McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo catorce Liderazgo.

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1 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo catorce Liderazgo

2 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo catorce Teorías de rasgos y comportamiento del liderazgo Teoría rasgos Teoría de los estilos conductuales Teorías situacionales Modelo de las contingencias de Fiedler Teoría de la ruta-meta Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 14-1a

3 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo catorce (continuación) Del líder transaccional al carismático ¿ Cómo transforma el liderazgo carismático a sus seguidores? Investigaciones y consecuencias administrativas Perspectivas adicionales del liderazgo Modelo del liderazgo de intercambio líder-miembros (ILM) Sustitutos del liderazgo Liderazgo servicial Súper liderazgo 14-1b

4 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Teoría de rasgos 14-2a Resultados históricos revelan que la diferencia entre los líderes y los seguidores está en Resultados históricos revelan que la diferencia entre los líderes y los seguidores está en - la inteligencia - el dominio - la confianza en sí mismo - el grado de energía y actividad - el conocimiento relativo de la tarea Los resultados contemporáneos demuestran que Los resultados contemporáneos demuestran que - las personas suelen percibir que alguien es líder cuando manifiesta rasgos ligados a la inteligencia, la masculinidad y el dominio - las personas quieren que sus líderes sean creíbles - los líderes creíbles son honrados, ven al futuro, inspiran y son competentes Rasgos del líder Rasgos del líder : son las características personales que distinguen a los líderes de los seguidores.

5 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Teoría de rasgos (continuación) 14-2b Género y liderazgo Género y liderazgo - se encontró que los hombres manifiestan más liderazgo para las tareas y las mujeres para lo social - las mujeres emplean un estilo más democrático y participativo que los hombres, y los hombres aplican un estilo más autocrático y directivo que las mujeres - los hombres y las mujeres son igual de asertivos - en el caso de las ejecutivas, cuando sus compañeros, administradores y dependientes directos las calificaron, ellas obtuvieron una calificación más alta que sus homólogos en una serie de criterios relativos a la eficacia

6 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Teoría de los estilos conductuales Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio 1. Consideración: 2. Estructura iniciadora: Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio identificaron dos dimensiones críticas del comportamiento del líder. 1. Consideración: crear en los seguidores una confianza y un respeto recíprocos 2. Estructura iniciadora: organizar y definir lo que deberían estar haciendo los miembros del grupo Los estudios de la Universidad de Michigan Los estudios de la Universidad de Michigan identificaron dos estilos de liderazgo similares a los estudios de la Universidad Estatal de Ohio - un estilo se centraba en los empleados y el otro en el trabajo La parrilla administrativa de Blake y Mouton La parrilla administrativa de Blake y Mouton representa cuatro estilos de liderazgo que se encuentran en la búsqueda del interés por la producción y el interés por las personas 14-3 Las investigaciones arrojan que no hay un estilo de liderazgo que sea el mejor. La eficacia de un estilo particular de liderazgo depende de la situación.

7 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Habilidades y mejores prácticas: Consejos para mejorar la eficacia de un líder 14-4 Comportamiento Comportamientos recomendados Escuchar Escuchar atentamente lo que dicen otros. Establecer la verdadera causa de los problemas de desempeño. Examinar Repasar los problemas pensando en todas las perspectivas. No recurrir a los preferidos y encontrar soluciones que beneficien a todos los interesados. Ayudar Ayudar a otros a aprender de sus equivocaciones y errores. Desarrollar Explicar la lógica de las decisiones y aplicar políticas y procedimientos justos. Alentar Proporcionar a los empleados los recursos que necesitan para desempeñar un trabajo. Impulsar suavemente a las personas para que avancen hacia roles más exigentes. Reconocer Alabar a las personas por un buen trabajo. Concentrarse en lo positivo siempre que sea posible. Fuente: “CEO’s Need to Listen, Examine, Assist,” The Arizona Republic, abrill 22, 2001, p D2.

