LA TECNOLOGÍA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

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1 LA TECNOLOGÍA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

2 TECNOLOGÍA Y CADENA DE VALOR
La cadena de valor es la herramienta fundamental para conocer la función de la tecnología en la ventaja competitiva. Una empresa, como conjunto de actividades, es un grupo de tecnologías. La tecnología es halla en toda actividad de valor, y el cambio tecnológico afecta a la competencia por su impacto de hecho en cualquiera de ellas. Toda actividad relacionada como valores aplica alguna tecnología para combinar los insumos y los recursos humanos a fin de generar algún producto. La tecnología de los sistemas de información es particularmente perceptible en la cadena de valor, puesto que toda actividad crea y utiliza información. Esto lo podemos observar en la gráfica, la cual muestra la tecnología de los sistemas de información en todas las categorías genéricas de actividad en la cadena. Un sistema de información interviene en el procesamiento de pedidos, en la administración de proveedores y en la programación de la fuerza de mantenimiento. Otra tecnología muy común en la cadena de valor es la administrativa o de oficina, porque ambas funciones han de efectuarse como parte de muchas actividades relacionadas con valores.

3 Tecnología y ventaja competitiva
Contribuye a determinar la posición relativa en costos o la diferenciación. Pude acrecentar o disminuir las economías de escala Genera oportunidades e incidir casi en cualquier otro factor de costos o de singularidad. Video Producción Lingotes Video Producción Artesanal Video Producción Automatizada Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. 1) Cadena de Valor Genérica De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Explicar cómo la tecnología puede abatir costos de producción o incrementarlos pero con el propósito de mantener una ventaja competitiva La diferenciación es otro factor, para mejorar las economías de escala y la aportación de ventaja del primer participante.

4 Pruebas de un cambio tecnológico conveniente
Reduce los costos o mejora la diferenciación y el liderazgo tecnológico puede sostenerse. Modifica los factores del costo o de la singularidad a favor de una compañía Se traduce en ventajas para el primer participante. Mejora la estructura global de la industria El cambio tecnológico y ventaja competitiva sugiere varias pruebas para determinar su dirección adecuada. El que introduce un compañía originará una ventaja competitiva, si aminora sustentable. Reduce los costos o mejora la diferenciación y el liderazgo tecnológico puede sostenerse: el cambio tecnológico aumenta la ventaja competitiva, si aminora el costo o facilita la diferenciación y si puede proteger contra la imitación Modifica los factores del costo o de la singularidad a favor de una compañía: cuando se modifica la tecnología de una actividad de valor o la de un producto en formas que repercutan en ella, pueden verse afectados sus factores. Por lo tanto, aun cuando se emite el cambio tecnológico, dará una ventaja competitiva a la empresa si ésta los inclina a su favor. Se traduce en ventajas para el primer participante: aun cuando se imita al innovador, el hecho de serlo reporta algunas ventajas en costos o en la diferenciación que subsisten al esfumarse el liderazgo en costo. Si el cambio tecnológico no es fácil asimilarlo puede ocasionar la destrucción de la ventaja competitiva aunque represente un gran avance.

5 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Tecnología y barreras contra la entrada Tecnología y poder del cliente Tecnología y poder de los proveedores Tecnología y sustitución Tecnología y rivalidad Cambio tecnológico y las fronteras de la industria Ensancha las fronteras Estrecha las fronteras Las cinco fuerzas del modelo de Porter: Ingreso de competidores, amenaza de sustitutos, poder de negociación de los proveedores, rivalidad entre los jugadores existentes, gobierno. El cambio tecnológico es un factor eficaz de ese tipo de barreras. Puede acrecentar o aminorar las economías de escala prácticamente en cualquier actividad de valor, por ejemplo los sistemas flexibles de manufactura a menudo las reducen. El cambio tecnológico además fundamenta la curva de aprendizaje. Esta origina las mejoras de aspectos como diseño, rendimiento y rapidez de las máquinas. El cambio tecnológico también influye en el acceso ala distribución al permitir prescindir de los canales actuales (como el internet, o el telemarketing) o a intensificar la dependencia de la industria a los canales tradicionales como los servicios pos venta, demostraciones. El cambio tecnológico puede modificar la relación de negociación entre una industria y los compradores. Su función en la diferenciación y en los costos cambiantes contribuye a determinar el poder de compra así mismo, influye en la facilidad de integración hacia a tras por parte del cliente, un elemento importante de su poder de negociador. La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:  Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores. Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja. Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás. Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena. El cambio tecnológico crea productos o usos eternamente nuevos de ellos que sustituye a otros: la fibra de vidrio sustituyó al plástico y a la madera. La esencia del proceso de sustitución la constituye la lecha tecnológico por el precio/valor relativo entre las industrias que producen sustitutos muy semejantes. A veces modifica radicalmente la estructura de los costos y así influye en las decisiones de precios. Cambio tecnológico y las fronteras de la industria Ensancha las fronteras: reduce los costos de transporte u otros costos lógicos, con lo cual amplia el ámbito geográfico del mercado Permite a una empres adaptar su cadena de valor a un segmento en particular. De este modo los segmentos se convierten en industrias, por ejemplo las reproductoras portátiles de casetes se convirtieron en industrias plenamente desarrolladas en independientes de las reproductoras más grandes, gracias a los adelantos tecnológicos que mejoraron su desempeño y ampliaron su uso.

