Strategic Leadership/Liderazgo estratégico

Presentación del tema: "Strategic Leadership/Liderazgo estratégico"— Transcripción de la presentación:

1 Strategic Leadership/Liderazgo estratégico
Derechos Reservados © Universidad de Regis, 2012. Liderazgo de servicio MSM 671 DL Strategic Leadership/Liderazgo estratégico Semana 4 Tópico 4.2 Bienvenidos a la presentación del taller cuatro, tópico 4.2: Liderazgo de servicio.

2 Objetivos de aprendizaje
Definir el liderazgo de servicio como un estilo diferente de ser líder. Examinar los elementos relacionados al liderazgo de servicio. Determinar la importancia de medir el liderazgo de servicio. Identificar los diferentes tipos de instrumentos de medición. Examinar el concepto de liderazgo de servicio como un proceso y no una posición en la organización. Examinar las características principales del liderazgo de servicio. Determinar la importancia de los seguidores y el papel que juegan en el proceso de liderazgo. Los objetivos de aprendizaje de esta presentación son: Definir el liderazgo de servicio como un estilo diferente de ser líder. Examinar los elementos relacionados al liderazgo de servicio. Determinar la importancia de medir el liderazgo de servicio. Identificar los diferentes tipos de instrumentos de medición. Examinar el concepto de liderazgo de servicio como un proceso y no una posición en la organización. Examinar las características principales del liderazgo de servicio. Determinar la importancia de los seguidores y el papel que juegan en el proceso de liderazgo.

3 Liderazgo de Servicio Un estilo diferente de liderazgo
Definición líder de servicio: Persona que tiene como propósito primordial el de servir a otros a través de su contribución personal en el desarrollo de habilidades en el subordinado. Definición líder de servicio: Persona que tiene como propósito primordial el de servir a otros a través de su contribución personal en el desarrollo de habilidades en el subordinado.

4 Liderazgo de Servicio Un estilo diferente de liderazgo
Es el estilo de liderazgo que más enfoca el factor humano. Incorpora los ideales de trabajo en equipo, calidad total, y una administración participativa. La ética profesional juega un papel importante en el desarrollo del liderazgo. Es el estilo de liderazgo que más enfoca el factor humano. Incorpora los ideales de trabajo en equipo, calidad total, y una administración participativa. La ética profesional juega un papel importante en el desarrollo del liderazgo.

5 Liderazgo de Servicio Un estilo diferente de liderazgo
El líder estratégico debe: Estar preparado para enfrentar desafíos. Tener un plan estratégico de liderazgo. Desarrollar un liderazgo de servicio. Desear servir a los demás. El líder estratégico debe: Estar preparado para enfrentar desafíos. Tener un plan estratégico de liderazgo. Desarrollar un liderazgo de servicio. Desear servir a los demás.

6 Liderazgo de Servicio Más que una Actitud
Es una responsabilidad. En este estilo, el factor humano juega un papel importante. Es el estilo participativo de liderazgo. El liderazgo de servicio es considerado una actitud de responsabilidad al igual que un estilo de liderazgo. Muchos de los estilos tradicionales de liderazgo no logran motivar a sus subordinados de manera efectiva. Una organización en crecimiento piensa en reorganización, restructuración, re-ingeniería para mayor efectividad y productividad. Lo que es importante resaltar aquí, es que todas estas actividades son válidas, solo, si se tiene en cuenta un capital humano capacitado. Las personas y los procesos siempre serán más importantes que funciones y estructuras organizacionales. Los sistemas son efectivos solo si las personas que lo trabajan son efectivos. Un líder de servicio motiva a sus subordinados a través del ejemplo y el tiempo que él o ella le dedican a la persona a hacer mejor su trabajo. El estilo participativo de liderazgo tiende a dar mejores resultados y el líder estratégico debe tomar esta actitud como estrategia base para la implementación de su plan.

