INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO

INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO
Desarrollo y ejecución de la Estrategia a través del Cuadro de Mando Integral Mar Fernandez FORO INNOVACIÓN INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO Madrid, 28 Enero 2010

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Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 2

PRODUCCIÓN / TECNOLOGÍA
El concepto de la innovación en la empresa Innovación en producto/servicio/ tecnología Tradicionalmente, la Innovación en las empresas ha ido de la mano del proceso de Investigación y Desarrollo y por tanto está muy orientado a la mejora en producto, servicio y producción / tecnología: Más sofisticados Mejores prestaciones Más ecológicos PRODUCTO Atención telefónica y online Distribución y montaje Diversificación de canales Nuevos modelos de distribución Modelos de atención telefónica SERVICIO Restaurante Sueco Talleres de Decoración Deslocalización para aprovechar economías de escala Renovación de cadena productiva Automatización PRODUCCIÓN / TECNOLOGÍA © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

INNOVACIÓN TRADICIONAL
El concepto de la innovación en la empresa Innovación en gestión Pero también se debe considerar innovación las decisiones tomadas en materia de gestión Financiación propia Préstamos Renting Acciones INNOVACIÓN TRADICIONAL FINANCIACIÓN MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZATIVOS CAMBIOS Presupuestos CMI EFQM TQM Nuevos modelos organizativos Modificaciones en procesos Externalización RELACIÓN CON PROVEEDORES OTROS Confirming Intercambio de servicios Joint ventures DIVERSIFICAR INTERNACIONALIZAR Cada uno de los componentes de innovación que una empresa decide aplicar configura la ESTRATEGIA de la compañía orientada al desarrollo, crecimiento y diferenciación © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

¿Qué es Estrategia? Módulo 1: Introducción al proceso BSC y conceptos básicos Definición de estrategia Con el propósito de discusión en materia de BSC, en este seminario utilizaremos la definición de estrategia mencionada en la página anterior. Sin embargo, existen otras definiciones de estrategia. Tres enfoques comunes de la estrategia son: Competencias centrales (core competencies) (Hamel and Prahalad, Competing for the Future) : La estrategia de una organización se debe basar en determinar la mejor forma de utilizar las fortalezas internas y de obtener una ventaja competitiva. Teoría basada en los recursos de la empresa (Resource-based theory of the firm) (Jay B. Barney; David J. Collis and Cynthia A. Montgomery): Las empresas obtienen una ventaja competitiva única y resultados por encima de lo normal mediante la integración única y no imitable de los activos tangibles e intangibles. La Estrategia como un plan y un patrón (Henry Mintzberg): La Estrategia puede ser entendida como un plan con el que mirar hacia el futuro y un patrón que observa el desempeño pasado. … la forma en que debemos cumplir nuestra visión … un conjunto de metas y objetivos … un medio de diferenciación de la competencia a través de concesiones y elecciones claras … un detalle de lo que tenemos que hacer © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

+ = Resultados excepcionales Buena Estrategia Buena Ejecución
Estrategia : Definición y Ejecución No es suficiente con definir una buena estrategia si no se dispone de las aptitudes necesarias para ejecutarla exitosamente Buena Estrategia Resultados excepcionales + = Buena Ejecución La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” … Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media” Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente + – En los momentos de crisis, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente es una de las principales prioridades de las empresas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
Nuevas Tendencias en Gestión Estratégica Período de planificación Proceso continuo PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL GESTIÓN ESTRATÉGICA 2.0 DEFINICIÓN ESTRATÉGICA Pasar de una planificación basada sólo en valoraciones de la Dirección /Propietario A una planificación participada por los empleados Involucrando también a terceros en el proceso EJECUCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Tradicional (Presupuestos) Modelos de Gestión: (CMI, EFQM, TQM) © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

