para la Transversalización
La VOLUNTAD POLÍTICA de alcanzar la equidad y la igualdad de género, expresada mediante un compromiso institucional. Acuerdo entre los actores implicados en el proceso de Transversalización Asignación de recursos financieros, materiales y humanos Marcos normativos y legales que sustenten la incorporación de la perspectiva de género en todo el ciclo presupuestario.

39 Condiciones necesarias para la Transversalización
Capacidad organizativa-institucional para analizarse a tres niveles: de las políticas, de los procedimientos y del personal. Integrar la perspectiva de género en todas las fases de los ciclos de planificación sectorial, incluido el análisis de desarrollo, implementación, monitoreo y evaluación de políticas programas y proyectos. LA PRODUCCIÓN Y USO DE INFORMACIÓN DESAGREGADA POR SEXO en los análisis estadísticos para revelar el impacto diferencial en hombres y mujeres. Aumentar la cantidad de mujeres en posiciones de toma de decisiones en la organización.

40 Herramientas para la Transversalización
La capacitación en género a los equipos de agencias, estados y ONGs de manera sistemática Estructuras de incentivos para preocuparse por los aspectos relativos al género Elaboración de presupuestos con enfoque de género Instrumentos o Herramientas operacionalizados específicos de género como son las listas de comprobación (cheklist) y guías con líneas de acción (guidelines). Sistema de Gestión de Género (Gender Management System) Ciudadanía Activa – Movimiento social de mujeres Empoderamiento de las mujeres

41 Presupuestos con enfoque de género
Análisis de beneficiarios desagregado por sexo Análisis desagregado de impacto del presupuesto sobre el uso del tiempo ƒ Análisis de beneficiarios desagregado por sexo de la incidencia del gasto ƒ Análisis desagregado de la incidencia impositiva (GWA/ UNDP s/f).

42 Barreras para la Transversalización del Género
La falta de voluntad política El subfinanciamiento para las unidades y responsables por los esfuerzos de institucionalización (mainstreaming) Los intereses patriarcales institucionalizados en normas, reglas y prácticas de las organizaciones La resistencia de las diferentes divisiones de adoptar una visión transversal de aspectos como el género que van a quitarles su asignación de presupuestos (Kabeer, 2003) El género no es visto como un “Tema Clave”

43 Elementos o instancias de institucionalización
1. Experiencia e interpretación de la realidad de hombres y mujeres 2. Presión de componentes políticos (political constituencies) 3. Estructuras políticas representativas 4. Compromiso político 5. Políticas y planificación 6. Recursos 7. Transversalización (incorporación a la corriente principal) de las responsabilidades por los aspectos de género (mainstream location of responsability for gender issues) 8. Procedimientos 9. Desarrollo de equipos de trabajo 10. Metodologías 11. Desarrollo de programas y proyectos (delivery of…) 12. Investigación 13. Creación de teoría C. Levy (1996)

44 ¿Cómo lo hacemos?

45 PLAN DE ACCIÓN PARA LA TRANSVERSALIDAD DEL ENFOQUE DE GÉNERO
Diagnóstico del punto de partida y análisis de las Necesidades e intereses. Objetivos y resultados buscados (objetivos de equidad para las políticas respectivas). Acciones previstas (plan operativo) Disposiciones institucionales y talento humanos y recursos financieros dedicados al programa de transversalización. Responsabilidad, mandatos y competencias individuales, de la red de puntos focales o red de género, involucrada en el proceso de generación de las políticas de equidad y de la estrategia de transversalización. Colaboración externa, de personas expertas y organizaciones. Planificación de acciones Implementación de las acciones Proceso de seguimiento y evaluación; con indicadores cuantitativos y cualitativos para el monitoreo y la evaluación.

46 Diseño de la Estrategia
Plan de Acción Convertir el objetivo general, en objetivos específicos Plan operativo Que programe las actividades, Insumos requeridos en términos de la asignación de los recursos (financieros, materiales y humanos), Plazos Productos esperados para cada agente del proceso. Generación de indicadores La identificación de necesidades de capacitación y formación

47 Implementación Plan de Acción
La implementación debe ser apoyada por capacitadores-facilitadores experimentados, con habilidades organizacionales de sensibilización y experticia de género, que sean aceptados y respetados por los distintos participantes en el proceso. La transversalidad de Género es un proceso intensivo en conocimiento, que requiere reflexibilidad, aprendizaje constaste de la experiencia desarrollada.

48 El monitoreo El monitoreo se refiere a la observación sistemática y documentada de la implementación en todas sus partes. Realizar una evaluación del proceso, teniendo en cuenta los costos, las oportunidades y los logros alcanzados. Para monitorear la ejecución se recomienda diseñar una matriz que registre los avances y los obstáculos encontrados en la ejecución y que de esa manera se puede contar con los elementos identificar los aspectos que obstaculizaron el logro de los resultados. Para llenar la matriz de monitoreo se recomienda establecer algún procedimiento (reunión mensual, reporte de resultados, reuniones de medio período) que estimule la reflexión y abra el espacio para el registro de los avances captados por los operadores y responsables de las distintas actividades.