7 La necesidad de medir el Liderazgo de Servicio
Existen diferentes teorías de liderazgo. El liderazgo se puede medir y estudiar científicamente. Por ejemplo, el cuestionario de Freeman, Knott y Schwarts (1996). Pero, no existen muchos estudios acerca del liderazgo de servicio. Existe el mito de que el liderazgo de servicio no se puede cuantificar. Estudiosos en la materia a través de los años han apoyado teorías de liderazgo como el modelo de Contingencia de Fiedler (Fiedler & House, 1988), teoría de proceso de decisión de un líder de Vroom y Yettan (Kerr, 1984) y otros más. No existen muchos estudios acerca del liderazgo de servicio. Existe el mito de que el liderazgo de servicio no se puede cuantificar. Campbell, Javidan, Quast y Hazucha (Campbell, 1991; Javidan, 1992; Quast & Hazucha, 1992), estudiosos en la materia de liderazgo han demostrado todo lo contrario. Existe evidencia abundante de que características de este liderazgo se pueden medir y estudiar científicamente. Por ejemplo, se encuentra el cuadro de Liderazgo de Campbell (1991), estudio cuantitativo del perfil de un líder efectivo y el estudio investigativo de Quast y Hazucha (1992) sobre las habilidades administrativas del líder y el perfil de su equipo de trabajo. Vale la pena resaltar el cuestionario de Freeman, Knott y Schwarts (1996) que mide el liderazgo y los diferentes aspectos del comportamiento de un líder. Esto puede abarcar desde la evaluación del estilo de liderazgo y las diferentes prácticas de liderazgo. La mayoría de estos métodos utilizan como instrumentos un listado de comprobación descriptivo. El revisar el listado y compararlo con las características del líder ayuda a determinar las áreas débiles y fuertes del individuo. Dependiendo de los resultados, el individuo puede tomar las medidas apropiadas para superar las debilidades y adquirir nuevos conocimientos. Un buen instrumento de medición de liderazgo puede ser bastante útil por su confiabilidad, precisión, y validez.

8 Tipos de Instrumentos de Medición
Listado de patrón - “benchmark” Cuadro de liderazgo de Campbell (1991) Auto-evaluación del líder de servicio Un listado de patrón, comúnmente llamado en inglés “benchmark”, esta diseñado para identificar áreas de problema, factores de éxito y sugerir posibles formas de desarrollar el liderazgo a gerentes y supervisores. El cuadro de liderazgo de Campbell (1991) consta de un listado de 100 adjetivos. Se le pregunta a la persona completando la evaluación que asigne 6 puntos al adjetivo que mejor lo describa. Los puntos obtenidos por la persona completando la evaluación se compara con la evaluación obtenida por el observador. Los resultados se agrupan en 22 categorías estandarizadas y 5 orientaciones de liderazgo como los son resistencia, dependencia, afabilidad, energía y liderazgo. La utilización de estos instrumentos es que pueden ayudar para el desarrollo de un liderazgo de servicio efectivo. Puede servir como instrumento de enseñanza, proveer información importante acerca de las características y comportamiento del líder. Facilita el proceso de entender el alcance de responsabilidad que tiene el líder. Puede determinar el nivel de progreso que tiene la persona en el desarrollo de un liderazgo de servicio. Otro instrumento práctico es la auto-evaluación del líder de servicio en donde otros lo califican. Esto puede ser útil para identificar las áreas que necesitan ser mejoradas.

9 El liderazgo no es una posición
Liderazgo en servicio no es una posición es un proceso. El liderazgo de servicio es aprendido. El líder estratégico debe además ser un líder de servicio. Diapositiva 9 – El liderazgo no es una Posición De acuerdo a Kouzes and Posner (1995), el liderazgo, incluyendo el liderazgo de servicio, no es una posición es un proceso que se puede aprender. Es una agrupación de habilidades observables, entendibles que se pueden aprender y practicar dentro de una organización. Si bien es cierto que el liderazgo de servicio se puede aprender, también es cierto que no es fácil de implementar. Este tipo de liderazgo toma tiempo aprender ya que involucra cualidades internas como la humildad, integridad y la actitud del servidor. Personas muy absorbidas en si mismas y en su meta de adquirir éxito y poder no podrán aprender a ser líderes de servicio efectivo. El líder estratégico debe tomar en cuenta que desarrollar un liderazgo de servicio no es un proceso inmediato. Puede tomar meses o hasta anos, dependiendo de las metas de corto y largo plazo establecidas para la organización. El plan estratégico de la organización debe contemplar el factor humano como elemento primordial para la efectividad del plan.

