Gestión de Compras.

Presentación del tema: "Gestión de Compras."— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de Compras

2 Gestión de Compras Compras : función estratégica.
Integración, homologación y evaluación de proveedores. Gestión de aprovisionamiento y stock.

3 Compras Función estratégica

4 Evolución y desarrollo de la gestión de compras
Crisis energética: reducción de costos productividad y cero stocks, Globalización y saturación de mercados : Diversidad de productos y alternativas , informatización. COMPETITIVIDAD Alianzas, tercerización y cooperación con proveedores SCM Gestión integrada Máxima flexibilidad Compras estratégicas e integración total con proveedores. E-manufacturing E-procurement Gestión de materiales Desarrollo de procedimientos Algunos sistemas manuales a computarizados. Oferta de materiales y mercado estable. COMPRAR A MENOR PRECIO Estructura vertical Producción masiva Compras comienza a diferenciarse Just in Time Commodities Lean Manufacturing Conversión de materias primas 1850 1900 1960 1970 1980 1990 2000 2010

5 Supply Chain Management -SCM
Supply Chain - SC SC ( cadena de abastecimiento) comprende todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de productos desde la materia prima origen hasta el consumidor final y el retorno de información Supply Chain Management -SCM SCM trasciende el marco de la logística integrando clientes y proveedores a los canales de distribución y producción, compartiendo información y planificando en forma coordinada, logrando la interdependencia de los participantes.

6 Supply Chain Management -SCM
Red de distribución Red de proveedores Proveedor Distribuidor Consumidor La empresa Abastecimiento Distribución Manufactura INFORMACION

7 ¿ Cuáles pueden ser las claves competitivas de una SC?
La verdadera competencia no está entre empresas sino entre las cadenas que integran. ¿ Cuáles pueden ser las claves competitivas de una SC?

8 La importancia de Compras dentro de la SCM
Compras es una función de soporte principal que puede ser la clave en la ventaja competitiva de un negocio fundamentalmente en la explotación de las relaciones entre la cadena de valor de la empresa y la de sus proveedores .

9 Objetivos de compras en la SCM
1- REDUCIR COSTOS El concepto de “ menor costo” en la gestión de compras en la SCM NO ES EL MENOR PRECIO, SINO “MENOR COSTO INTEGRAL”.

10 Objetivos de compras en la SCM
2- REDUCIR PLAZOS Y MEJORAR FLEXIBILIDAD Mantener el flujo continuo de materiales, insumos o servicios , al ritmo de salida de ventas / producción. Lograr una relación coordinada y productiva con el resto de las áreas funcionales de la empresa y con los proveedores

11 Objetivos de compras en la SCM
3- CALIDAD Lograr las metas de Calidad Total en el aprovisionamiento dentro de la gestión TQM (Total Quality Management) Desde la óptica de compras, TQM requiere que los proveedores desarrollen la filosofía de “cero defecto” y la mejora continua (KAIZEN)

12 Alcance de los términos
Adquirir bienes o servicios junto a las actividades y documentación asociadas al proceso de compra del día a día Alcance de los términos Compras Es un proceso interfuncional focalizado en adquirir bienes o servicios con orientación estratégica a mediano y largo plazo, gestionando, integrando y desarrollando proveedores para lograr ventajas competitivas. Aprovisionamiento

13 Objetivos específicos de la función
Objetivo 1- Satisfacer los requerimientos operacionales - Comprar o fabricar -Variar las estrategias según variedad de artículos/servicios (Materias primas/partes/terminados/reparaciones/servicios/útiles.etc) - Apoyo en el desarrollo de nuevos productos -Flujo continuo de productos de alta calidad : precio, proveedor, calidad,cantidad, tiempo y destino CORRECTOS. -Evitar las compras por “puerta trasera” . Objetivo 2- Gestionar las compras eficiente y efectivamente - Óptimo aprovechamiento de recursos escasos Objetivo 3- Seleccionar, desarrollar y mantener las fuentes de suministro. - Perseguir la mejora continua de las relaciones con los proveedores desarrollando fuentes confiables y calificadas Objetivo 4- Fortalecer las relaciones con el resto de las áreas funcionales. Objetivo Análisis estratégico de mercados externos - Información continua de nuevas tecnologías - Materiales y servicios potenciales o sustitutivos - Nuevas fuentes de suministro - Análisis de los cambios en las condiciones del mercado Objetivo Contribuir con las metas y objetivos de la organización Fuente: Instituto Catalán de Logística - ICIL

14 Áreas de influencia y control
“Compras debe tener legítima autoridad para la toma de decisiones exclusivas de su área” Derecho a evaluar y seleccionar proveedores para mantener la integridad del proceso Derecho a cuestionar especificaciones para evitar favoritismos usuario-proveedor Derecho a ser el primer contacto con el proveedor (pero estimular que otras funciones interactúen posteriormente) Derecho a determinación, control y desarrollo del tipo de negociación, contratos o acuerdos.