49 Ejemplo de Matriz de Monitoreo
RESULTADO ESPERADO ACTIVIDADES REALIZADAS AVANCES EN CUMPLIMIENTO DEL INDICADOR PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS ASPECTOS NO PREVISTOS

50 Listas de control, ejemplos
Lista de control: consideraciones claves en el diseño de la estructura y capacidad institucional Lista de control: conocimiento en temas de género Lista de calificaciones y experiencia recomendadas Lista de control: consideraciones básicas para los datos desagregados por sexo Lista de control: establecimiento de prioridades desde una perspectiva de género

51 EVALUACIÓN La evaluación es el proceso de análisis que permite reflexionar sobre lo que se hará, sobre lo que se está haciendo o se ha hecho, con el propósito de informar, tomar mejores decisiones o, aumentar la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos en el futuro. La evaluación de una estrategia de transversalidad deberá estar atenta a: Los factores causales del cambio o de la falta del mismo. Las fortalezas o debilidades del Plan de Acción. Los cambios que son necesarios hacer en fases subsiguientes. Si del proceso emergen aprendizajes claros, si los procedimientos institucionales cambian y si éstos son cambios favorables en las formas de trabajo y de convivencia de las personas, resulta imprescindible institucionalizarlos. Es importante señalar que de la evaluación a la institucionalización hay un paso que dar: la incorporación de los aprendizajes de la experiencia en las rutinas, procedimientos y normas de la institución. Es probable que para dar dicho paso, sea necesario planificar algunas actividades de promoción y divulgación de los resultados, así como de movilización de la voluntad política de las autoridades.

52 En síntesis deberíamos considerar:
Si se ha clarificado la visión de desarrollo y cómo están incorporadas en la misma las relaciones de género. Si se ha traducido dicha visión en las políticas institucionales. Si las estrategias de intervención institucional responden coherentemente a las propuestas de género planteadas. Si la vida interna, a los niveles organizativos y de personal, responde consecuentemente a los componentes de género planteados por la respuesta institucional. Si se han creado mecanismos pertinentes de seguimiento para evaluar los progresos. (GTG, 1997 Para asegurar que tanto el personal femenino como masculino prosperen y la organización “practique lo que predica”.

53 Bibliografía consultada
IDS, 1997 “Approaches to Institutionalizing Gender”, Development and Gender, In Brief, Issues 5, Brighton: IDS. Murguialday, C. (2000). Marcos para el Análisis de Género. En Diccionario de acción humanitaria y cooperación al desarrollo. Hegoa: Universidad del País Vasco.  Reeves, H. y Baden, S Gender and Development: Concepts and definitions. Report No. 55. BRIDGE. Institute of Development Studies, Sussex. PLATAFORMA DE PEKÍN, párrafos 79, 105, 123, 141, 164, 189, 202, 229, 238, 252, 273. Igualdad y equidad de género: aproximación teórico-conceptual (2006). Heidi Fritz H. y Teresa Valdés E. UNFPA: Santiago. INMUJERES(2011). Guía para el diseño de un diagnóstico organizacional con perspectiva de género. México.

54 Bibliografía consultada
Kabeer, N. y Subrahmanian, R Institutions, Relations and Outcomes. A framework and case studies for gender-aware planning, London, Zed Books. Levy, C “The Institutionalization of Gender in Policy and Planning: The Web of Institutionalization”, DPU Working Paper No. 74. Moser, C An Introduction to Gender Audit Methodology: Its design and implementation in DFID Malawi. Overseas Development Institute, London. _______ Planificación de Género y Desarrollo. Teoría, práctica y capacitación. Lima, Centro Flora Tristán, Ed. Entre Mujeres. Moser C. y Moser, A Gender mainstreaming since Beijing: a review of success and limitations in international institucions, en OXFAM GB Mainstreaming Gender in Development: A critical Rewiew. CRS (2013).Herramientas para la planificación y presupuestos municipales con perspectiva de género y movilidad humana. Quito.

55 Principios fundamentales para aplicación políticas públicas
La universalidad Inalienabilidad la interdependencia la igualdad y no discriminación la participación e inclusión la rendición de cuentas imperio de la ley

56 Políticas públicas Conjunto de decisiones y estrategias adoptadas por una autoridad legítima para resolver problemas públicos complejos (Aguilar, 1993). En tal sentido, una política pública es una directriz general que refleja la prioridad y voluntad política del gobierno para modificar una situación determinada. En la práctica, las políticas públicas funcionan como instrumentos que permiten al Estado garantizar los derechos humanos y ambientales, vinculando las necesidades sociales de corto plazo con una visión política a mediano y largo plazo, para asi eliminar inequidades (ver Art. 85 de la Constitución). La interrelación de las decisiones de los distintos acto- res públicos.5

57 Ciclo de las políticas públicas
Formulación Ejecución Monitoreo y evaluación Semplades 2011

58 La Teoría del Cambio de la Transversalidad -del Enfoque- de Género
Gender & Development Network (Londrés, 2015) Derbyshire Nadja Dolata and Kanwal Ahluwalia

59 La Teoría del Cambio de la Transversalidad del Enfoque de Género
La transversalidad de género – visión y resultados La transversalidad de género – procesos técnicos La transversalidad de género – compromiso organizacional

