Gerencia de Operaciones I

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1 Gerencia de Operaciones I
Unidad II: Estrategia de Operaciones y Competitividad Ó Irwin/McGraw-Hill, A Division of the McGraw-Hill Companies PowerPoint Supplement developed by: William E. Youngdahl World Business Department Thunderbird, The American Graduate School of International Management Julio Rito Vargas Avilés Profesor Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 1

2 Ensamblado

3 Estrategia de Operaciones y Competitividad
Un Marco de Referencia para la Estrategia de Operaciones en Manufactura Estrategia de Operaciones en Servicios Atendiendo el desafío de Competitividad Medición de la Productividad 2 Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 2

4 ¿Qué es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a Largo plazo. La estrategia de operaciones en una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo una estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compañía de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.

5 ¿Qué es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño del proceso incluye la selección de la tecnología apropiada, la evaluación del proceso el tiempo, el papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organización de la función de operaciones.

6 ¿Qué es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso planeación que coordina las metas operacionales con las metas de la organización a una escala más amplia. Como la metas más amplias de la organización cambian con el tiempo la estrategia de operaciones debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras. Las capacidades operacionales de una firma pueden considerarse como un portafolio que se adapta a las necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes.

7 ¿Prioridades en las Operaciones?
Estas prioridades incluyen costo, calidad y confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos y otros criterios específicos de un producto determinado. Costo: En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que compra exclusivamente con base en costos bajos. Para competir exitosamente en este nicho una firma debe ser el productor de costos bajo, pero incluso esto no siempre garantiza rentabilidad y éxito.

8 ¿Prioridades en las Operaciones?
Calidad y confiabilidad del producto. La calidad se puede dividir en dos categorías: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseño de un producto variará de acuerdo con el segmento del mercado al cual está dirigido. Como es apenas obvio, la primera bicicleta de dos ruedas de un niño es de una calidad sustancialmente diferente de la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de aleaciones especiales de aluminio, y de piñones y cadenas livianas especiales es importante para el desempeño del ciclista. Estos dos tipos de bicicletas se diseñan de acuerdo con las necesidades de los distintos clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio más elevado en el mercado debido a sus características especiales. La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los requerimientos del cliente.

9 ¿Prioridades en las Operaciones?
Velocidad de entrega. En algunos mercados, la capacidad que tenga una compañía para entregar el producto más rápidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense, por ejemplo, en una compañía que ofrece un servicio de reparaciones para equipos conectados a redes de computación. Una empresa que pueda ofrecer reparaciones in situ en tan sólo una o dos horas tendrá una ventaja significativa sobre una firma rival que sólo garantice el servicio en el término de 24 horas.

10 ¿Prioridades en las Operaciones?
Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para un fabricante de automóviles, es muy importante que su proveedor de llantas suministre la cantidad y los tipos de llantas necesarios para la producción diaria de vehículos. Si las llantas que se requieren para un automóvil en particular no están disponibles en la línea de ensamble cuando el vehículo llegue al punto en que se instalan los neumáticos. es posible que se tenga que detener toda la línea de ensamble hasta que éstas lleguen. La práctica de reducir las existencias de inventarios para disminuir los costos, que se generalizó durante los años ochenta y noventa, ha colocado cada vez más énfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio para evaluar a posibles proveedores alternativos.

11 ¿Prioridades en las Operaciones?
Afrontar los cambios en la demanda. En muchos mercados, la habilidad de una compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una compañía con una demanda cada vez más fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de las economías de escala, y es fácil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Sin embargo, la reducción de la producción cuando disminuye la demanda puede entrañar la toma de muchas decisiones difíciles, como despido de personal y recortes de activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinámica del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.

12 ¿Prioridades en las Operaciones?
Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos. Desde una perspectiva estratégica, la flexibilidad es la capacidad de una compañía de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecer dicho producto.

13 Cambiar las prioridades competitivas
Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle seguimiento a las prioridades competitivas cambiantes en 212 compañías manufactureras de Estados Unidos en los últimos diez años. Este trabajo se denomina Manufacturing Futures Survey, y ha demostrado que a medida que las fumas manufactureras siguen mejorando su desempeño, también cambian los requerimientos de competitividad.