El modelo de desarrollo de la estrategia en detalle
Módulo 1: Desarrollo de la estrategia y conceptos clave El modelo de desarrollo de la estrategia Las actividades dentro del modelo de desarrollo ayudan a contestar las tres preguntas planteadas antes. Aunque los pasos estén representados de forma linear, en realidad en el modelo son iterativos; el aprendizaje obtenido durante las actividades desde su inicio a menudo conducirán a refinamientos en las decisiones al inicio de la cadena. ¿En qué negocios estamos? Análisis de la misión Declaración de visión 1. Misión, Visión ¿Qué factores son clave afrontar? Exploración marco entorno Exploración interna (análisis cadena de valor) Estrategia de revisión de la trayectoria Identificación factores clave (DAFO) 2. Análisis estratégico 3. Formulación estrategia ¿Cómo podemos competir mejor? Dónde competir: Identificación nicho-posicionamiento Diferenciadores: Propuesta de valor Cómo competir: Mapa Estratégico Modelo financiero Agenda de cambio estratégico © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Resumen de la declaración de misión y visión
Módulo 2: Misión, Valores y Visión Definición misión, valores y vision Los valores y las declaraciones de valores se han centrado históricamente en el interior, en lo que la empresa cree de si misma. Hoy, más y más organizaciones están adoptando las declaraciones de ética y códigos de conducta que se extienden más allá de una simple lista de creencias organizacionales internas y dirigen sus miradas hacia los entornos del accionista para incluir las comunidades donde operan, afectando a los clientes, a veces de forma negativa en sus productos (Ej. Industria de juegos y tabaco) y los socios proveedores. La Responsabilidad Social Corporativa (CSR) se empieza a reflejar con más frecuencia en las declaraciones de valor con respecto a lo que las organizaciones creen, sobre todo porque simplemente es hacer buenos negocios. IDENTIFICA MISIÓN Qué hacemos Cuál es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos VISIÓN Dónde queremos llegar Cuál es la situación futura que deseamos alcanzar

Concretar la Visión: La Aspiración Estratégica Módulo 2: Misión, Valores y Visión Análisis de la vision Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?” Tres elementos importantes : 1 Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto “Cuartil más alto en rentabilidad” Punto A Punto B 2 Definición del nicho en el que se quiere competir “Mercado nacional” ASPIRACION 3 Un plazo de ejecución SITUACION REAL “5 años” La esencia de la estratégica es la forma en la que se cierra la brecha entre el punto A y el punto B, eligiendo y realizando correctametne la ruta adecuada © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

La organización y su entorno Módulo 4: Análisis estratégico – Investigación del entorno Organizaciones y entornos Las organizaciones no viven solas, existen en ecosistemas complejos compuestos por varios aspectos de sus entornos internos y externos. Por este motivo, las organizaciones se encuentran constantemente en movimiento ya que cambian internamente para mantenerse a la par de sus entornos. Las organizaciones que consiguen realizar cambios internos para estar en armonía con los cambios externos se dice que están correctamente “encajadas” en su entorno. Prosperan, es decir, sacan provecho, dentro de sus entornos. Las organizaciones que no encajan corren el riesgo de fracasar. ¿Se le ocurre algún ejemplo donde un organización dejase de “encajar” en su entorno? ¿Qué pasó? El entorno, tanto dentro como fuera, de una organización se encuentra en un constante estado de cambio Mundo exterior Mundo interior © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

La organización y su entorno: Entorno externo
Módulo 4: Análisis estratégico – Investigación del entorno External Environment Los elementos más comunes del entorno externo de una organización son: clientes, proveedores / socios, competidores, instituciones políticas/reguladoras, condiciones económicas y tecnología. Es útil pensar en ellos en términos de macro (indirecto) y micro (directo). El entorno externo esta formado por todas las influencias externas con impacto sobre la empresa Macroentorno Economía en general Microentorno Clientes Competidores Nuevas normas y regulaciones Proveedores COMPAÑÍA Sustitutos Tendencias sociales © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

La organización y su entorno: Entorno interno
Módulo 4: Análisis estratégico – Investigación del entorno Entorno interno Para una organización, “interno” se refiere a una serie de factores que afectan el desempeño organizacional. Algunos aparecen arriba. Las organizaciones continúan trabajando para unir las oportunidades y amenazas planteadas por el entorno externo con las fortalezas y debilidades del entono interno. El entorno interno esta formado por todos los factores internos que moldean la organización ORGANIZACIÓN Recursos financieros Capital humano Procesos empresariales Cultura organizacional Capacidades de gestión Valor de la marca/ negocio Tecnología Capacidad de Innovación © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Herramienta de investigación
Áreas de investigación del entorno Módulo 4: Análisis estratégico – Investigación del entorno Áreas de investigación La investigación del entorno puede abarcar muchas áreas internas y externas de una organización. Este modelo le ayuda a organizar los diferentes marcos de investigación en la jerarquía organizacional que mejoran la gestión del tiempo y actividades. Económico Geo-específico Social Político Regulador Tecnología Industria Segmentación mercado Cliente Competencia Proveedores / Socios Herramienta de investigación Macro PESTEL Externa Micro 5 Fuerzas DAFO Factores clave identificados Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión Interna Cadena de valor © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Análisis DAFO de Competidores
Módulo 5: Análisis estratégico: Identificación de factores clave Análisis DAFO La mayoría de las organizaciones utilizan el análisis DAFO hasta cierto punto. Más allá del análisis básico, hay varias formas de mejorar la eficiencia e integración del análisis DAFO. El análisis DAFO es una de las herramientas de análisis más usada para priorizar los factores clave de una organización que afectan al desarrollo de su estrategia Normalmente, esta herramienta se usa para relacionar las capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) con el entorno externo (Oportunidades y Amenazas) Además, se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones) Análisis DAFO básico Análisis DAFO de Competidores Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3 Compañía 4 Factor A Factor B Factor C Oportunidades/Amenazas Interno Fortalezas Debilidades Externo Oportunidades Amenazas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