8 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 14-5 Figure 14-1 Representación del modelo de las contingencias de Fiedler Control de la situación Situaciones de gran control Situaciones de control moderado Situaciones de poco control Relaciones líder-miembro Estructura de la tarea Poder del puesto Buenas Buenas Buenas Mucha Mucha Mucha Fuerte Débil Fuerte Buenas Malas Malas Poca Mucha Mucha Débil Fuerte Fuerte Malas Poca Fuerte Débil SituaciónI II IIIIV V VIVII VIII Estilo óptimo de liderazgo Liderazgo motivado por tareas Liderazgo motivado por relaciones Liderazgo motivado por tareas

9 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Teoría de la ruta-meta de House 14-6 Figure 14-2 Características del empleado Características del empleado - Locus de control - Capacidad para la tarea - Necesidad de logros - Experiencia - Necesidad de claridad Factores del entorno Factores del entorno - Tarea del empleado - Sistema de autoridad - Grupo de trabajo Estilos de liderazgo Estilos de liderazgo - Directivo - Solidario - Participativo -Orientado a los logros Actitudes y compora- Miento del empleado Miento del empleado - Satisfacción laboral - Aceptación del líder - Motivación

10 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Convincente S2 Explicar decisiones y dar oportunidad para las aclaraciones Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Participativo S3 Compartir ideas y facilitar en la toma de decisiones 14-7 Figure 14-3 Dirigido a seguidores Dirigido a líder Dirigido a seguidores Dirigido a líder Poco Poco Mucho High Comportamiento del líder Comportamiento de tarea Disposición de los seguidores Mucha Moderada Poca R4 R3 R2R1 Disposición de los seguidores Mucha Moderada Poca R4 R3 R2R1 Comporamiento de la relación (comporamiento solidario) Delegador S4 Ceder a otros la responsabilidad de las decisiones y su aplicación Informativo S1 Proporcionar instrucciones específicas y supervisar estrechamente el desempeño

11 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Liderazgo transaccional y carismático Liderazgo transaccional Liderazgo transaccional : se concentra en las interacciones interpersonales entre los administradores y los empleados Los líderes transaccionales Los líderes transaccionales - usan recompensas contingentes para motivar a los empleados - sólo ejercen coacción cuando los empleados no alcanzan las metas del desempeño 14-8a

12 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Liderazgo transaccional y carismático (continuación)  Liderazgo carismático:  Liderazgo carismático: subraya el comportamiento simbólico del líder que transforma a los empleados de modo que persigan las metas de la organización en lugar de sus intereses personales Líderes carismáticos Líderes carismáticos - usan mensajes visionarios, que inspiran - recurren a la comunicación no verbal - conminan los valores ideológicos - tratan de estimular a los empleados intelectualmente - manifiestan confianza en sí mismos y en sus seguidores - fijan grandes expectativas para el desempeño Para discutir en clase: Para discutir en clase: ¿ Un líder debe ser transaccional y carismático a la vez ? ¿El liderazgo carismático sólo es crítico para los altos ejecutivos y no para los supervisores o los administradores a nivel de ingreso? 14-8b

13 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo del liderazgo carismático Características del individuo y de la organización Comportamiento del líder Efecto en los seguidores y grupos de trabajoo Resultados 14-9a Figure 14-4a Rasgos Rasgos El líder establece una visión Mayor motivación intrínseca, orienta- ción a los logros y persecución de metas Compromiso personal con el líder y su visión Cultura Culturaorganizacional

14 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo del liderazgo carismático (continuación) Características del individuo y de la organización Comportamiento del líder Efectos en los seguidores y los grupos de trabajo Resultados 14-9b Figure 14-4b Cultura Culturaorganizacional El líder fija grandes expectativas para el desempeño y mani- fiesta confianza en él mismo y en la capa- cidad colectiva para realizar la visión Mayor identificación con el líder y con los intereses colectivos de los miembros de la organización Mayor autoestima, eficacia personal e intereses intrínsecos por alcanzar la meta Mayor modelaje del liderazgo carismático Comportamien- to de sacrificio personal Compromiso organizacional Sentido de la tarea y satisfacción Mejor desempeño del individuo, el grupo y la organización Rasgos Rasgos

15 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Intercambio entre líder y miembros (Modelo ILM) 14-10 Este modelo se basa en la idea de que se presentan dos tipos distintos de relaciones entre el líder y los miembros y que estos intercambios están relacionados con resultados importantes del trabajo. intercambio dentro del grupo: : Este modelo se basa en la idea de que se presentan dos tipos distintos de relaciones entre el líder y los miembros y que estos intercambios están relacionados con resultados importantes del trabajo. - intercambio dentro del grupo: una asociación que se caracteriza por la confianza, el respeto y el agrado recíprocos - intercambio fuera del grupo: una asociación que se caracteriza por la ausencia de confianza, respecto y agrado recíprocos Las investigaciones respaldan este modelo Las investigaciones respaldan este modelo

16 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Evaluar su intercambio líder- miembros (ILM) 14-11 Hands-on Exercise ¿Qué tanta calidad general tiene su ILM? ¿Qué implicaciones tiene su ILM para su carrera y desempeño? ¿Cómo podría usted mejorar su ILM? ¿Quién es dueño de la calidad de un ILM (el empleador o el administrador)? Explique.