6 Estrategia tecnológica
Determinar qué tecnologías desarrollar El tipo de ventaja competitiva que se quiere obtener. La tecnología de productos y procesos y las estrategias genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Concentración en costos Concentración de la diferenciación Cambio tecnológico de los productos Desarrollo de productos para reducir su costo disminuyendo el contenido de materiales, suministrado la facilidad de la manufactura, simplificando las necesidades logísticas, etc Desarrollo de productos para mejorar su calidad, sus características entrega o costo cambiantes Desarrollo de productos para diseñar el desempeño adecuado del segmento meta Diseño de productos para atender mejor las necesidades de un segmento en particular que los competidores de amplio enfoque Cambio tecnológico de procesos Mejoramiento del proceso de la curva de aprendizaje para reducir el uso de materiales o la mano de obra utilizada Desarrollo de procesos para reducir las economías de escala Desarrollo de procesos para apoyar tolerancias, un mejor control de calidad, una programación más confiable, una repuesta más rápida a los pedidos y otras dimensiones que acrecientan el valor del cliente Desarrollo de procesos para adecuar la cadena de valor a las necesidades del segmento, con el propósito de reducir el costo de atenderlo Desarrollo de procesos para adecuar la cadena de valor de las necesidades del segmento a fin de aumentar el valor del cliente La estrategia tecnológica es la forma en que una compañía realiza el desarrollo y emplea la tecnología. Aunque abarca la función de organizaciones formales e investigación y desarrollo, debe ser más amplia debido al impacto generalizado de la tecnología en la cadena de valor. Por lo tanto al escoger una tecnología en la cual invertir, la empresa debe fundamentar su decisión en el conocimiento exhaustivo de cada tecnología importante para su cadena de valor y no en simples indicadores como la edad. La elección de tecnologías a desarrollar no debería limitarse a sólo algunas de las de la cadena de valor, entre ellas las que no se relacionen con el producto no con el proceso de manufactura, pueden aportar mayores beneficios a la ventaja competitiva. Mas aún las mejoras acumuladas en muchas actividades a veces son mas sostenibles que un avance revolucionario perceptible para los rivales, el cual puede ser fácil de imitar.

7 Estrategia Tecnológica
Liderazgo tecnológicos La compañía procura ser la primera en introducir los cambios tecnológicos que respaldan su estrategia genérica. Se busca la diferenciación Seguimiento tecnológico Estrategia intencional y dinámica Se ocupa de no ser el primero en innovar Se busca conseguir un bajo costo

8 Estrategia Tecnológica
Liderazgo tecnológico Seguimiento tecnológico Ventajas en costos Innovar el diseño de productos al costo mas bajo Ser la primera compañía en la curva de aprendizaje Crear formas de reducir costos al realizar actividades de valor Reducir los costos de los productos o las actividades de valor con base en la experiencia del líder Evitar los costos de investigación y desarrollo mediante la imitación Diferenciación Innovar un producto único que incremente el valor para el cliente Innovar en alguna actividad y aumentar así el valor para el cliente Adaptar más el producto o el sistema de entrega a las necesidades del cliente, aprendiendo de la experiencia del líder.