5 temas clave para desarrollar la estrategia:
Módulo 6: Formulación de la estrategia Elecciones estratégicas Hay 5 elecciones que se deben hacer para construir la estrategia. Estas elecciones no sólo son esenciales para empezar a elaborar el modelo del mapa estratégico, también concuerdan con otros enfoques para articular la estrategia. Ver, “¿Está seguro que tiene una estrategia?”. ¿Cómo será nuestro modelo económico? 1 ¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos? 2 ¿Cómo puede nuestra organización servir a esos clientes? 3 ¿Qué habilidades necesitamos tener en nuestra organización? 4 ¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo necesario para ejecutarlas? 5 ¡Es fundamental que estas elecciones se vean como un conjunto integrado y balanceado que se refuerza mutuamente conformando el Mapa Estratégico © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Proceso de gestión de clientes Proceso Social & Medioambiental
El mapa estratégico proporciona una estructura en el que desarrollar las cinco elecciones Módulo 6: Formulación de la estrategia El mapa estratégico como un constructo del desarrollo de la estrategia Las cuatro perspectivas captan la idea de “equilibrio” en el Balanced Scorecard centrándose no sólo en los resultados de los esfuerzos de la compañía (Ej. resultados financieros), sino también en el cliente, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento que conducen al éxito financiero. Al formular metas en cada perspectiva, utilizaremos las siguientes herramientas de gestión: Financiera – Una metodología de modelos financieros Cliente – Dirigida al cliente y la propuesta de valor al cliente Interna – Una cadena de valor de los procesos internos Aprendizaje y Crecimiento – Marcos para medir activos intangibles, infraestructura, herramientas y tecnología Valor al accionista a largo plazo Financiera ¿Cómo será nuestro modelo económico? Nuevas fuentes de ingresos Aumentar valor al cliente Mejorar estructura de costes Mejorar rentabilidad del activo 1 Propuesta de valor al cliente ¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos? 2 Cliente Precio Calidad Características de temporalidad Relaciones con el cliente Marca Proceso de Innovación Proceso de gestión de clientes Proceso operacional Proceso Social & Medioambiental ¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes? 3 Interna Construir la franquicia Aumentar el valor al cliente Proporcionar Excelencia operativa Ser un buen ciudadano ¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa? Aprendizaje y Crecimiento 4 Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción Liderazgo y gobierno Iniciativa ¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia? 5 © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Plantilla mapa estratégico
Módulo 6: Formulación de la estrategia Plantilla mapa estratégico Estrategia Productividad Estrategia Crecimiento Valor para el accionista a LP Perspectiva Financiera Mejorar estructura de costes Mejorar rentabilidad del activo Nuevas fuentes de ingresos Aumentar el valor para el cliente Propuesta de valor al cliente Perspectiva del Cliente Precio Calidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca Disponibilidad Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen Proceso de gestión de los procesos Proceso de gestión de clientes Proceso de Innovación Proceso Social y Regulatorio Perspectiva Interna Suministros Producción Distribución Gestión de riesgos Selección Adquisición Retención Crecimiento ID Oportunidad Cartera I&D Diseño/Desarrollo Lanzamiento Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital de Información Capital organizacional Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