17 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Sustitutos del liderazgo 14-12 Los sustitutos del liderazgo Los sustitutos del liderazgo son las variables de la situación que pueden reemplazar los efectos del liderazgo, neutralizarlos o reforzarlos. Las investigaciones arrojan que los sustitutos del liderazgo influyen directamente en las actitudes y el desempeño de los empleados.

18 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Sustitutos del liderazgo 14-13a Table 14-1a Característica El comporta- miento del líder orienta- do a las rela- ciones o con- siderado no es necesario El comporta- miento del líder orientado a las tareas o con estructura iniciadora no es necesario Del subordinado 1. Capacidad, experiencia, capacitación, conocimiento X 2. Necesidad de independenciaXX 3. Orientación “profesional”XX 4. Indiferencia a los premios de la organizaciónXX De la tarea 5. Rutinaria y sin ambigüedadesX 6. Metódicamente invariableX 7. Proporciona su propia retroalimentación respecto a la realización X 8. Intrínsecamente gratificante.X

19 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 14-13b Table 14-1b Caracterísitca El comporta- miento del líder orien- tado a las relaciones o considerado no es necesario El comporta- miento del líder orientado a las tareas o de estructura iniciadora no es necesarioD De la organización 9. Formalicación (planes, metas y campos de responsabilidad explícitos) X 10. Inflexibilidad (reglas y procedimientos rígidos e inflexibles) XX 11. Funciones de staff y asesoría muy especificadas y activas XX 12. Grupos de trabajo muy entrelazados y unidosXX 13. Premios de la organización no sujetos al control del líder 14. Distancia de espacio entre el superior y el subordinado X Sustitutos de liderazgo (continuación) Source: Adapted from S Kerr and J M Jermier, “Substitutes for Leadership:Their Meaning and Measurement,” Organizational Behavior and Human Performance, December 1978, pp 375-403

20 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Liderazgo servicial y súper liderazgo 14-14 El liderazgo servicial es una filosofía que lleva a los líderes a concentrarse en servir más a los otros que a sí mismo. Un súper lider es la persona que liderea a otros para que se lidereen ellos mismos, desarrollando las habilidades de los empleados para que se administren solos. Los súper líderes tratan de mejorar el sentimiento de los empleados respecto a su control personal y motivación intrínseca.

21 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características del liderazgo servicial 1. Escuchar 1. Escuchar Los líderes serviciales procuran escuchar para identificar las necesidades y los deseos de un grupo y para aclararlos. 2. Empatía 2. Empatía Los líderes serviciales tratan de simpatizar con los sentimientos y las emociones de otros. Las buenas intenciones de una persona se dan por hecho a pesar de que ésta tenga mal desempeño. 3. Sanar 3. Sanar Los líderes serviciales luchan por la entereza propia y de otros ante el fracaso o el sufrimiento. 4. Conciencia 4. Conciencia Los líderes serviciales conocen muy bien su fuerzas y debilidades. 14-15a Table 14-2a

22 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características del liderazgo servicial (continuación) 5. Persuasión 5. Persuasión Los líderes serviciales recurren más a la persuasión que a la autoridad del puesto cuando toman decisiones y tratan de influir en otros. 6. Conceptualización Los líderes serviciales invierten tiempo y esfuerzo 6. Conceptualización Los líderes serviciales invierten tiempo y esfuerzo para desarrollar razonamientos conceptuales de base más amplia. Los líderes serviciales buscan el equilibrio correcto entre la orientación conceptual de corto plazo, la diaria y la de largo plazo.. 7. Previsión 7. Previsión Los líderes serviciales tienen capacidad para prever los resultados futuros ligados al curso de acción o la situación presentes. 14-15b Table 14-15b

23 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características del liderazgo servicial (continuación) 8. Capitanía Los llíderes serviciales suponen que son capitanes 8. Capitanía Los llíderes serviciales suponen que son capitanes de las personas y los recursos que administran. Compromiso con la gente 9. Compromiso con la gente Los líderes serviciales están comprometidos con el crecimiento de las personas más allá de su rol en su trabajo inmediato. Se interesan en fomentar un entorno que propicia el crecimiento personal, profesional y espiritual. 10. Crear comunidad 10. Crear comunidad Los líderes serviciales luchan por crear un sentimiento de comunidad, dentro y fuera de la organización. 14-15c Table 14-2c