LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LOS NEGOCIOS Y EL PLANEAMIENTO DE UTILIDADES

Presentación del tema: "LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LOS NEGOCIOS Y EL PLANEAMIENTO DE UTILIDADES"— Transcripción de la presentación:

1 LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LOS NEGOCIOS Y EL PLANEAMIENTO DE UTILIDADES
Dra. María Teresa Barrueto Pérez

2 La existencia de la economía globalizada ha impuesto cambios en los enfoques de gestión.
Todos los esfuerzos gerenciales están orientados a contar con un Plan Estratégico que oriente el logro de los objetivos estratégicos, conjuntos, facilitando los proceso de coordinación. La Gestión estratégica contribuye al mejor desempeño de la organización, a ser rentable, sostenible y competitivos; para lo cual debe tener en cuenta: La planificación estratégica y la administración estratégica.

3 La gestión estratégica de los costos en el proceso de transferencias tecnológicas, asociado a la cadena de valor, contribuye un desafío a la globalización, pues no existen virtualmente dos empresas que compitan exactamente en el mismo conjunto de actividades generadora de valor.

4 El análisis de la cadena de valor en el proceso de transferencia es el primer paso crítico para diferir la posición competitiva de la empresa en cuanto a su capacidad gerencial y a la definición de ventajas competitivas sostenibles en cuanto a la generación, asimilación y difusión de la tecnología, basadas en un conjunto total de actividades generadoras de valor.

5 La Visión y la Misión de la empresa. Objetivos y metas.
CONTENIDO La Visión y la Misión de la empresa. Objetivos y metas. El modelo de pensamiento estratégico y sus diferentes dinámicas. La estrategia básica y su revisión. La estrategia en sus distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional.

6 CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ESTRATEGIA
1. INTRODUCCIÓN CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ESTRATEGIA Lo estratégico cambia a lo largo del tiempo como consecuencia de un entorno empresarial cambiante

7 1. INTRODUCCIÓN Era de la producción en masa - Estable - Pdto/mdo*
PERIODO ENTORNO DIMENSIONES ESTRATEGIA CONTENIDO Era de la producción en masa - Estable - Pdto/mdo* - Homogéneo - Precio - Algo hostil (en - Costes precios) (racionalización de la producción) - Crecimiento en expansión Era del marketing - Heterogéneo (diferenciación) - Poco hostil - Crecimiento a través de la diversificación de productos y mercados Era post - industrial - Dinámico (alta segmentación, - Hostil mundialización) - Flexibilidad - Innovación - Productividad

8 3. ¿Cómo llegar hasta allí?
2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGIA 3. ¿Cómo llegar hasta allí? EMPRESA MAÑANA EMPRESA HOY 1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Hacia dónde va la empresa? MISIÓN ¿A qué mercado nos vamos a dirigir? ¿Qué producto vamos a ofrecer? Tipo de consumidores Área geográfica Necesidad que satisface Tecnología a utilizar

9 Perspectiva Filosófica
2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA, NICHO DE MERCADO Enfoque Pragmático Debe perfilar la línea del negocio y la extensión del mismo Perspectiva Filosófica Justificación o razón existencial ante la sociedad en la que actúa

10 VISIÓN ACCIÓN MISIÓN OBJETIVO
3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN Modelo de Pensamiento Estratégico ACCIÓN MISIÓN OBJETIVO

11 2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
Representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que quiere ser y hacer la organización. LA MISIÓN Representa la finalidad y función que conceptualiza a la organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la forma de concretar la visión del emprendedor.

12 2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
Es la expresión concreta y operativa de lo que la empresa pretende alcanzar. Es “la guía en la consecución de los propósitos de la organización” (Bueno, 1996) ACCIÓN Es la concreción final de los objetivos, es decir, cualquier propósito a alcanzar en un horizonte determinado, definido en un momento y un espacio específicos

13 La secuencia del emprendedor
3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS DINÁMICAS DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO La secuencia del emprendedor Visión Misión Objetivo Acción La dinámica del organizador Misión Visión Objetivo Acción La secuencia del innovador Objetivo Acción Visión Misión La secuencia del reestructurador Acción Objetivo Misión Visión

14 VISIÓN MISIÓN Creación Cambio Madurez Crisis
3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS RELACIÓN MISIÓN-VISIÓN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA ORGANIZACIÓN Creación Cambio VISIÓN MISIÓN Madurez Crisis

15 4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la génesis del mismo y que condiciona su éxito o fracaso posterior. DEFINIR: A qué MERCADO nos vamos a dirigir (tipo de consumidores y área geográfica) Qué PRODUCTO se va a ofrecer (en función de la necesidad a satisfacer y la tecnología empleada) La misión corporativa es la definición de la propia empresa y de su(s) negocio(s), que debe perfilar tanto la línea del negocio (limitada o amplia) como la extensión del mismo (geográfica, productos, mercados).