¿Qué es un Cuadro de Mando Integral? Módulo 1: Introducción al proceso BSC y conceptos básicos Definición de Balanced Scorecard A menudo nos preguntan, “Y entonces, ¿qué es un Balanced Scorecard?” Use la definición mencionada arriba cuando tenga que explicar el Balanced Scorecard a otras personas, centrándose en las palabras escritas con formato de negrita como puntos clave. En el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia a objetivos operativos que provocan un comportamiento y mejoran el desempeño a través de un alineamiento de la organización © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Para cada una de las perspectivas se establecen objetivos, metas, indicadores e iniciativas PERSPECTIVA FINANCIERA ¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE NUESTROS ACCIONISTAS PARA TENER EXITO ECONOMICO ? A Y E R objetivos indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA ¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE NUESTROS CLIENTES PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ? ¿EN QUE ACTIVIDADES Y PROCESO QUERE-MOS SER EXCELENTES PARA SATISFACER A NUESTROS COMPROMISOS: CLIENTES, ACCIONISTAS, PROVEEDORES, PERSONAL ? H O Y VISION Y ESTRATEGIA objetivos indicador Meta Iniciativa objetivos indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO M A Ñ N ¿ DE QUE MODO ASEGURAREMOS Y MEJO-RAREMOS NUESTRAS ACTIVOS ESTRATE-GICOS PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ? objetivos indicador Meta Iniciativa © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes
Terminología del CMI Módulo 1: Introducción al proceso BSC y conceptos básicos Terminología del BSC Usaremos la siguiente terminología a lo largo de este curso. Sin embargo, algunas organizaciones usarán distintos términos al trabajar con el BSC. En cualquier caso, le recomendamos establecer un lenguaje común en su organización al desarrollar su BSC. A participantes de seminarios anteriores les ha servido de mucha ayuda crear un glosario personalizado que indique la importancia de cada término dentro de su organización. Mapa Estratégico Objetivos Declaración de lo que la estrategia debe conseguir y lo que es crítico para su éxito Indicadores La manera en la que el logro de la estrategia se medirá y se le dará seguimiento Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes Metas El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria Iniciativas Programas de acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos Financiera Max. Retorno de Activos Crecimiento Rentable Cliente Líder de la Industria en Fidelidad del cliente Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Entrega fluida de servicios entre grupos Entrega fluida de servicios entre grupos % de promesas cumplidas 97% (primera oportunidad) Automatización de despachos de servicio Comprender indicadores del cliente Procesos Efectivos de Servicio al Cliente Aprendizaje y Crecimiento Asegurar habilidades enfocadas al mercado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Los Indicadores adoptan muchas formas Módulo 5: Seleccionar Indicadores Criterios para Seleccionar Indicadores Estratégicos (Continuación): Números absolutos Ratios Índices Indicador Encuestas Porcentajes Ranking Tipo de Indicador Pros Contras Número absoluto Claro y sencillo; ambiguo Sólo tan buenos como el plan para obtenerlos. Índices Permiten análisis de múltiples variables Muy difícil de crear un plan de acción basado en la información. Porcentajes Buen indicador de movimiento; usado para mediciones en el tiempo Comúnmente mal entendidos o usados inadecuadamente. Clasificaciones Fácil de calcular y objetivo Las variables usadas pueden ser inconsistentes. Calificaciones Bueno para datos cualitativos Pueden manipularse dependiendo del indicador usado. Ratios Muestran relaciones críticas que deben ser administradas (e.g., costo incremental vs. ventas generadas) Puede requerirse análisis adicional para confirmar el desempeño del indicador. Generalmente se debe elegir una combinación de varios formatos dependiendo de las necesidades del negocio © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Ejemplo de indicadores
Módulo 5: Seleccionar Indicadores Indicadores inductores (continuación) Los indicadores inductores son especialmente útiles para identificar los comportamientos necesarios para conseguir las metas. Son necesarios, pero por sí mismos no son suficientes para alcanzar los objetivos de la organización. Un Balanced Scorecard contiene una mezcla tanto de indicadores de resultado como inductores. En este ejemplo, un banco de consumo está interesado en realizar venta cruzada de su línea de productos. El banco está midiendo si logra este objetivo mediante el “Ratio de Venta Cruzada”. La dirección cree que para realizar una mayor venta cruzada de los productos del banco, su vendedores y el equipo de la división necesita invertir más tiempo con cada cliente. Por lo tanto, el “Tiempo Invertido con el Cliente” se convierte en un indicador cualitativo e inductor para conseguir el objetivo de realizar “Venta Cruzada de la Línea de Productos” del banco. Perspectiva Financiera Aumentar Ingresos Ejemplos de indicadores Ampliar Mezcla de Productos Crecimiento de ingresos Mix de ingresos Perspectiva del Cliente Incrementar la Confianza del Cliente en nuestro Servicio de Asesoramiento Financiero Satisfacción del cliente Retención de clientes Perspectiva Interna Entender Segmentos de Clientes Desarrollar Servicios Bancarios Venta Cruzada de las Líneas de Producto Participación en el segmento Ingresos por nuevos productos Porcentaje de venta cruzada Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Mejorar Satisfacción del Empleado Ingresos por empleado Satisfacción del empleado Mejorar Información del Cliente Ampliar Habilidades de Planificación Financiera Recompensar Desempeño del Empleado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Propósito de las iniciativas