15 ¿Se debe centralizar el aprovisionamiento?
Evitar duplicidades. Estrategia común coordinada · Integración de pedidos para compra óptima Economías de transporte y coordinación: flujo logístico. Control de stock efectivo Se desarrollan “ especialistas” Información unificada. Cambios fáciles de implementar Ingeniería y desarrollo habla con una sola persona que conoce estandarización en el mercado

16 Significado de costo de la compra en la cadena logística
Tradicional : “Comprar al menor precio posible” Actual : COSTO INTEGRAL : “Comprar al menor costo total”

17 Costo integral - Costo de adquisición - Costo del pedido
Es el PRECIO DE COMPRA. Puede ser el más importante, pero es sólo uno de los costos involucrados . - Costo del pedido - Transporte y set up En cada compra realizamos un gasto interno y asociado, el costo de transporte de la misma. Es el COSTO DE LA ORDEN -. En cada compra decidimos cantidades, esa decisión tiene asociados gastos por mantener productos en depósito y su manipulación. Es COSTO DE INVERSIÓN EN INVENTARIOS - Desperdicios, rechazos y mermas - Rendimiento del producto Estos costos son los más cuantificables y conocidos, pero... ¿son los únicos?

18 Costo de mantener stock, caducidad obsolescencia
Son los gastos asociados a la calidad ( o a la no- calidad que queramos pagar): -PAGAR LA CALIDAD NECESARIA BALANCEAR EL COSTO DE CALIDAD Y LOS GASTOS POR MALA CALIDAD EL PROVEEDOR CERTIFICADO ES MÁS ECONÓMICO QUE EL PROGRAMA DE INSPECCIÓN

19 Consideraciones por compras en el exterior:
Precio en la moneda local si la cotización fuera en moneda extranjera Comisiones de Brokers o Agentes marítimos Los términos del pago de las cargas financieras: cartas de crédito, costos de traducciones, diferenciales de tipo de cambio. Impuestos en el extranjero Costos de inventario asociado a lotes de transporte Trabajo extraordinario, documentos. Obsolescencia, robo, deterioro Lead time extensos Costos administrativos y viajes previos -COMUNICACION Empaque y costos de contenedor Inspecciones Seguros Tarifas de importación (escalas) Transporte : Proveedor-puerto, flete oceánico, puerto-empresa. Manipulación en puerto, almacenamiento, etc.

20 ¿Comprar es : levantar el teléfono y traer lo que nos piden ?
¿Comprar el producto requerido sin analizar? Compras debe realizar un análisis de valor con el objetivo de: 1-Reducir el costo sin disminuir sus funciones 2-Mejorar las funciones requeridas sin aumentar el costo 3- Mejorar funciones incrementando costo, pero bajo el precepto de menor costo total ¿Puede el comprador intervenir para mejorar su posición de compra respecto al producto? ANALISIS DE VALOR Valor = Logro de la función / Costo Un producto/servicio que realiza su función mejor que otro, tiene más valor aunque su costos sean iguales. Entre dos productos que realizan su función igualmente bien, tiene más valor el que tiene menor costo.

21 La integración de proveedores
Compras La integración de proveedores

22 Relación comprador-vendedor
Evolución: de antagonistas a colaboradores Fase1 -Antagonistas Fase 2-Adversarios, competitivos Fase 3- Cooperativos Fase 4- Colaborativos / alianzas estratégicas

23 Relación comprador-vendedor
Etapas hacia la integración 1-Disminuir las fuentes 2-Evaluación 3- Desarrollo 4-Integración- Just in time

24 Estrategia : Política de Oportunidad
Consecuencias : Cuestionamiento permanente Cambio permanente La política de oportunidad en las compras, se guía generalmente sólo por precio/costo con beneficio a corto plazo, cambiando de proveedor si es conveniente

25 Estrategia : Política de Continuidad
¿CUÁL ES LA MEJOR POLÍTICA? Estrategia : Política de Continuidad La política de continuidad en las compras, se guía por la rentabilidad a largo plazo Consecuencias : No hay cambios ni investigación Las modificaciones son complejas Los proveedores puede aprovechar las circunstancias