14 Cambiar las prioridades competitivas
NPI: Introducción de nuevos productos

15 Captadores y calificadores de pedidos: el vínculo mercadeo/operaciones
Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry HilJ acuñó los términos captadores de pedidos (order winners) y calificadores de pedidos (order qualifiers) para describir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito competitividad. Captador de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una a de los de otra. Dependiendo de la situación, el criterio de obtención de pedidos -puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o cualquiera de las demás prioridades definidas anteriormente. Un calificador de pedidos es un criterio de selección que permite que los productos de una firma sean considerados como posibles candidatos para su compra. El profesor Hill sostiene que una firma debe evaluar los calificadores de pedidos todos los días.

16 Estrategia de Operaciones
Necesidades del Cliente Estrategia Corporativa Alineamiento Competencias Centrales Estrat. de Operaciones Decisiones Procesos, Infraestructura y Capacidades 3 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 3

17 Prioridades en las Operaciones
Costo Calidad Velocidad en la entrega Confiabilidad en la entrega Afrontar los cambios en la Demanda Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos. Otros criterios específicamente relacionados con un producto. 4 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 4

18 Manejando las transacciones (Trade offs)
Costo Enfoque Tradicional Veloc. de entrega Flexibilidad Calidad Planta dentro de la Planta (PWP) Manufactura de Clase Mundial Concentrar Concentrar Enfoques Avanzados Concentrar Concentrar Trade-offs 5 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 5

19 Manufactura de Clase Mundial
Los productos de Clase Mundial ya no conciben al costo, calidad, velocidad de despacho y aún la flexibilidad como alternativas excluyentes. Ellos se constituyen en calificadores de pedidos. ¿Que son los captadores de pedidos en los mercados actuales? 6 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 6

20 El Servicio marca la diferencia
El Servicio Puede ser un “Captador de pedidos” Planes de viaje Garantía Facilidades de Compra Auxilio mecánico Alquiler de vehículos 7 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 7

21 Marco para una Estrategia de Manufactura
Necesidades del Cliente Visión Estratégica Nuevos y actuales productos Prioridades y requerimientos de desempeño Calidad, velocidad, flexibilidad, Confiabilidad y Precio Capacidades de la Empresa Capacidades Operacionales y de proveedores Tecnología Sistemas Personas I y D CIM JIT TQM Distribución Plataforma de Soporte Gerencia Financiera Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Información 8 8

22 La Estrategia comienza con Prioridades
Considere el Caso de un productor de una PC. 1. ¿Cómo segmentar el Mdo. de acuerdo con el grupo de Producto? 2. ¿Cómo identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de ganancia para cada grupo? 3. ¿Cómo identificamos los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos para cada grupo? 9 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 9

23 (Habilidades centrales)
4. ¿Cómo convertimos los captadores de pedidos en requerimientos específicos de desempeño? Competencia (Ellos) Nosotros (Habilidades centrales) Diferenciación 10 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 10

24 El Rol de la Manufactura en la Estrategia Corporativa
Etapa 1--Internamente Neutral Minimiza el potencial negativo de la manufactura Sistemas de Control Administrativo Etapa II--Externamente Neutral Conseguir paridad con Competidores Seguir las prácticas de la industria Etapa III--Soporte Interno Apoya la estrategia del negocio Etapa IV-- Soporte Externo Ventajas competitivas basadas en la Manufactura 11 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 11

25 Cuatro Etapas de Competitividad en una Compañía de Servicios (Recomendaciones)
12 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 12

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27 Cuatro Etapas de Competitividad en una Compañía de Servicios
Etapa I. Disponible para Servicio Reactiva, sin mayores consideraciones al desempeño Etapa II. Rutinaria Ni se busca ni se evita la Compañía Operaciones confiables pero poco inspiradas. 12 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 12

28 Cuatro Etapas de Competitividad en una Compañía de Servicios
Etapa III. Se logra una competencia Distintiva Reputación por satisfacer las expectativas de los clientes. Operaciones enfocadas en el cliente. Etapa IV. Entrega de Servicio de Clase Mundial El nombre de la Cía. Es sinónimo de servicio de excelencia. Aprendizaje continuo y mejoramiento de las operaciones 13 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 13