Módulo 0: Bienvenida y Nota de introducción Propósito de las iniciativas Los objetivos, los indicadores, las metas y las iniciativas trabajarán todos juntos para alcanzar el objetivo estratégico: Los objetivos articulan los componentes de la estrategia. Los indicadores y metas comunican la intención del objetivo y dan seguimiento al progreso hacia el logro del objetivo con respecto a un nivel esperado de desempeño. Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el nivel de desempeño actual y el esperado. Las iniciativas son generalmente proyectos patrocinados a nivel organizativo que buscan cubrir una brecha de desempeño del negocio o resolver un reto que enfrenta la organización. Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño OBJETIVO Mejorar cumplimiento de órdenes Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia INDICADOR / META Iniciativa Implantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07. Indicador 18 Tiempo de orden de embarque brecha Tiempo (minutos) 12 Meta 12 minutos Actual Meta Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo. Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Electric Utility, Inc.― Indicadores, metas, e iniciativas Módulo 0: Bienvenida y Nota de introducción Ejemplo de BSC (Continuación) El mapa estratégico se complementa con indicadores, metas e iniciativas de apoyo para crear un completo Balanced Scorecard. Los indicadores nos proporcionan una mayor precisión a la hora de indicar el progreso en el cumplimiento de la estrategia. Las metas transmiten el nivel de desempeño esperado y, las iniciativas son las acciones a poner en marcha para el cumplimiento de las metas, por tanto, de los objetivos y de la estrategia de la compañía. Objetivos Indicadores Metas Iniciativas FY03 FY04 FY05 Maximizar retorno de los activos Crecimiento rentable Apalancar Base de Activos Gestionar Costes Operativos ROCE Crecimiento de ingresos Ratio de utilización de activos Costes operativos 14% 6% 80% $150 14.5% 8% 85% $140 15% 12% 90% $125 Financiera Líder de la industria en fidelidad del cliente Ratio de Satisfacción del Consumidor 80% 85% 90% Programas de fidelización Cliente Optimizar el negocio central Optimizar la utilización de activos Maximizar el retorno en recursos invertidos Gestión de costes continua Gestión de riesgos del negocio Apoyo continuo al ciudadano Construir y administrar proactivamente relaciones Asegurar un servicio confiable Fortalecer la comunicación y educación al consumidor Excelencia en el servicio al cliente Servicios de entrega de clase mundial Comprender generadores de valor para el cliente Procesos efectivos de servicio al cliente Crecimiento del Negocio Capitalizar oportunidades de desregulación Optimizar oportunidades de negocio Desarrollar ofertas innovadoras de servicio Usar alianzas I+D entre grupos % de ingresos de productos/ servicios desregulados Ingresos por nuevos servicios % de clientes atendidos mediante alianzas o joint ventures % de proyectos de I+D que cumplan el protocolo gates (D) Satisfacción del cliente/socio (Escala del 1 al 5) Índice de fiabilidad % de comunicación/educación cubierta % de planes de comunicación/educación ejecutados (D) % de entregas cumplidas Ratio de Satisfacción del consumidor Tiempo de resolución de problemas – Centro de Atención al consumidor (D) Mejora de la productividad de empleados % de reducción de costes 5% 10% 500M€ 90% 4.0 90/100 100% 80% 20% 85% 6hr 2% 4% +/-15% 8 hr 7% 12% 550M€ 20% 95% 4.5 92/100 100% 85% 25% 89% 4hr 3% 5% +/-10% 4 hr 10% 15% 600M€ 25% 100% 4.5 95/100 90% 97% 30% 95% 3hr 4% 6% +/-5% 2 hr Desarrollo de infraestructuras de telecomunicaciones Asesoramiento de riesgos de negocio (apoyo) Programa de búsqueda de alianzas Mantenimiento preventivo Integración del software del Call Center Implantación de un ERP Interna Asegurar desarrollo de habilidades alineadas al mercado Liderazgo de la industria en cuanto a satisfacción del empleado Liderazgo efectivo de clase mundial Ratio de cobertura de habilidades estratégicas Horas de formación en habilidades estratégicas (D) Ratio de satisfacción del empleado (Escala del 1 al 5) Ratio de liderazgo efectivo (escala del 1 al 5) 65% 10 3.0 4.0 75% 12 4.0 4.5 85% 15 4.5 Creación de perfiles competenciales Programa de gestión del desempeño Programa de formación de liderazgo Aprendizaje y Crecimiento © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Método de despliegue de la estrategia: Alineamiento
ESTRATEGIA CORPORATIVA 3 Revisión 1 ÁREA NEGOCIO 1 ÁREA NEGOCIO 2 ÁREA NEGOCIO … ÁREA NEGOCIO n 2 UNIDAD DE SOPORTE 1 UNIDAD DE SOPORTE n Los mapas de las unidades de soporte deberán estar alineadas tanto con la estrategia corporativa como con la de los departamentos de negocio Los mapas estratégicos departamentales estarán alineados con el mapa corporativo, pero deberán además contemplar aspectos específicos de cada área © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad
Módulo 3: Scorecards Personales Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad El modelo de evaluación del desempeño se construye generalmente desde la perspectiva interna del BSC. Es en esta perspectiva donde se realiza el “trabajo” de la organización y es en esta perspectiva donde los empleados realizan su contribución a la estrategia a través de su “trabajo” individual. A veces este proceso se puede realizar desde la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento. Rara vez, se ha realizado desde las perspectivas de cliente y financiera. Recuerde que los objetivos de las perspectivas de cliente y financiera son los resultados que se producen del trabajo realizado por los individuos en la organización. Recuerde: Los modelos de evaluación del desempeño se construirán a partir del Balanced Scorecard desplegado de menor nivel posible. Sólo se realizará un modelo de desempeño por Balanced Scorecard. El modelo de evaluación del desempeño se construye antes de que el individuo se siente con su supervisor a identificar sus objetivos individuales. Un modelo de evaluación del desempeño es la forma en que la organización define los “quehaceres” críticos a llevar a cabo para cumplir los objetivos del Balanced Scorecard – y no un conjunto de objetivos individuales. El Balanced Scorecard Aumentar el Beneficio Neto Perspectiva Financiera Mejorar mix ingresos Aumentar Vetas Incrementar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Incrementar la satisfacción del cliente a través de implantaciones exitosas Perspectiva del Cliente Mapa Estratégico Perspectiva Interna Entender segmentos de cliente Desarrollar nuevos productos Venta cruzada de productos Cambiar al canal apropiado Minimizar los problemas Proveer respuestas rápidas Maintain the Level of Costs Appropriate to Support Differentiation Premium Pricing through Differentiation Maintain the Level of Costs Appropriate to Support Differentiation Premium Pricing through Differentiation Premium Pricing through Differentiation Maintain the Level of Costs Appropriate to Support Differentiation Modelo de evaluación del desempeño Willing & able to pay on time Perfect Order Fulfillment Fair price for value