26 1-Disminuir fuente de suministro
¿Cuál es el número apropiado de proveedores? ¿Uno, dos o más de dos? ¿Cuáles son los riesgos con pocos proveedores? ¿DEPENDENCIA o PAGAR PARA CUBRIR RIESGOS? ¿PAGAR POR TENER PRECIOS DE REFERENCIA? SIN COMPETIDORES :¿CONVIENE UNO SOLO? INTERRUPCIÓN DE SUMINISTRO “EL RESTO ESTÁ DESCONFORME”

27 1-Disminuir fuente de suministros ¿Cuál es el número apropiado?
Según las cantidades a adquirir y la capacidad del proveedor : ¿COSTOS?

28 1-Disminuir fuente de suministros ¿Cuál es el número apropiado?
- LA DECISIÓN RESPECTO AL NÚMERO DE PROVEEDORES A UTILIZAR ES UN PROBLEMA DÍFICIL DE RESOLVER. UNA SOLUCIÓN PRÁCTICA ES UTILIZAR AL MENOS DOS EN AQUELLOS PRODUCTOS DE ALTO IMPACTO FINANCIERO, EN UNA PROPORCIÓN 70 / 30 O SIMILAR.

29 2-Selección y evaluación
Etapas del proceso de selección del proveedor y compra de un nuevo producto Identificar las necesidades claves y establecer especificaciones del producto previo a la solicitud. (Evaluar alternativas, análisis de valor) Definir la estrategia y buscar proveedores potenciales CARACTERÍSTICAS : denominación, requisitos de calidad, planos, tolerancias, composición, rendimientos esperados etc. SUMINISTRO : Factores logísticos Establecer contacto Entre los habituales, Información de folletos, guías, base de datos, experiencia, internet. Definir el criterio de selección y evaluación Confirmar : Solvencia económica y técnica, nivel de control de calidad. Evaluar las ofertas Solicitar ofertas, visitar, licitar, formulario de evaluación, etc Negociar Criterios, base homogénea: Por precio, por calidad, por plazo, por servicio, etc Comprar Controlar y consumir el producto Conducir una evaluación post-compra

30 2- Selección y evaluación Variables y atributos de la empresa en general
Capacidad gerencial y reputación Capacitación del personal Estructura de sus costos Filosofía y sistemas de calidad Capacidad de proceso , tecnología y diseño y percepción de innovadores COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE Capacidad financiera Sistemas de control de producción y planificación CAPACIDAD DE COMERCIO ELECTRÓNICO Estrategia de suministro a su empresa Potencialidad de relación a largo plazo

31 2- Selección y evaluación Variables y atributos particulares
Lead Time Variabilidad del Lead Time Porcentaje de entregas a tiempo Porcentaje de disponibilidad del producto al ser requerido Tipo de gestión del pedido y de la comunicación. Velocidad y frecuencia en la entrega. Tiempo de respuesta a las urgencias Pérdidas de tiempo por errores, entregas parciales o tardías. Fiabilidad del producto. Estandarización del lote/transporte Rechazos por calidad Entrenamiento técnico ofrecido. Competitividad en el precio “ PROVEEDOR ESPECIALIZADO PERMITE REDUCCIÓN DE COSTOS”

32 2-Selección y evaluación Variables y atributos particulares
Confianza en el representante de ventas Experiencia anterior con el proveedor Términos financieros que ofrecen Servicio de post - venta : ¿Envía sus técnicos rápidamente cuando hay un problema, participa en nuevos emprendimientos? Flexibilidad en ajustarse a las necesidades de la empresa Radio de acción, ubicación geográfica y transportes que poseen “ PROVEEDOR CERCANO A NUESTRA EMPRESA PERMITE REDUCCIÓN DE COSTOS”

33 2-Selección y evaluación Algunas consideraciones especiales :
La mala reputación se extiende rápidamente. Consultar referencias La relación del proveedor con su propia mano de obra, conflictos que ha tenido etc. que pueden ser perjuicio futuro anticipa la estabilidad del proveedor. La relación del proveedor con sus propios proveedores es otra información valiosa para el comprador.