29 Comisión de Productividad del MIT Recomendaciones
Poner menos énfasis en las retribuciones financieras de corto plazo e invertir más en I+D. Revisar las estrategias corporativas para incluir respuestas a la competencia extranjera. Mayor inversión en personas y equipos. Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer las coincidencias de interés con otras compañías y proveedores. 14 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 14

30 Comisión de Productividad del MIT Recomendaciones
Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe ser alentado, y no sólo un costo que debe ser evitado. Volver a lo básico en la Administración de operaciones de producción. Calidad en la etapa de diseño. Enfasis en innovaciones de procesos más que sola atención a innovación de productos. 15 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 15

31 Claves para el Mejoramiento de la Competitividad en U.S.
Desarrollo del producto Equipos apoyan el desarrollo de productos. Reducción e desperdicios (Filosofía JIT) Productos en proceso, espacio, costo de herramientas y esfuerzo humano. Mejora en las relaciones Cliente--Proveedor Prácticas prestadas de los Keiretsu (conglomerados) Mejoramiento del liderazgo Juntas directivas fuertes e independientes. 16 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 16

32 La productividad es una medida corriente de
qué tan bien está utilizando sus recursos (O factores de producción) un país una industria o una unidad empresarial. En su sentido más amplio, la productividad se define como Productividad = Producción /Insumas

33 Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos lo más que se pueda en términos prácticos. La productividad e una medida relativa. En otras palabras, para ser significativa, tiene que compararse con algo más. Por ejemplo, ¿qué se aprende al decir que se manejó un restaurante cuya productividad laa semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de .trabajo? ¡Nada! Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado, una compañía puede compararse a sí misma con empresas similares en la industria o puede utilizar datos de la industria cuando éstos existen (por ejemplo, comparar la productividad entre diferentes almacenes de una franquicia).

34 Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operación. En este caso se compararían la productividad en un periodo con la productividad en un siguiente periodo. La productividad se puede expresar a manera de mediciones parciales, mediciones multifactoriales o mediciones totales. Si interesa la relación existente entre la producción y un solo insumo, se tiene una medición parcial de productívidad. Si se quiere determinar la relación entre la producción y un grupo de insumos, (pero no todo los insumas), resulta una medición multifactorial de productividad. Si el deseo es expresar la relación entre toda la producción y todos los insumos se tiene medición de factor total de la productividad que se puede utilizar para describir productividad de una organización en su totalidad.

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36 Productividad Medidas parciales Medidas Multifactor Medida Total
Salida/entrada Individual Medidas Multifactor Salidas/Entradas Múltiples Medida Total Salida/Entradas Totales 17 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 17

37 Ejemplo 10,000 Unidades producidas Vendidas por $10/unidad
500 horas Hombre Tasa Laboral: $9/hr Costo de materia prima: $5,000 Costo de materiales comprados: $25,000 ¿Cuál es la Productividad de M.O.? 18 18

38 Ejemplo—Productividad de M.O.
10,000 unid/500hrs = 20 unid/hora o podemos presentar una cifra sin dimensiones (10,000 unid*$10/unid)/(500hrs*$9/hr) = ¿Puede pensar en algunas ventajas y desventajas de cada método? 19 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 19

39 Ventajas del Control de la Calidad
Dar una verdadera garantía de calidad: Es posible desarrollar calidad en todos los pasos de todos los procesos y lograr una producción 100% libre de defectos. El CTC abre canales de comunicación dentro de la empresa, dejando entrar un soplo de aire fresco. El CTC permite que las empresas descubran fallas antes que estos se conviertan en desastre para la empresa, porque todos se acostumbran a dirigirse a los demás de manera franca, veraz y útil.

40 Ventajas del Control de la Calidad
CTC permite que las divisiones de diseño y manufactura del producto se ajusten de manera eficiente y precisa a los cambios en los gustos y actitudes de los consumidores de manera que se puedan fabricar productos siempre acordes con la preferencia de los clientes. EL CTC apoya las mentes propensas a escudriñar y capaces de detectar datos falsos. Ayuda a evitar cifras erradas sobre ventas y producción.

41 Dr. Ishikawa

42 Que bueno sería que competiéramos mejorando nuestra productividad mediante el control de calidad! Y si aplicáramos el principio de control de calidad a nuestras escuelas, gobierno y demás sectores de servicios, imagínese como mejoraría el sistema educativo, la gestión de gobierno y los servicios.