Willing & able to pay on time Perfect Order Fulfillment Fair price for value Fair price for value Perfect Order Fulfillment Willing & able to pay on time No returns due to damages Win / win alliances with Distributors No returns due to damages Win / win alliances with Distributors Win / win alliances with Distributors No returns due to damages Documented & invoiced properly Easy to do business with Trusted brand image Anticipates market needs Documented & invoiced properly Trusted brand image Anticipates market needs Products are easy to sell Easy to do business with Products are easy to sell Anticipates market needs Trusted brand image Products are easy to sell Easy to do business with Documented & invoiced properly On spec first time On spec first time On spec first time As ordered On time Effective customer admin. Both make money As ordered On time Effective customer admin. Both make money Both make money Effective customer admin. On time As ordered “¡Yo puedo contribuir a estos objetivos!” © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Módulo 3: Scorecards Personales
Alineamiento de los objetivos personales con el modelo de evaluación del desempeño Alineamiento con el modelo de evaluación del desempeño De todas las actividades que realiza un empleado, ¿cuál debería incluir en su Scorecard Personal? Examinando el modelo de evaluación del desempeño, un empleado podrá ver los componentes de su trabajo que son impulsores críticos para la consecución de la estrategia. Además, si la organización da el paso final de vincular los facilitadores críticos, el empleado será capaz de definir hasta las capacidades y competencials que necesitará desarrollar. La vinculación enfoca al empleado en aquellos elementos del modelo de evaluación de desempeño que son críticos para la estrategia corporativa. Producción rentable Activos utilizados de forma eficiente y completa Minimizar desembolsos de capital Optimizar tiempo de funcionamiento Reducir tiempos de respuesta Encontrar cuellos de botella Habilidades de detección de problemas Innovar en marca Crea relaciones rentables (mayorista) Financiera Cliente Aumentar el margen operativo Interna Desarrollo de producto de forma proactiva Programar el servicio Desarolla el plan Balanced Scorecard Modelo de evaluación del desempeño Ejecutar el plan de mantenimiento Ejecutar el mantenimiento Operador de máquina #452 Scorecard Personal Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Reducir tiempos de respuesta Ejecutar el mantenimiento Tiempo de mantenimiento Cumplimiento del plan de mantenimiento definido © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Informes de seguimiento
El gobierno corporativo con el Balanced Scorecard Informes de seguimiento Módulo 2: Presentación de informes Balanced Scorecard Definición de informe y presentación de informes Balanced Scorecard Con la presentación de informes Balanced Scorecard la organización empieza a poner el cuadro de mando a trabajar. La presentación de informes permite indagar en lo bien que la organización está ejecutando la estrategia diseñada en el Balanced Scorecard y en el Mapa estratégico. El proceso de presentación de informes BSC ofrece un sistema para revisar los indicadores que soportan sus objetivos estratégicos. Cuando los indicadores están fuera del objetivo, permite revisar y ajustar los indicadores (u otros elementos desalineados) que soportan sus objetivos estratégicos. El informe BSC es el documento que se crea mientras se prepara la reunión de presentación de informes y que se utiliza para monitorizar su progreso en la ejecución de la estrategia. La meta final del informe BSC es generar debate, realizar correcciones actuales y determinar los siguientes pasos en la implementación de la estrategia. La presentación de informes CMI es el primer mecanismo que utilizan muchas organizaciones para integrar la estrategia en la estructura de la organización BENEFICIOS DE LOS INFORMES DE SEGUIMIENTO Visión general en forma de un mapa estratégico Análisis del cumplimiento de cada objetivo Recomendaciones para actuar Detalles de indicadores y su cumplimiento Detalles de iniciativas SOPORTE INFORMÁTICO DE LOS INFORMES DE SEGUIMIENTO COGNOS SAP Basado en papel. Sistemas informáticos (Excel, PowerPoint…) Sistemas informatizados, conectados con reporte automático. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Sistemas informáticos Desarrollo de una herramienta propia
Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas Sistemas informáticos Desarrollo de una herramienta propia OBJETIVO INDICADOR INDICADOR OBJETIVO INICIATIVA INICIATIVA © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Herramientas del mercado
Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas Herramientas del mercado OBJETIVO INDICADOR INDICADOR OBJETIVO INICIATIVA INICIATIVA © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Operativizar la Estrategia Para facilitar un seguimiento continuo
Resumen I : La estrategia se traduce para facilitar su gestión a través del Cuadro de Mando Integral Módulo 9: Transformarse en una Organización Enfocada a la Estrategia Traducir la Estrategia en términos operativos Mapa estratégico Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Operativizar la Estrategia Mejorar cumplimiento de pedidos Tiempo de gestión de pedido 12 minutos Implantar un sistema automático de gestión de pedidos Para facilitar un seguimiento continuo © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Resumen II : El Cuadro de Mando Integral aporta:
Módulo 9: Transformarse en una Organización Enfocada a la Estrategia Consenso y Responsabilidad Priorización Traducir la Estrategia en términos operativos La construcción del Mapa exige consenso entre los participantes y clarifica responsabilidades sobre los objetivos Identifica y prioriza los objetivos estratégicos clave de la organización Cambio Comunicación y Transparencia Alineamiento y compromiso Ayuda a formular una nueva estrategia para un entorno más competitivo y ganar en flexibilidad para adecuarse a cambios en el entorno Permite alinear los recursos hacia la dirección estratégica en cada momento y ampliar la visión global de la compañía. Facilita la comunicación interna y externa de la estrategia de la organización. …Además de contribuir a la mejora de los resultados de la compañía y de un mejor imagen de la misma tanto por los empleados como por los clientes © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de Éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 36