60 1. La transversalidad de género – visión y resultados
GED o MED Igualdad Equidad Paridad

61 Lo central El principal motor para implementar la transversalidad de género con éxito es: el compromiso de la organización - la voluntad política para dar prioridad a la igualdad de género, lo cual se expresa en el liderazgo –compromiso personal- y la asignación de recursos. Mayor reto. Movilizar la dirección política necesaria para promover la igualdad de género como un medio para reducir la pobreza y luchar por la justicia social. La voluntad política y los procesos técnicos permiten la re-orientación del desarrollo organizativo

62 Proceso de cambio organizacional
De mediano y largo plazo Debe ser sostenible

63 Procesos de Planificación Técnica
Datos desagregados por sexo y edad Información analítica de género Los procesos de consulta y defensa Política sensible/transformadora de género, diseño de proyectos y procesos Implementación: medidas, presupuestos e indicadores para promover la igualdad de género y los derechos de las mujeres Monitoreo y evaluación

64 Procesos de Planificación Técnica
Datos desagregados por sexo y edad: la recopilación sistemática y el análisis de los datos desagregados por sexo y edad sirven para entender cómo cualquier asunto o proceso afecta en particular a las mujeres y niñas, los hombres y niños de manera diferente y/o desigual. Información analítica de género: análisis sistemático de género para explorar y explicar las diferencias y desigualdades de género en relación con cualquier asunto o proceso en particular.

65 Procesos de Planificación Técnica
Los procesos de consulta y defensa: esfuerzos para entender las experiencias, inquietudes y prioridades en relación con cualquier asunto o proceso en particular que refleje la desigualdad. Política sensible/transformadora de género, diseño de proyectos y procesos: política y procesos de diseño de proyectos que se basan en la información anterior, para promover la igualdad de género en las intervenciones de políticas/proyectos/programas y los procesos internos. Estos deben considerar las intervenciones principales y específicas (un enfoque de “doble vía”), las sensibilidades de género y la acción transformadora de género (ver más abajo), la acción planificada de seguridad con los presupuestos e indicadores apropiados de cambio.

66 Procesos de Planificación Técnica
Implementación: medidas, presupuestos e indicadores para promover la igualdad de género y los derechos de las mujeres: implementación de planes diseñados para promover la igualdad de género y defender los derechos de las mujeres y niñas. Monitoreo y evaluación: Monitoreo y evaluación sistemática de los resultados, tras estudiar el impacto deseado y no deseado en la vida de mujeres y hombres, incluyendo el impacto en la igualdad de género y los derechos de las mujeres.

67 Compromiso Organizacional
Los procesos técnicos de transversalidad no son inaccesibles, realmente son procesos técnicos con una visión cualificada de los mismos. El resto consiste en promover y sostener un COMPROMISO ORGANIZACIONAL suficiente con la visión de la igualdad de género para asegurar que estos procesos técnicos sucedan de manera eficaz, sistemática y sostenible.

68 Lugares del Compromiso
CONSEJOS Y CARGOS DE DIRECCIÓN Lo ideal es que la igualdad de género sea promovida, experimentada (coherencia personal-organizativa) y defendida activamente por los Consejos y quienes ocupan cargos de dirección como una prioridad de la organización. Encabezar, apoyar y sostener este nivel de compromiso organizacional: propio, en las políticas, en los planes, programas y proyectos y en el personal. Si esta prioridad no es real en este nivel puede limitarse a los individuos generalmente mujeres- con un interés personal. Se requiere que los procesos técnicos de transversalidad sean promovidos a través de un flujo suficiente de recursos para despertar la conciencia del personal, el desarrollo de habilidades, los procesos de monitoreo y rendición de cuentas.

69 Lugares de Impulso PERSONAL DE GÉNERO Interno (oficial de género). Su papel en este contexto es brindar apoyo técnico y asegurar que el trabajo en género que realiza la organización mantenga una ventaja radical y las raíces políticas. Externo. Aliadxs de la organización. Pueden ser contratadxs o no. Como agente externo contribuye al proceso de re-configuración de la organización

70 Lugares de Impulso PERSONAL DE ÁREAS (operativas, estrategias, administrativas, entre otras) Su papel es clave en la traducción del compromiso organizativo con la igualdad de género. La sensibilización y la conciencia de lo que implica la desigualdad para mujeres y hombres es una condición imperativa para pasar del concepto al hecho. Para el personal de áreas, la coherencia entre el discurso y el comportamiento organizativo, de las personas del Consejo y quienes ocupan cargos de dirección es decisivo y legitima o no la transversalidad. Si es una política prioritaria del organización, tiene mayores probabilidades de ser tratada como tal.

71 Para alcanzar la sensibilización y conciencia sobre la desigualdad de género se requiere:
Conocer ¿qué es el género? ?Qué es el sexo¿ ?Qué es el patriarcado¿ ?cómo funciona la división sexual del trabajo? Identificar cómo opera el sistema sexo-género-deseo en sus vidas. Identificar cómo funciona el sistema sexo-género-deseo en la vida de la organización. En ese proceso de identificación emergen resistencias y alternativas de cambio. Identificar alternativas de cambio. Desarrollo de estrategias de cambio. Implementación/evaluación/retroalimentación/redefinición/impleme ntación.