43 El control total de calidad al estilo japonés
Es una revolución conceptual en la gerencia. El CTC instituido en toda la empresa puede contribuir a mejorar la salud y el carácter de la misma. El control de calidad cobra mayor importancia a medida que progresa la Industria y se eleva el nivel de la civilización. Mi deseo es que la economía Japonesa quede firmemente establecida mediante el CC y CTC.

44 El control total de calidad al estilo japonés
Manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, por esta razón el control de la calidad y el control estadístico de la calidad requieren de máximo cuidado. El control de la calidad revitaliza la industria y efectúa una revolución conceptual en la gerencia.

45 El Mundo en que vivimos es una Sociedad
Institucionalizada y compuesta de organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la producción de bienes(productos) o prestación de servicios(actividades especializadas) las planean, las coordinan, las dirigen, las controlas las organizaciones; estás las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros y mercadológicos), la vida de las personas depende íntimamente de las organizaciones. y las organizaciones dependen del trabajo de las primeras.

46 El Mundo en que vivimos es una Sociedad
En la sociedad moderna las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan, y muren dentro de las organizaciones. Estas son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas como las empresas y no lucrativas como la iglesia, organizaciones no gubernamentales.

47 Las organizaciones necesitan ser administradas, gerenciadas
Las organizaciones necesitan ser administradas, gerenciadas. La administración no es mas que la dirección raciona de las actividades de una organización. La Dirección la ejerce un conjunto de personas organizadas en forma jerárquica. La administración pues implica la planeación, la organización(estructura), dirección y control de las actividades realizadas en una organización en un sistema de relaciones interpersonales.

48 Según Katz El éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones, según sus características de personalidad.; depende de lo que el administrador logra no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de transformar conocimiento en acción, que resulta en un desempeño esperado.

49 Existen tres habilidades importantes para el desempeño gerencial según Katz.
Habilidades técnicas: uso de conocimiento especializado y facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir el trabajo con objetos, ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son inertes, estáticos y no se oponen ni resisten a la acción del gerente.

50 Habilidades Humanas Se relacionan con el trato con las personas, facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estimulo a la participación, sin temores n recelos y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas, saber trabajar con personas y por medio de ellas.

51 Habilidades Conceptuales
Implican la visión de la organización o unidad organizacional en conjunto, La facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un gerente con habilidades conceptuales es pato para comprender las diferentes funciones de la organización y complementarlas entre si; para entender como se relaciona la organización con el ambiente y como afectan los cambios en una parte de ella a los demás.

52 Habilidades Conceptuales
Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas. } Representa las capacidades congnitivas más sofisticadas del gerente, que le permiten plantear el futuro, interpretar la misión , desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia.

53 Donde se desarrollan?

54 En la medida que un individuo asciende en los niveles de la organización ,disminuyen sus habilidades técnicas y aumentan las habilidades conceptuales. En los niveles superiores se requieren considerable habilidades técnicas para resolver los problemas operacionales concretos y cotidianos. Sin embargo esas tres habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales. Para tener éxito.

55 Las competencias: cualidades de quien es capaz de analizar una situación, presentar una solución y resolver asuntos o problemas. Son el mayor patrimonio del gerente , su capital intelectual, su mayor riqueza. La adquisición de una competencia implica el abandono de otra competencia obsoleta. La clave esta en adquirir competencias durables.

56 El gerente de desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud.
CONOCIMIENTO: es todo acervo de información, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia rápidamente el Gerente debe actualizarlo y renovarlo constantemente.

57 Esto implica aprender a aprender a actualizarse constantemente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. las organizaciones están llenas de personas con excelentes conocimientos pero que no son capaces trasformar ese capital en contribuciones efectivas a las empresas y agregar valor a las organizaciones.

58 El conocimiento es necesario y fundamental pero no suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar el éxito se requiere perspectiva y actitud otras dos competencias duraderas. PERSPECTIVA: es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y a la dirección del negocio.

59 Perspectiva es la condición personal que permite al gerente diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al Gerente quien no necesita preguntar a su jefe que debe hacer y como debe hacer su actividad.

60 ACTITUD: Significa el comportamiento personal del gerente frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo de trabajo de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, comunicar, motivar, y sacar adelante las actividades. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor y la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas.

61 COMPETENCIAS PERSONALES DE UN GERENTE