16 4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
J. García Carrión Una “idea clave” exitosa puede dejar de ser viable, de ahí la importancia de conocer (y anticipar) los cambios del medio en que se mueve la empresa y el impacto que pueden tener en ella, por si fuese necesario revisar la naturaleza de sus explotaciones económicas.

17 4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
FUENTES DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

18 “Nace una idea, nace una empresa”
4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL “Nace una idea, nace una empresa” PERCEPCIÓN DE UN BINOMIO PRODUCTO-MERCADO QUE SE CORRESPONDE CON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTE EN EL MERCADO ¿CRITERIOS DE EVALUACIÓN?

19 4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Necesidad que satisface el producto. Posibilidad de identificar los clientes potenciales. Tamaño del mercado. Tasa de crecimiento del mercado. Cuota de mercado que puede conseguirse. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia. Respuesta esperada de los competidores. Grado de control sobre precios, costes y canales de distribución.

20 4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Costes de producción, marketing y distribución. Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad, plazo de recuperación de la inversión. Posibilidad de proteger la idea, el producto. Características de empresario y su equipo directivo.

21 ESTRATEGIA CORPORATIVA
5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA NEGOCIO A ESTRATEGIA NEGOCIO B ESTRATEGIA NEGOCIO C Políticas Compras Producción Ventas Finanzas Personal

22 ESTRATEGIA CORPORATIVA
5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL ESTRATEGIA CORPORATIVA Cartera de negocios Dónde invertir los fondos y dónde desinvertir Corporación: Conjunto de negocios ligados por relaciones de poder EMPRESA DIVERSIFICADA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Negocio: Actividad independiente, con objetivos propios Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia Se corresponde con un solo área producto-mercado

23 5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
ESTRATEGIA FUNCIONAL Políticas: Camino o guía de acción ante un tipo de problema determinado Facilita la “dirección por excepción” Permite delegar tareas sin poner en peligro la consecución de los objetivos organizacionales Tienen que ser consistentes con la estrategia de la unidad de negocio y, si fuese el caso, corporativa.

24 1 2 3 LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EN SUS DIFERENTES NIVELES
5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EN SUS DIFERENTES NIVELES ELEMENTOS NIVELES CAMPO DE ACTIVIDAD CAPACIDADES VENTAJAS COMPETITIVAS SINERGIAS Corporativo 1 De negocio 2 Funcional 3

25 Gestión Estratégica del Costo
Definición: Es un proceso cíclico, continuo de formulación de estrategia, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada etapa de este ciclo.

26 Gestión Estratégica del Costo
La información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual emerge como elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. Los informes constituyen una de las formas importantes a través de las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto. En el desarrollo de las tácticas específicas que apoyan la estrategia en su conjunto y su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos deseados.

27 Gestión Estratégica del Costo
Se podría definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo. En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia del negocio. ¿Cuáles son los componentes básicos de la GEC? Son tres: Análisis de la cadena de valor Análisis del posicionamiento estratégico Análisis de las causales de costos.

28 Cadena de Valor Cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas. El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es “una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto”. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos diferenciación o enfoque.

29 Cadena de Valor Las actividades se pueden dividir en dos tipos:
Las principales: son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para para los procesos de producción, su transformación en productos finales, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

30 Cadena de Valor Las de apoyo, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exigen que los administradores no sólo analicen por separado cada actividades de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas.

31 Cadena de Valor Metodología de la cadena de valor
Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son: Identificar la cadena de valor de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Diagnosticar una ventaja, competitiva sostenible ya sea desarrollando las causales de costo, o bien reconfigurado la cadena de valores. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos.

32 Cadena de Valor A partir de este análisis, se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además defieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales.

33 Posicionamiento Estratégico
La relación existente entre costos y las estrategias se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial. Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles deberán adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.

34 Posicionamiento Estratégico
La relación entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas: Para una ejecución eficaz, las diferencias estrategias, requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, perspectivas y comportamientos.

35 Posicionamiento Estratégico
El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión, Objetivos y estrategas que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor. Uniendo conceptos se debe insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las operaciones que se escojan respecto a la cadena de valor. Es decir, una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, debiendo ser los costos del diseño del producto o servicio una herramienta de importancia fundamental.

36 Posicionamiento Estratétigo
Causales del costo En la contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor dentro del cual se mencionan a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen – costo – utilidad, el control presupuestario etc. Es aquí donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como se vio anteriormente. A modo de mención, las causales son divididas en dos: Causales estructurales De ejecución.