72 Influir en el compromiso organizacional
Entorno favorable de la organización, Defensores del cambio internos y externos.

73 Influir en el compromiso organizacional
ENTORNO FAVORABLE DE LA ORGANIZACIÓN La organización refleja los patrones socioculturales de su contexto. Crear entorno propicio y positivo Deslegitimar mitos, estereotipos y falsas creencias Evidenciar los beneficios que trae el logro de la igualdad para mujeres y hombres Generar los espacios y las herramientas necesarias para la comprensión del proceso de cambio Valorar y estimular las prácticas de cambio Operar cambios reales en las políticas, procesos y realidades de la organización La organización puede re-interpretar y transformar los patrones socioculturales de su contexto.

74 Compromiso Personal de género Interno
Su papel es el de influir en la organización para dar prioridad a la igualdad de género a través de las políticas, programas y procesos internos. Brindar apoyo al personal para que entiendan y reflexionen sobre la desigualdad de género y la discriminación, las formas de pensamiento del género y los comportamientos que están incrustados en la cultura y el personal de la organización. Identificar maneras para promover la igualdad de género a través de la formulación de políticas, la planificación y los procesos de monitoreo.

75 Funciones Personal de Género (oficial, punto focal, técnico-a de género)
Gestionar y encargar revisiones y auditorías de género para comprender las áreas de fortalezas y debilidades en los procesos técnicos de la transversalidad de género, determinar los bloqueos y el lugar donde los esfuerzos pueden estar mejor enfocados. Actividades para aumentar la conciencia del personal sobre la desigualdad de género y la discriminación, y para desarrollar el conocimiento del personal, las habilidades y la confianza para promover la igualdad de género por medio de su propio comportamiento y trabajo. Facilitar el desarrollo de las políticas de género, las estrategias y los planes de acción para todas las organizaciones, o por departamentos particulares y programas. Desarrollar la comprensión y las habilidades en los procesos técnicos de la transversalidad de género.

76 Compromiso Personal de Género Externo
Activistas, organizaciones de mujeres, movimientos de mujeres y defensorxs de la igualdad de género, incluyendo la capacitación directa y la influencia en conjunto con del personal de género interno. Los cambios en el entorno cultural más amplio en relación con la igualdad de género, incluyendo el compromiso público, político, de debate y los medios de comunicación. Agencias de cooperación, las agencias bilaterales, multilaterales, las ONGs Internacionales, donantes. (Riesgos: imponen sus agendas, resultados a corto plazo, recursos orientados, asignación de recursos por tiempos limitados, procesos de planeación técnica, elementos que limitan la sostenibilidad de los procesos y las organizaciones).

77 Etapas del compromiso organizacional
La Etapa 0 es el status quo previo a la Transversalización La programación general tiende a no tener en cuenta el enfoque de género se abordan, en caso de que así sea, a través de proyectos independientes que tienden a ser ad hoc, a pequeña escala, separado de los sectores dominantes No hay personal interno de género Hay organizaciones de mujeres que desde lo externo tratan de influir con sus trabajos e investigaciones

78 Etapas del compromiso organizacional
La Etapa 1 es la fase inicial de la Transversalización Se defiende la igualdad de género por parte de personal interno que tiene compromiso con el tema (o cuando un proyecto así lo requiera). Las actividades que se implementan buscan sensibilizar en los "corazones y mentes" del personal. Al principio emergen las resistencias, no hay ambiente propicio, ni recursos, ni status al en la organización (disminuye impacto). Demanda la identificación de entradas adecuadas: estrategias, espacios, momentos, temas, información específica, actividades concretas, para ganar aliadxs en la causa. El impacto de las actividades tiende a ser apenas perceptible

79 Etapas del compromiso organizacional
La Etapa 2 indica un cierto nivel de compromiso de la organización para aumentar la atención a la igualdad de género y esto a su vez indica y refleja un entorno más propicio. Se destinan fondos para la contratación de "oficial de género" o una consultoría para incorporar el tema de manera regular. Las actividades que implementan buscan sensibilizar "corazones y mentes” y los procesos técnicos Oficial de género, tiene mandato, recursos y tiempo para la tarea puede participar de forma sistemática y sostenida en las actividades. . El impacto de la transversalidad en los los procesos técnicos tiende a ser incompleto El rendimiento en la planificación en los programas y áreas tiende a reflejar la motivación personal. Muchos funcionarios aún no toman medidas para promover la igualdad de manera integral El éxito en la Etapa 2 se indica a través de la construcción de la circunscripción de apoyo a la igualdad de género dentro de la organización

80 Etapas del compromiso organizacional
Representa un cambio significativo en el compromiso de la organización con la defensa de la gestión directa de la importancia de la igualdad. El personal de género da un giro hacia el apoyo técnico. Las actividades incluyen la gestión de la integración del compromiso con la igualdad de género en los objetivos estratégicos de la organización Dependiendo del tamaño de la organización posiblemente se designen promotores/as de género de en todos las áreas o algunas -en niveles medios o altos- y en programas y áreas para establecer sus propios objetivos de igualdad de género. la incorporación de género en los procesos de planificación técnica se convierte en un tema mucho más extendido e integrado. El impacto de la transversalidad en los los procesos técnicos tiende a ser evidente y positivo para la igualdad entre hombres y mujeres