34 Evaluación de proveedores
A ) - CUESTIONARIO de EVALUACION 1) Determinar con todos los implicados, los objetivos y necesidades, los procedimientos de elaboración del cuestionario, las futuras reuniones y las responsabilidades. 2) Clasificación de productos por familias. Clasificar proveedores según relación con grupo de productos. Determinar las ponderaciones para cada tipo de factor según su importancia en el cuestionario. Envío de cuestionarios. 3) Recepción de cuestionarios, clasificación, interpretación, calificación y selección. EXAMEN CRÍTICO

35 Evaluación de proveedores -selección
1-Seleccionar los posibles proveedores potenciales según el resultado del análisis anterior. 2-Desarrollar una lista de atributos significativos para la empresa, asignándole valores relativos según su importancia. La escala puede ser de 0 a 100 en grado creciente de valor para la firma. Pueden usarse otras escalas. Asignar valor 0 al atributo prescindible. 3-Asignar un valor a cada proveedor por cada atributo según los datos de performance que se tengan de los mismos, en una escala de 1 a 5 en grado creciente de rating. Puede usarse cualquier otro tipo de escala. 4-Realizar una ponderación compuesta multiplicando el rating de cada proveedor por el valor de importancia para la firma.

36 Evaluación de proveedores -selección
Ponderación: libertad para variar según empresa Clase A= Excelencia Clase B= Aceptable Clase C/D=Suficiente/riesgoso B A C En última instancia, siempre incide el criterio del equipo comprador

37 Evaluación de proveedores
B ) - SEGUIMIENTO 1) Proveedores CLASE A - No necesita seguimiento “in situ”. Calidad concertada y fiable. No se inspecciona o inspección mínima. 2) Proveedores CLASE B (aceptable) /CLASE C (suficiente) - Evaluación “in situ”. Visita a la fábrica, análisis del sistema de calidad si existe. Ver que criterios sigue para definir sus precios. Considerar : capacidad de equipos/control de producción/orden/limpieza/adaptaciones en los equipos (VER SI ES CAPAZ DE HACER LO QUE DICE QUE PUEDE HACER y de su CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN) -Situación Financiera 3) Proveedores C/D(peligroso)- Auditoría específica externa. Evaluación continuada de los sistemas de calidad e inspección. Verificación de realidad.

38 3-Desarrollo de proveedores
-Es difícil encontrar un proveedor que satisfaga todas las expectativas de la empresa ¿Se puede desarrollar un proveedor? El desarrollo de proveedores se define como el esfuerzo sistemático de la función de aprovisionamiento por crear y mantener un conjunto de proveedores competentes, mejorando aquellas capacidades que permitan enfrentar los desafíos de competitividad creciente de la organización.

39 3-Desarrollo de proveedores ¿Cuál es el tamaño adecuado del proveedor?
-Algunas teorías : Los pedidos de determinado producto deben hacerse a un proveedor cuya capacidad coincida aproximadamente con el volumen de compra : pequeñas compras a proveedores pequeños e inversamente. ¿En que se basa este supuesto?

40 3-Desarrollo de proveedores
Proveedores “pequeños” : Es más fácil “reeducarlos” a nuestra conveniencia y se esfuerzan en ello Generalmente tienen un sistema flexible y adaptable Estamos en mejor posición negociadora Pueden no ser los líderes en el producto, no ser innovadores o ser de riesgosa viabilidad financiera u otro motivo de paro. Puede tener problemas de disponibilidad. Consideraciones : ¿Qué sucede si el proveedore deja de ser competitivo por avences tecnológicos y el comprador deja su suministro? Proveedores “grandes” : ¿Cuán importante somos para ellos? ¿Envían inspectores o técnicos por problemas? ¿El vendedor que nos atiende, tiene capacidad de decisión?

41 Las compras Just In Time
4- LA INTEGRACIÓN Las compras Just In Time ( JIT )

42 La clave del JIT es eliminar los inventarios

43 Integración de proveedores Objetivo JIT
El abastecimiento JIT requiere el desarrollo de relaciones a largo plazo con un número reducido de proveedores manteniendo relaciones estrechas y firmes asegurarse un flujo continuo y estable de aprovisionamiento.

44 JIT Proveedores Eliminar desperdicios
1-Trabajar con el proveedor, integrándolo como parte del proceso en relación win-win 2- Disminuir fuente de materiales y proveedores al mínimo posible y considerando la cercanía geográfica. 3- Ayudar a mejorar el desempeño de los proveedores, desarrollarlos en la filosofía JIT.

45 Integración de proveedores
INTEGRAR LOS PROVEEDORES PARA REDUCIR COSTOS EN EL CONJUNTO DE LA CADENA ¿Porqué se reducen los costos con la integración? -Integrar al proveedor no es “pasarle los inventarios”, es eliminarlos de la cadena. - El objetivo de la integración no es “solamente bajar nuestros costos” - La integración NO IMPLICA MENOR COSTO DE LOS MATERIALES COMPRADOS.