9 Estrategia Tecnológica
Sustentabilidad de la ventaja tecnológica Los competidores no pueden reproducir la tecnología La compañía innova con igual o mayor rapidez que otras

10 Estrategia Tecnológica
Cuatro factores de la sustentabilidad de una ventaja tecnológica La fuente del cambio tecnológico La presencia a ausencia de un costo sustentable o de una ventaja de diferenciación en la actividad relacionada con el desarrollo tecnológico Habilidades tecnológicas relativas Rapidez de la difusión tecnológica La fuente del cambio tecnológico: la sustentabilidad de una ventaja tecnológica depende sobre todo de la tecnología se desarrolle dentro de la industria o provenga del exterior. Una proporción considerable del cambio tecnológico se origina en fuentes externas: proveedores, clientes o industrias totalmente inconcentradas. La presencia a ausencia de un costo sustentable o de una ventaja de diferenciación en la actividad relacionada con el desarrollo tecnológico: cuando la mayor parte de diseñar un modelo son fijos, una compañía con gran participación tiene proporcionalmente menos costos en esa área que una con menor participación en el mercado. Por eso podrá destinar más dinero a fin de conservar su ventaja tecnológica sin una sanción de costos. Habilidades tecnológicas relativas: una compañía con habilidades tecnológicas especiales frente a sus rivales goza de mayores probabilidades de mantener la ventaja competitiva que aquella cuyo personal, instalaciones y administración de investigación y desarrollo se parezcan a las de sus rivales. Rapidez de la difusión tecnológica:

11 Estrategia Tecnológica
Rapidez de la difusión tecnológica Observación directa de los productos del líder (ingeniería inversa) y sus métodos de operación por parte de los competidores Transferencia de tecnología mediante observadores de la industria como los consultores y la prensa especializada Transferencia de tecnología mediante compradores que desean contar con otra fuente de calificada Pérdida de personal ante los rivales o empresas satélite Declaraciones públicas o ponencias realizadas por personal científico de líder.

12 Estrategia Tecnológica
Factores que reducen la rapidez de información Patentar la tecnología de la compañía y las tecnologías conexas conservar el secreto. Construir los prototipos y el equipo de producción en la empresa Realizar la integración vertical en partes clave que contienen pistas de la tecnología. Instituir políticas de personal para retener a los empleados.

13 Ventajas del primer participante
Reputación Pionera, líder, buena imagen, relaciones de lealtad Ocupación anticipada del posicionamiento Mercado atractivo Costos cambiantes Asegura ventas futuras si existen costos cambiantes Selección de canales Consigue acceso preferencial a los canales para un nuevo producto o para su creación Intermediarios Distribuidores Detallistas Desde el punto de vista de liderazgo tecnológico, es conveniente cuando el primer participante goza de ventajas. Le permite al líder traducir una brecha tecnológica en otras ventajas competitivas que persisten aun cuando la brecha se cierre. En términos generales, recibe la oportunidad de definir las reglas de la competencia.

14 Ventajas del primer participante
Curva de aprendizaje patentada Ventaja en costos o diferenciación cuando hay una curva de aprendizaje patentada en las actividades de valor. Acceso preferente a instalaciones, insumos u otro recursos escasos Ventaja temporal en el acceso a insumos u otros recursos. Selección del sitio de sus instalaciones Contratos atractivos con proveedores Definición de normas Definir normas de la tecnología obligando a los competidores a adoptarlas. Hace mas sustentable su posicionamiento. Utilidades tempranas Tiene la posibilidad de disfrutar temporalmente de grandes utilidades gracias a su posición.

15 Desventaja del primer participante
Costos de la innovación Conseguir las aprobaciones regulatorias Lograr el cumplimiento de los códigos Instruir a los compradores Desarrollar infraestructura en áreas como instalaciones de servicios y capacitación Obtener los insumos necesarios como fuentes de materias primas y nuevos tipos de maquinaria Invertir en el desarrollo de productos complementarios Pagar altos costos de los primeros insumos por la escasez de la oferta o una pequeña escala de necesidades Estas nacen de dos fuentes generales: los costos de la innovación y el riesgo de que las condiciones cambien.