81 Etapas del compromiso organizacional
Etapa avanzada de la integración de la igualdad de género en todos los aspectos de la cultura y la dotación de personal de la organización, la formulación de políticas, la planificación, la ejecución de los programas, así como el seguimiento y la evaluación, con gestión continúa proporcionando liderazgo: Las actividades incluyen: Introducción de incentivos y mecanismos de rendición de cuentas para todo el personal; Integración de compromiso con la igualdad en la contratación de personal, objetivos y evaluación del desempeño; Prestar atención sistemática a la igualdad en los resultados y en el seguimiento; Promover la igualdad de género en todos los aspectos de la cultura de la organización. La organización constituye un entorno favorable muy positivo para promover la igualdad de género La planeación, las actividades y contenidos sensibles al género son una práctica aceptada.

82 Simultáneamente en las etapas se debe
Proceso de sistematización Recolección (DX) y Producción de información interna y externa Producción de herramientas apropiadas para la organización Reorganización del espacios, redefinición de políticas (laborales, composición de la organización, de comunicación, actuación, representación, cooperación, relación con donantes, proveedores, Gestión de recursos Sistema de información y gestión articulados Lecciones aprendidas, buenas prácticas Auditorías internas y externas Rendición de cuentas

83 Lecciones aprendidas En cada etapa hay que comprender que hay un techo de cristal para la Transversalización. Se deben establecer objetivos realistas. De acuerdo a los procesos del personal de dirección, personal de género interno, de género externo, personal operativo. Sin el compromiso directivo el personal de género tienen limites para alcanzar el propósito y viceversa. Para ello es fundamental el desarrollo de una línea de base, para evaluar los logros y dificultades

84 Lecciones aprendidas El factor crítico para determinar el alcance, la eficacia, la institucionalización y la sostenibilidad de los procesos de planificación con enfoque de género y los impactos positivos es el nivel de compromiso de la organización. Esto es la voluntad política y el liderazgo. La Transversalización es un proceso continuo de influir, luchar y negociar Trabajo conjunto de personal de género interno y externo Comprensión de los factores formales e informales de la cultura de la organizaciónón Asertividad para identificar y utilizar las estrategias adecuadas para implementar las actividades Promover la respuesta de la organización respecto a las necesidades para alcanzar la igualdad Rendir cuentas al interior y la comunidad con la que se trabaja

85 Lecciones aprendidas Hay que construir un sistema de indicadores adecuado a la organización. Permite evidenciar qué tipo de logros se pueden alcanzar en determinados etapas o tiempos y cómo medir la efectividad En la definición de resultados no solo plantear lo deseable, sino también lo realizable y alcanzable en el contexto organizativo –contexto local, cultura, políticas, agencias cooperación-

86 Lecciones aprendidas Es muy importante saber que cada etapa requerirá de la combinación diferente de “incentivos y sanciones”. No nos podemos quedar en celebrar un paso, debemos empujar hacia el logro de la siguiente etapa. Se debe cuidar de no acelerar el proceso de la organización, no podemos pretender que se empiece a correr sin antes aprender a caminar. La organización debe considerar y evaluar críticamente las presiones externas, la Transversalización del enfoque de género debe responder a un interés genuino en la igualdad, no en superar un requisito para la captación de recursos.

87 Lecciones aprendidas En las etapas 1 y 2 busca influir en actitudes y comportamientos, Etapas 3 y 4 los mecanismos se introducen los procedimientos técnicos acordados a menudo por la dirección Los incentivos y los mecanismos de rendición de cuentas son importantes porque generan un ambiente favorable para la incorporación del enfoque La práctica efectiva requiere un apoyo continuo al personal para construir su comprensión de los temas formales e informales

88 Lecciones aprendidas Cooperación – donantes
Pueden ser exigentes y excesivamente intervencionista en la defensa de la igualdad de Esto puede conducir a centrarse en los procesos de planificación técnica, a expensas de los procesos a largo plazo del cambio organizacional; El uso de consultores internacionales y subcontratistas para impulsar el cambio en lugar de apoyar y aprovechar al personal y las redes internas y externas del contexto local Este enfoque puede socavar la identificación y el compromiso en la organización y provocar reacción y la resistencia. Deben apoyar a las organizaciones, respetar y promover el cambio interno, fortalecer al personal interno e incidir en generar un ambiente positivo para el cambio, su potenciación y sostenimiento

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90 Lecciones aprendidas Este tipo de estrategias para la implementación permite generar reflexiones críticas –a nivel interno y con agentes externos- sobre qué aspectos o nudos hay en la organización, y asimismo, permite evidenciar los elementos que potencian e impulsan el avance de la Transversalización y de la igualdad real entre hombres y mujeres en la organización.

