(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

Presentación del tema: "(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)"— Transcripción de la presentación:

1 (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
PRÁCTICAS INTEGRALES BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PROFESOR: ASDRÚBAL LOZANO ALUMNOS: EDGAR CORREDOR CORREDOR JOSE LUIS GOMEZ MANZANO ARGENIS MARIN QUIJADA

2 (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos Relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos Planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los Miembros de la organización. A través de un sistema Coherente de elementos Como: los mapas estratégicos, La asignación de recursos y la Evaluación del desempeño ayuda -Engarzar piezas normalmente descoordinados -Para adecuar el comportamiento de las personas A la estrategia empresarial Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una Fotografía que nos permite examinar cómo estamos acometiendo Hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo.

3 ENFOQUE LIMITADO ENFOQUE ADECUADO
-Conjunto de indicadores financieros y no Financieros. -Sistema de gestión para el control de la Organización por parte de la alta dirección. -Centrado en el uso de la herramienta de Software. Se piensa más en software que En el contenido. -Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación ENFOQUE ADECUADO -Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia. -Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles. -Centrado en el contenido. El sofware es un medio no un fin en si mismo. Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritaria. Los cambios en la evaluación y compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo

4 (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) 1.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 2.- PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS 3.- PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE 4.- INDICADORES Y SUS METAS 5.- INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 6.- RESPONSABLES Y RECURSOS 7.- EVALUACIÓN SUBJETIVA Edgar Corredor, José Luis G. Manzano, Argenis Marín Quijada

5 1.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
El Balanced Scorecard se inicia con la definición de la MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN. La estrategia de la organización sólo será consistente Si se han conceptualizado esos elementos. Se desarrolla 1.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES La estrategia que puede Ser representada directamente En forma de mapas estratégicos Lo importante NO es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo, lo realmente importante es Si hay una estrategia definida y adecuada.

6 MISIÓN La misión, es una declaración de objetivos duraderos que distinguen a una organización de otras similares. Es una declaración de creencias de gestión, en las que una organización define qué quiere ser y a quien desea servir. Es la razón de ser (en general, la misión esta establecida normativamente en las leyes, decretos o resoluciones que dan lugar a la creación de la organización). La identificación de la misión, la exposición de la visión y la orientación de la planificación proporcionan el direccionamiento estratégico con base en el cual se definirán los resultados que se espera lograr con la gestión de la organización. La misión vislumbra cuatro elementos por la cual se cimienta lo que quiere ser y a quien desea servir la organización, siendo estos: ¿Cual es nuestro negocio? ¿Quienes son nuestros clientes? ¿Como lo lograremos? ¿Y porque existimos?

7 VISIÓN La visión es un conjunto de ideas que esbozan un estado futuro deseado por la institución. La visión señala el rumbo para lograr ese futuro esperado. El espacio que se abarca para la creación de una estrategia por parte de nuestros rectores, necesitan plantear los siguientes aspectos: ¿Cuál es nuestra visión para la organización?, ¿Hacia donde se debe dirigir?, ¿Qué clase de organización estamos tratando de desarrollar?, y ¿Cuál debe ser el futuro configurado al servicio que se presta? Tipo de organización Diferenciación Relación con el Entorno

8 ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS
MAPA ESTRATÉGICO Es el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos Ayudan a englobar y Priorizar objetivos. Y a su vez produce un Gran aprendizaje en el Trabajo en equipo. 2.- PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS Un problema habitual es tener demasiados Objetivos. Ayuda a valorar la importancia De cada objetivo estratégico, Ya que nos los presenta Agrupados en PERSPECTIVAS.

9 Son aquellas dimensiones
PERSPECTIVAS Son aquellas dimensiones Críticas Clave en la organización. Las cuatros perspectivas más Comúnmente utilizadas son: -Financiera -Del Cliente -Interna -De aprendizaje y Conocimiento ¿Qué debemos hacer para Satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? ¿Qué debemos hacer para Satisfacer las necesidades De nuestros clientes? ¿En que procesos debemos Ser excelentes para satisfacer Esas necesidades? ¿Qué aspectos son críticos Para poder mantener esa Excelencia?

10 LAS PERSPECTIVAS son un elemento prescindible
Del Balanced Scorecard, porque los objetivos Estratégicos reflejan la estrategia y que los Indicadores sean los adecuados para su Seguimiento. VER EJEMPLO Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas Las dimensiones clave. De este modo se garantiza que el modelo es Equilibrado y que no se centra únicamente En la rentabilidad presente, sino en aspectos No financieros clave para conseguir la Rentabilidad futura. LOS MAPAS ESTRATÉGICOS se componen de objetivos Estratégicos y relaciones causales. Los objetivos Estratégicos muestran aquello que se quiere Conseguir.

11 Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre objetivos. NO se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia. VER OTRO EJEMPLO

12

13 3.- PROPUESTA DE AL CLIENTE VALOR
Es decir, lo que diferencia a nuestra organización Ante los clientes. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la Clasificación de Treacy y Wieserma: 3.- PROPUESTA DE AL CLIENTE VALOR Liderazgo De producto Relación Con el cliente Excelencia operativa Se centra en la excelencia De sus productos y servicios Que ofrecen la máxima calidad Y funcionalidad Se centra en la capacidad Para generar vínculos con Clientes y proporcionarles Productos y servicios adecuados A sus necesidades. Se centra en proporcionar Productos y servicios a un Precio competitivo para la Calidad y funcionalidad que Ofrecen.

14 4.- INDICADORES Y SUS METAS
También llamados medidas: son el medio para Visualizar si se están cumpliendo o no los Objetivos estratégicos. Ejemplo: un objetivo estratégico. El desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal Clave, puede medirse a través de indicadores. (se puede utilizar más de uno) 4.- INDICADORES Y SUS METAS Se establecen dos (2) tipos de indicadores: Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto. Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se les llama indicadores inductores.

15 5.- INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Son las acciones en las que la organización se Va a centrar para la consecución de los objetivos Estratégicos. 5.- INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Están realmente enfocados hacia el cumplimiento de la estrategia? = se debe considerar que hay un Exceso de iniciativas y proyectos con falta de Recursos y tiempo para llevarlos a cabo. Ver ejemplo Es importante priorizar las iniciativas en función de Los objetivos estratégicos. Con el fin de visualizar Cuales iniciativas aportan poco valor al cumplimiento De los objetivos.

16

17 6.- RESPONSABLES Y RECURSOS
Cada Objetivo, indicador e iniciativa debe tener Su responsable. Una persona a cargo que Controla su cumplimiento. 6.- RESPONSABLES Y RECURSOS Aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorcard es asignar los recursos Necesarios para el buen desarrollo de las Iniciativas estratégicas. Por ello es necesario: Establecer equipos a cargo de cada iniciativa El papel que van a jugar las personas Dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. -Los recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas.

18 7.- EVALUACIÓN SUBJETIVA
Es deseable dotar de cierta flexibilidad al modelo Como instrumento de evaluación, análisis, y Reflexión estratégica. 7.- EVALUACIÓN SUBJETIVA Por este motivo Es importante establecer los procedimientos Para una evaluación subjetiva de los diferentes Elementos, complementaria al cumplimiento De los indicadores específicos que utilicemos Para la medición.

19 GRACIAS POR SU ATENCIÓN