16 Desventaja del primer participante
Incertidumbre de la demanda Está expuesto al riesgo de la insuficiente demanda. Cambios en las necesidades del cliente Es vulnerable si el comprador requiere un cambio y ya no aprecia su tecnología. Especificidad de las inversiones respecto a las primeras generaciones o a los costos de los factores Estará en desventaja si las inversiones iniciales son específicas de la tecnología actual y pueden modificarse fácilmente para las generaciones futuras Imitación con bajos costos

17 Desventaja del primer participante
Concesión de licencias de tecnología Incapacidad de explotar la tecnología No cuenta con los recursos La competencia no cede participación del mercado Descubrimiento de mercados no disponibles Mercados muy cerrados Rápida estandarización de la tecnología Por la aceptación de la industria y clientes Deficiente estructura de la industria Cuando más poder de negociación tenga una compañía para cobrarles a los concesionarios, más atractivo será otorgarles licencias y conservar un modesto lugar en la industria. Creación de buenos competidores Aumentan la variedad de funciones como la demanda, bloqueo del ingreso de otros y compartir los costos de la innovación. Si la tecnología es un fuente de ventaja competitiva, la concesión de licencias constituye un paso riesgoso que ha de tomarse sólo en condiciones especiales. Los honorarios rara vez son lo bastante grandes para compensar la pérdida de ventaja competitiva.

18 Innovación tecnológica Estrategia de innovación de Sun en la industria de los workstation
Para beneficiarse de una innovación tan importante es desarrollar un producto de difícil imitación como disponer de los medios y recursos para fabricarlo e introducirlo en el mercado. Además, cuando se trata de introducir en el mercado innovaciones radicales que supongan grandes riesgos, así como fuertes inversiones, la cooperación entre empresas es imprescindible. En estos casos el saber elegir con quién se puede cooperar y contra quién se debe competir es la llave para el éxito o para el fracaso, y para seleccionar correctamente el mejor aliado hay que tener en cuenta que el grado de radicalidad de la innovación es el factor que sirve para identificar las competencias y recursos empresariales que debe disponer la empresa con la que se establezca la cooperación. Cuando el mercado reconoce un conjunto de características que desea ver siempre en los productos se consolida el denominado diseño dominante. A partir de entonces, competir en innovación es menos rentable y las empresas optan por competir en precio y en especialización. Las empresas que apuestan por el liderazgo en innovación siempre compiten por conseguir el diseño dominante para poder competir en condiciones semejantes al monopolio. En cambio, las empresas que optan por una estrategia reactiva o imitativa concentran sus esfuerzos en identificar cual es el diseño dominante y en que momento ha quedado consolidado.

19 Evolución tecnológica
Los mercados evolucionan condicionados por el progreso tecnológico hasta tal punto que, sabiendo estimar cual es el rendimiento máximo de una tecnología existente, es posible anticipar la aparición de una discontinuidad tecnológica en el mercado. Estas discontinuidades son precisamente el tipo de eventos que revolucionan los mercados y que amenazan el status quo de las grandes multinacionales, las cuales gastan grandes sumas de dinero en actividades de vigilancia. Las nuevas tecnologías pueden aparecer en cualquier sector y propagarse rápidamente a otras industrias relacionadas donde surjan aplicaciones.

20 Capacidad física de diferenciación física
Características de la industria en adoptar el modelo de innovación tecnológica basado en el ciclo de vida o algún otro Capacidad física de diferenciación física Un automóvil o una máquina – herramienta Segmentación de las necesidades del cliente Las necesidades de los clientes difieren sustancialmente Sensibilidad a la escala y al aprendizaje Las economías de gran escala presionarán para estandarizar las necesidades segmentadas de los compradores. Nexos tecnológicos entre las actividades de valor Los cambios en una actividad crearán modificaciones en otras o se verán afectados por ellas, repercutiendo en el patrón de cambio tecnológico. Lógica de la sustitución Los sustitutos se basan en los costos o en la diferenciación Límites tecnológicos

21 Formulación de la estrategia tecnológica
Identificar las tecnologías y subtecnologías en la cadena de valor Identificar las tecnologías potencialmente relevante en otras industrias o en el desarrollo científico Determinar la probable trayectoria de cambio de las principales tecnologías Determinar cuáles tecnologías y posibles cambio son más importantes para la ventaja competitiva y la estructura de la industria Evaluar las capacidades relativas de la empresa en las tecnologías importantes y el costo de introducir mejoras. Seleccionar una estrategia tecnológica que abarque las principales tecnologías y que refuerce la estrategia competitiva global de la empresa. Reforzar las estrategias tecnológicas de las unidades de negocios en el nivel corporativo.