91 Lecciones aprendidas La Transversalización es un proceso integral, no se agota ni se completa con un componente, es permanente, dinámico, se adapta a los nuevos contextos, situaciones, tiempos, actores (internos externos). Reconocer que cada organización es única y posee características diferentes, en esa medida, debe identificar cuáles enfoques y qué herramientas emplear en los procesos de incorporación del enfoque de género. La Transversalización de género implica que los sujetos realicen miradas autocriticas sobre cómo el modelo sociocultural les atraviesa y cómo se manifiesta en las relaciones de poder que entablo en el día a día personal y organizativo La Transversalización de género no es un fin, es un medio para llegar al fin

92 HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS

93 Transversalizar el enfoque de género en las políticas públicas

94 Paso 2 Análisis situacional del contexto interno y externo
Pasos para transversalizar el enfoque de género en las políticas públicas Paso 1 Identificación de los vínculos entre las políticas de igualdad de género, igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres y las competencias del sector. Paso 2 Análisis situacional del contexto interno y externo Paso 3 Definición de estrategias y mecanismos Paso 4 Planes operativos y presupuesto Paso 5 Seguimiento, monitoreo, evaluación y sistematización

95 Paso 2 Análisis situacional del contexto interno y externo
Definición del problema y la población objetivo Misión/ Visión, objetivos y resultados Gestión de los procesos institucionales Presupuesto Cultura organizacional Política laboral Capacidades del personal Sistemas de información, monitoreo y evaluación

96 Definición del problema y la población objetivo
PASO 3 Definición de las estrategias y mecanismos para transversalizar el enfoque de género Definición del problema y la población objetivo Misión/ Visión, objetivos y resultados Gestión de los procesos institucionales Presupuesto Cultura organizacional Política laboral Capacidades del personal Sistemas de información, monitoreo y evaluación

97 Correspondencia de los momentos
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y LA POBLACIÓN OBJETIVO DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y LA POBLACIÓN OBJETIVO ¿Se ha identificado quiénes son las personas a las que están dirigidas las intervenciones y políticas del sector? ¿Mujeres y hombres han sido consultados/as al diseñar las políticas, programas, productos y servicios que brinda el sector? Registrar información desagregada por sexo, sobre la división del trabajo y acceso y control sobre recursos y beneficios según género y grupos de edad Promover y consultar estudios y diagnósticos con enfoque de género.

98 Consejo Nacional de Igualdad de Género Ecuador
1. Incluir en todo el ciclo de la política pública, el diagnóstico, la planificación y la evaluación, para lo cual se requiere disponer de información desagregada por sexo, etnia, edad, discapacidad, movilidad humana. 2. Incorporar estos criterios en el ciclo presupuestario del Estado anual y plurianual, en tanto este es el principal mecanismo de planificación institucional. Así será posible alcanzar el objetivo de disminuir las brechas de desigualdad en razón de género, ínter seccionado con otras desigualdades. 3. Aplicar herramientas adecuadas, con perspectiva de género, en la recopilación de las necesidades específicas de hombres y mujeres en el momento de elaborar diagnósticos o líneas base. 4. Considerar las potencialidades y las limitaciones de hombres y mujeres sujetos a las políticas del sector, de acuerdo a su edad, pertenencia a un pueblo o nacionalidad, su identidad sexual, su condición de persona con discapacidad, o movilidad humana.

99 Consejo Nacional de Igualdad de Género Ecuador
5. Realizar cambios en las instituciones orientadas a la utilización de un LENGUAJE INCLUSIVO, en los documentos oficiales y no oficiales, lo que contribuye a una práctica de equidad interna. 6. Realizar los cambios internos, que sean necesarios para activar mecanismos que precautelen el acoso sexual y laboral en el sector. 7. Elaborar políticas internas, que consideren la Agenda Nacional de las Mujeres y la Igualdad de Género. 8. Promover prácticas internas de igualdad de género, en cuanto a horarios adecuados de trabajo, y servicios adicionales de cuidado infantil para los/las hijos/as del personal. 9. Contar con recursos humanos capacitados y/o formados en género. Formación de capacidades y talento humano para la transversalización. Es preciso contar con política de talento humano, que seleccione y favorezca a los/as candidatas que tengan en su formación conocimientos en género, requisito a incluir en los términos de referencia para precalificación del personal.

100 Consejo Nacional de Igualdad de Género Ecuador
10 .Disponer de un presupuesto adecuado, para la transversalización y la igualdad de género. 11.En cumplimiento a la Ley de Participación, es preciso garantizar la participación de organizaciones que representan la diversidad étnica y la comunidad LGBTI. 12.Creación de posiciones para los responsables de transversalizar el principio de igualdad y no discriminación en razón de género, de modo que puedan hacer el seguimiento in situ de la política en cada Ministerio Coordinador, conjuntamente con el Consejo Nacional de Igualdad de Género (Comisión de Transición). 13.Generación de procesos de investigación y gestión del conocimiento en la temática de cada sector, que contribuyan al seguimiento de la política pública.

101 PASOS PARA UN DIAGNÓSTICO
Diseño de la meto Realización de jornadas de trabajo para identificar y priorizar principales problemas Consolidar la información Socialización de resultado

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103 PASOS PARA UN DIAGNÓSTICO
Elaboración propuesta metodológica Aprobación de la propuesta por parte del grupo impulsor o por directiva Identificación de actores y suscripción de voluntades Capacitación interna sobre la herramienta técnica Socialización del proceso (informar) Levantamiento de información (línea base) Crear sistema de información para el registro de la info levantada

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105

106 I= Incluye, P= Poco NI=No Incluye
Incluir Evidencia

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108 AUTODIANÓSTICO VER DOCUMENTO INMUJERES(2011). Guía para el diseño de un diagnóstico organizacional con perspectiva de género. México.