10 Líder de Servicio: Características principales de un líder
Orientación hacia el carácter ¿Qué tipo de persona es el líder? Orientación hacia las personas ¿Cómo se relaciona el líder con otros? Orientación hacia las tareas/funciones ¿Qué hace el líder? Orientación hacia procesos ¿Cómo impacta el líder en los procesos organizacionales? Diapositiva 10 – Características principales de un Líder de Servicio Estudiosos en la materia de liderazgo de servicio han desarrollado un listado de aproximadamente 200 características y luego reducidas a 100. Estas han sido clasificadas en 12 categorías y luego agrupadas en 4. Estas características se pueden utilizar como instrumento de evaluación para medir la efectividad del líder de servicio Orientación hacia el carácter El líder esta enfocado en cultivar una actitud de servicio resaltando los valores, credibilidad y motivación del líder. Integridad, humildad y servicio. Orientación hacia las personas El líder esta enfocado en desarrollar el capital humano. Se resalta la relación que tiene el líder con sus subordinados y su nivel de compromiso de ayudarlos a desarrollarse. El prestar atención a otros, motivar a otros, desarrollar a otros Orientación hacia las tareas/funciones El líder esta enfocado en ir incrementando productividad y éxito. Entre las habilidades necesarias que debe tener un lider para el éxito, estan: Visión, establecimiento de metas, y liderazgo Orientación hacia procesos El líder esta enfocado en incrementar la eficiencia de la organización. Se resalta las habilidades del líder de como desarrollar un sistema abierto, flexible y eficiente Trabajo en equipo, toma de decisiones compartidas

11 El Papel de los Seguidores
Sin seguidores no hay liderazgo. Los seguidores pueden contribuir a desarrollar líderes. Existe una dependencia entre el líder, los seguidores y la organización. En la discusión de liderazgo no puede faltar en la conversación, el papel que juegan los seguidores. Sin seguidores no hay líderes. En cualquier organización, los líderes pueden ayudar a desarrollar seguidores efectivos; así mismo, como seguidores pueden contribuir a desarrollar mejores líderes. El rendimiento de líderes, seguidores, y organizaciones son variables dependientes del uno y el otro. El seguidor es independiente y activo en la organización. El convertirse en un seguidor efectivo implica no ser conformista, pasivo, ermitaño o sobreviviente pragmático.

12 El Papel de los Seguidores
Asumir responsabilidades. Ser personas positivas y motivadas. Crear un ambiente positivo. Contribuir al proceso de liderazgo. Diapositiva 12 – El Papel de los Seguidores El seguidor debe tener capacidad de: Asumir responsabilidades, retar a sus líderes en el buen sentido de la palabra, participar en la transformación, servir a otros y saber cuando salir de la organización. Los líderes por su parte anhelan a seguidores que sean positivos, motivados, personas que puedan tomar acción y completar las cosas. Los seguidores quieren a líderes honestos y competentes. Así mismo, que sean visionarios e inspiradores. Los seguidores desean que les dirijan…no que los controlen. Los seguidores esperan que los líderes creen un ambiente positivo que contribuya a su mejor rendimiento. Existen formas que los líderes pueden contribuir a mejorar las habilidades de los seguidores: Ofrecer dirección clara Mostrar honestidad Proveer crítica constructiva Proveer asesoramiento

13 Referencias Campbell, D.P. (1991). Manual for the Campbell Leadership Index. Minneapolis, MN: National Computer Systems. Daft, (2011). The Leadership Experience, 5th Edition. South-Western Fiedler, F.E., & House, R.J Leadership Theory and Research: A Report of Progress. In C.I. Cooper & I. Robertson, eds. International Review of Industrial and Organizational Psychology, New York: Wiley Javidan, M. (1992). Managers and Leaders: Developing a Profile of Effective Leadership in Top Management. In K.E. Clark, M.B. Clark, and D.P. Campbell, eds. Impact of Leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership Kerr, S. (1984). Leadership and Participation. In A. Brief, ed. Research on Productivity New York: Praeger. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (1995). The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. Page, D., and Wong, P. (2011). A Conceptual Framework for Measuring Servant-Leadership. Trinity Western University. Quast, L.N. & Hazucha, J. (1992). The Relationship Between Leaders’ Management Skills and their Groups’ Effectiveness. In K.E. Clark, M.B. Clark, and D.P. Campbell, eds. Impact of Leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership Diapositiva 13 – Referencias Este listado contiene las referencias utilizadas en la presentación.

14 ¡Felicidades! Ha completado esta lección.
Foro de Discusión: Preguntas Si usted tiene alguna pregunta, le invito a que acceda el Foro de discusión. En este espacio podemos aclarar cualquier inquietud. Diapositiva ¡Felicidades! ¡Felicidades! Ha concluido con el estudio de esta presentación. Foro de Discusión: Preguntas Si usted tiene alguna pregunta, le invito a que acceda el Foro de discusión. En este espacio podemos aclarar cualquier inquietud.