Algunos Casos de Éxito Resultados destacados de proyectos realizados:
En 6 años… Aumento de la Tasa de Movilidad del 36% al 43%. Aumento de un 14% en la productividad Satisfacción del Cliente superior al 75%. En 2 años… Reducción del absentismo de conductores de 3pp Incremento de la cuota de transporte público en Madrid del 38,30% a un 39,62% Compromiso Social con una reducción de emisiones contaminantes de más de 13% Clarificacion Cuadro de Mando integral Alineamiento Cuadro de mando integral Modelo de Gestion Otros proyectos en curso: Well, the good news is that organizations can overcome these barriers, and – once they do – the payoff is significant. These organizations – all of whom are Palladium clients – were successful because they implemented the best practice methodologies for executing strategy. They are among 70 organizations recognized in the Hall of Fame for Executing Strategy. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Palladium: Creando Valor Experiencia Más de 400 profesionales altamente cualificados en múltiples Industrias y Mercados Más de 700 clientes a nivel mundial avalan nuestro trabajo Alianzas estratégicas con los líderes mundiales de Servicios Tecnológicos: Liderazgo Drs. Kaplan & Norton Harvard Business School Press Metodología líder e innovadora Balanced Scorecard Research & Communities Resultados: Execution Premium Éxito en la consecución de objetivos de nuestros clientes Trasvase de conocimiento a nuestros clientes Consolidación a través de herramientas basadas en tecnología Dr. Kaplan Dr. Norton Palladium BSC Hall of Fame Palladium crea valor a través de su equipo de profesionales altamente cualificados con experiencia en múltiples sectores y mercados, y una metodología de trabajo que ha demostrado su eficacia a nivel mundial durante dos décadas. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Resultados excepcionales
Servicios de valor para nuestros Clientes… Palladium Group ofrece una variedad de servicios de valor añadido que potencian la capacidad de nuestros clientes para desarrollar competencias en la ejecución de la estrategia Consultoría Tecnología Formación Aplicaciones / Portal Aplicaciones sectoriales Plantillas Mejores prácticas Avances de investigación Contenidos Web Comunidades Conferencias Formación práctica Publicaciones Gestión de la Estrategia Business / Analytics Consultoría Implantación Tecnológica Resultados excepcionales + + + = Para resolver el problema y obtener resultados Para generar conciencia y conocimiento para impulsar el cambio Para transferir constantemente el conocimiento Benefíciese del intercambio de experiencias con otros ejecutivos y organizaciones Potenciamos la capacidad de nuestros clientes para desarrollar las competencias en la ejecución de la estrategia © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Nuestra metodología Execution Premium: 6 pasos para conseguirlo
Traducir la estrategia en términos operativos utilizando el Balanced Scorecard para que todos la comprendan Proporcionar una agenda para el cambio y formular una estrategia coherente con la Misión, Visión y Valores de la organización 2 Traducir la estrategia 1 Desarrollar la estrategia 3 Alinear la organización Plan Estratégico 6 Revisar y Adaptar Alinear a la organización alrededor de la estrategia para hacer de la estrategia el trabajo de todos Monitorizar el entorno estratégico y adaptar la estrategia en función de los resultados obtenidos Vincular la estrategia con el presupuesto y con los procesos para asegurar su ejecución 4 Plan Operativo 5 Monitorizar y aprender Hacer de la estrategia un proceso continuo estableciendo un seguimiento formal del desempeño estratégico Plan Operativo/Financiero Akas has continually focus on the development of a strong ERP infrastructure since the beginning of its operations helping them to become the industries worldwide leader by: Providing deep knowledge abut their production processes Supporting the development of their own technology Improve the production efficiency above all other competitors Manage it’s quality standards & continually improve Procesos Ejecución Palladium Group es el líder global en ayudar a las organizaciones a vincular la estrategia con las operaciones facilitando así la toma de las decisiones correctas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