109 INDICADORES

110 INDICADOR La palabra indicador viene del latín “indicare”: señalar, avisar, estimar. Un indicador se puede definir como un “señalador”: nos indica la presencia, el sentido y la evolución de un fenómeno, y nos permite observar, valorar, interpretar y decidir. Los indicadores de género son medidas específicas que permiten evidenciar, caracterizar y/o cuantificar las desigualdades existentes entre hombres y mujeres, así como verificar sus transformaciones en un contexto socio histórico determinado. Nos indican en qué medida y manera los P.P.P ha logrado los objetivos y resultados previstos

111 INDICADORES Deben ser: Fáciles de entender
Aceptados por quienes hacen parte de la organización Definir objetivos: Elegir categoría de indicadores apropiados y delimitar tiempos Debe informar, con un número interpretable, acerca de un concepto en una realidad: Violencia (concepto) = número de mujeres que han vivido violencia Responden a los objetivos de las políticas o los programas previamente definidos

112 Pasos indicadores 1Definir:
Buscar precisión para delimitar el campo de estudio. Eje: Defino qué es violencia. Esto define el significado de mi concepto 2. Operacionalizar. Hay que explicar si una persona se encuentra en el estado descrito. Por eje: la violencia contra la mujere puede ser: Violencia física Violencia sicológica Violencia sexual Defino qué es violencia. Esto delimita el significado de mi concepto 3. Lo relaciono con otras categorías, por ejemplo, la clase social de la víctima, de manera que puedo saber las mujeres de qué clase social es la que más violencia recibe.

113 Tipos de indicadores Indicadores de entrada: Indicadores de proceso:
Indicadores de salida: Indicadores de resultado: Indicadores cuantitativos: Indicadores cualitativos:

114 Cargos, funciones y competencias Objetivo Identificar las brechas de género existentes en la distribución de cargos y funciones y en los procedimientos para la selección y asignación de personal para cargos de mayor jerarquía con el fin de evitar que operen sesgos de género que obstaculicen el acceso las personas más competentes a los distintos puestos y áreas de la estructura organizacional.

115 Indicador ¿Qué nos revela este indicador sobre las brechas entre mujeres y varones? ¿Cómo se calcula? Distribución del personal según cargos /área o sección y sexo Permite conocer cómo se distribuyen mujeres y varones en los diferentes cargos/áreas para conocer si en la organización existen barreras de acceso para uno u otro sexo a determinados espacios. Este indicador da cuenta de la segregación horizontal que refiere a la concentración de ciertos grupos en determinadas ocupaciones y/o familias profesionales que, generalmente, se caracterizan por tener condiciones de empleo poco satisfactorias, bajos salarios y escasas oportunidades de formación continua y adquisición de cualificaciones. Son, por tanto, fuentes de desigualdades en el mercado laboral, ya que el valor asociado a ellos y su remuneración es menor. (MEC, 2009) Porcentualizar, para cada grupo ocupacional, el número de mujeres y varones que lo desempeñan. Ejemplo El 68% de las mujeres que trabaja en la organización “XXXX” lo hace en cargos administrativos lo cual sucede con el 18% de los varones.

116 Indicador ¿Qué nos revela este indicador sobre las brechas entre mujeres y varones? ¿Cómo se calcula? Distribución del personal según cargos de mando (jefaturas, gerencias, dirección) y sexo. La distribución del personal según cargos de mando puede evidenciar segregación vertical, que refiere a la situación que se da cuando ciertos grupos se concentran en puestos de baja responsabilidad. Se manifiesta en la existencia de un “techo de cristal”, que actúa como una barrera invisible para un momento determinado de su desarrollo profesional, de tal modo que una vez que llegan a este punto muy pocos y pocas pueden franquearlo. Las causas de este estancamiento provienen en su mayor parte de los prejuicios organizacionales sobre la capacidad de estos grupos para desempeñar puestos de responsabilidad, así como para las mujeres, sobre su disponibilidad laboral ligada a la maternidad y a las responsabilidades familiares y domésticas. (MCE, 2009) Porcentualizar el número de varones y mujeres que ocupan cargos de mando en la organización. Puede tomarse la categoría conjunta (sumando gerencias, jefaturas, dirección, etc.) y/o porcentualizar cada cargo por separado; por ejemplo para conocer del total de cargos gerenciales de la organización, cuántos son ocupados por varones y cuántos por mujeres. Las categorías se construirán en función de cada estructura organizacional, hablamos de “cargos de mando” para referirnos a las personas que tienen personal a cargo (capacidad de movilizar recursos humanos). Además de conocer el porcentaje de mujeres y varones que ocupan cargos de mando, es necesario comparar este dato con la distribución de mujeres y varones en la organización. Ejemplo En la organización “XXXX” las mujeres representan el 13% del Directorio. Esta organización emplea un 40% de varones y un 60% de mujeres, con lo cual la distribución por sexo del Directorio es altamente inequitativa. Al sumar todos los cargos gerenciales y de jefatura de “XXXX”, las mujeres representan el 38%. Sin embargo, al considerar sólo los cargos gerenciales, éstas representan el 21%.

117 Sistema de remuneraciones Objetivo Identificar las brechas de género presentes en los criterios de asignación de salarios, incentivos, prestaciones y beneficios.

118 Indicador ¿Cómo se calcula?
¿Qué nos revela este indicador sobre las brechas entre mujeres y varones? ¿Cómo se calcula?  Existencia de una política de remuneraciones con perspectiva de género. Una política de remuneraciones con perspectiva de género es aquella que garantiza la aplicación del principio de igualdad de remuneración por trabajo de igual valor. Para ello, es necesario que la asignación de incentivos/ prestaciones/beneficios esté claramente establecida y no contenga sesgos de género. Verificar que la organización cuente con una política de remuneraciones con perspectiva de género explícita. Corroborar que la política cuente con criterios de asignación de remuneraciones sin sesgos de género y un método de cálculo de incentivos/ prestaciones/beneficios conocidos por todos/as los/ as trabajadores/as. Verificar que la política sea implementada en todos los puestos de la organización. Si la organización no cuenta con una política explícita, recopilar información que permita visualizar y analizar los criterios organizacionales (formales e informales) de asignación de las remuneraciones e incentivos/prestaciones/ beneficios. Evaluar si contienen sesgos de género, por ejemplo, evaluar las remuneraciones de los puestos ocupados mayoritariamente por mujeres y varones. Ejemplo En la organización XXXX la costumbre indica que las jefaturas no autorizan a las mujeres a realizar supervisiones que impliquen viajar por el Interior del país porque se asume que éstas no tienen disponibilidad para hacerlo. Esta norma no está escrita en ningún reglamento de la organización, pero es una práctica fuertemente arraigada que impide a las mujeres la realización de una tarea que conlleva importantes compensaciones. Una política de remuneraciones sin sesgos de género ofrecería a varones y mujeres con cargo de “supervisor/a” las mismas oportunidades de realizar supervisiones en el Interior del país, siendo decisión de unos y otras aceptar hacerlo según su disponibilidad.

119 Uso del tiempo, jornada de trabajo y estrategias de conciliación y corresponsabilidad Objetivo: Identificar las acciones o políticas de la empresa relativa a la promoción de la corresponsabilidad en la conciliación laboral-familiar. .

120 Uso de las prestaciones y reglamentos de corresponsabilidad según sexo
Indicador ¿Qué nos revela este indicador sobre las brechas entre mujeres y varones? ¿Cómo se calcula?  Uso de las prestaciones y reglamentos de corresponsabilidad según sexo Revela posibles sesgos de género en el acceso a las prestaciones. Monitorear el uso efectivo permite conocer la utilidad de las acciones que implementa la empresa (la apropiación de la responsabilidad familiar de los varones, p. ej.), su difusión, que las mismas no tengan repercusiones negativas o paradójicas (como el reforzamiento de los estereotipos asociados a los cuidados), etc. Porcentualizar el uso por parte de varones y mujeres de cada prestación. Este cálculo también podría realizarse según etapas del ciclo de vida que atraviesan los y las trabajadores Ejemplo En la organización “AXXX” los varones utilizaron en ,4 días de promedio de su licencia por paternidad, teniendo derecho a 10 días. Esta infrautilización del ejercicio de un derecho, puede indicar miedo a ser mal vistos o penalizados si se completa la totalidad de la licencia, lo cual podría revertirse con una política y una campaña de corresponsabilidad.

121 Oportunidades de capacitación y desarrollo Objetivo Analizar las políticas de capacitación de la organización , los mecanismos de evaluación de necesidades del personal relativas a capacitación, y los criterios para brindar capacitación a su personal a fin de evitar sesgos de género que obstaculicen la formación de mujeres y varones según sus necesidades de desarrollo personal profesional.

122 Indicador ¿Qué nos revela este indicador sobre las brechas entre mujeres y varones? ¿Cómo se calcula? Existencia de política de capacitación con perspectiva de género. Implica que la organización brinda oportunidades equitativas de capacitación a varones y mujeres, considerando sus necesidades de desarrollo profesional y la compatibilización de su vida familiar y laboral. Verificar que la organización cuente con una política de capacitación definida, con criterios de acceso a los cursos de formación que brinda o facilita la organización claros, equitativos y conocidos por los/las trabajadores/as. Comprobar que la organización garantiza que los/ las responsables de administrar las acciones de formación están capacitados/as en género. A su vez, observar si la organización garantiza que la forma y contenidos de la totalidad de los procedimientos e instrumentos utilizados en las acciones de formación no reproducen desigualdades o estereotipos de género. Ejemplo A partir del diagnóstico organizacional con perspectiva de género realizado en la organización “Pi” se detectaron inequidades en la política de capacitación, lo cual implicaba que las mujeres accedían a menos becas de estudio en el exterior promovidas por la organización. Del mismo modo, se reveló que éstas habían sido menos capacitadas que los varones en formación estratégica.