¿Por qué las organizaciones se apoyan en Palladium? Beneficios esperados Foco y Alineamiento Desarrollando una visión y estrategia claras, así como alineando y comprometiendo a la organización para ejecutarlas Capacidad de anticipación y Reacción Conociendo mejor su negocio con el apoyo de potentes herramientas de gestión (Cuadros de mando / sistema de alertas, Modelos de seguimiento de la estrategia, etc.) Agilidad en la toma de decisiones Disponiendo de toda la información en el momento adecuado y hablando un lenguaje común. Transformación de la estrategia en resultados excelentes Creando una cultura de compromiso con los resultados y convirtiendo las organizaciones en claros referentes en su sector Al cabo de tres años, las empresas que han adoptado el BSC como modelo de gestión han conseguido resultados un 30% superiores a sus competidores (Estudio realizado por el Journal Advances in Accounting, 30 Octubre 2008 ) © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 42

Liverpool John Moores University
Algunos de nuestros clientes en el mundo Nuestra amplia EXPERIENCIA con grandes organizaciones alrededor de todo el mundo valida nuestro enfoque en la Ejecución de la Estrategia Trasportes Svicios. financieros Distribución Telecoms y salud Industrial Energía Gobierno BMW Financial Services UK Ministry of Defence Palladium has vertical industry teams, experts who have been there done that before. These teams are committed to excellence and leverage world-class practices and technology expertise to deliver tangible, breakthrough results. Financial Services: Serving more than 50 of the world’s top companies Retail: Serving more than 75 of the world’s most prominent retailers, including 21 of the National Retail Federation’s top 50 Life Sciences: Serving more than 25 of the world’s largest pharmaceuticals and medical device manufacturers Manufacturing: Palladium’s influence within the manufacturing industry extends to every segment, including automotive and heavy manufacturing to consumer product manufacturing and pharmaceutical to high-tech. Utilities & Energy: Serving more than 35 of the world's top energy organizations and companies Government: Unmatched highly skilled subject matter experts TEAM LIMITED Homes For All Europe Components & Furniture University of Jönköping Liverpool John Moores University © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

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