46 Integración de proveedores
A- INFORMACION COMPARTIDA DEL PROVEEDOR Se comparten detalles financieros Se comparte detalles de procesos Se pueden controlar los costos ¡Se pueden evaluar cambios de precio!

47 Integración de proveedores
B-INFORMACION COMPARTIDA DE LA EMPRESA Previsión de ventas Programas de producción Posibilidad de manejo inventarios por el proveedor ¿SE REDUCEN LOS STOCKS? ¿Debido a qué factor? “Control de la incertidumbre por variabilidad de demanda

48 Integración de proveedores
C-MAYOR RESPUESTA Aumentar frecuencias Reducir plazos Permitir modificaciones en nuestros programas ¿SE REDUCEN LOS STOCKS? ¿Debido a qué factor? “Lead Time menores y fiables

49 Integración de proveedores
D-Mínima documentación Negociación previa Sin papeles Orden telefónica-EDI ( acotada a las especificaciónes de calidad y cantidad del programa) ¿SE REDUCEN COSTOS? ¿Debido a qué factor? “Tiempo de negociación de precios en cada orden”

50 Desarrollo del proveedor:
CO-MAKER Cuando se contrata un aprovisionamiento con carácter de continuidad, se compra algo más que el producto, también su capacidad técnica y su habilidad directiva. La dependencia mutua al tener un solo proveedor es tan importante, que el compromiso y la confianza pasan a ser VITALES PARA AMBOS CO-MAKER Desarrollar las relaciones A LARGO PLAZO entre un número limitado de proveedores basadas en la confianza y la dependencia mutua, a través de un programa de mejora continua para rectificar sus carencias .

51 Desarrollo de proveedores Enfoque JIT : CO-MAKER
Dificultades para el éxito : Confidencialidad, no compartir información ( el proveedor puede venderle a la competencia) Falta de confianza y poca colaboración Tamaño del proveedor. Resistencia al cambio, particularmente en el área de control de calidad. LA CLAVE DEL ÉXITO ES LA COMUNICACIÓN

52 podemos hablar del “ goodwill” del proveedor
El último eslabón a integrar Cliente Visión Producto Objetivos Supervivencia Servicios Cuota de mercado de Calidad Procesos Beneficios Proveedor Integración aceptada ? Fuente: Ricardo R. Fernández. “Total Quality in Purchasing & Supplier Management”. St. Lucie Press. Delray Beach, Florida, 1995. podemos hablar del “ goodwill” del proveedor

53 Enfoque JIT : CO-MAKER SISTEMA DE COMPRA TRADICIONAL RELACIÓN CO-MAKER
ÁMBITO Relaciones proveedor/cliente Tipo y período de relación Tipo de contrato Tamaño de pedido Estrategia de transporte Política de calidad Forma de comunicación con el proveedor Frecuencia de la comunicación Consideración del stock Número de proveedores Diseño del proceso Tamaño del lote de producción Frecuencia de las entregas Localización del proveedor Almacén SISTEMA DE COMPRA TRADICIONAL RELACIÓN CO-MAKER Adversarios Relación muy estrecha Variable A largo plazo Corto plazo A largo plazo Grande Pequeño Camiones completos de una sola referencia Entrega JIT Inspecciones constantes No existe control de entrada A través de la orden de compra Contacto verbal Continua Esporádica Un activo Un pasivo Muchos, cuantos más mejor Pocos o único Se diseña el producto, luego se piden sugerencias Se solicitan ideas y sugerencias al proveedor y después se diseña el producto Lotes grandes Lotes pequeños Mensual Semanal o diaria Amplia dispersión geográfica Lo más cercana posible Grandes y automatizados Pequeños y flexibles

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55 Valores que subyacen el los principios de Ishikawa
CONFIANZA MUTUA COOPERACIÓN “VIVE Y DEJA VIVIR”

56 BUYING IN : Comprar en el momento de la salida del almacen (PUSH)
Conceptos : BUYING IN : Comprar en el momento de la salida del almacen (PUSH) BUYING OUT : Comprar en el momento de la venta y considerando todos los stocks intermedios (PULL) COMPRA INVERSA : No esperar que lleguen los suministradores, oferta al mercado de paquete con precio base (PROACTIVIDAD)

57 La cadena de valor de compras/abastecimiento
Crear plan anual Especificar requerimientos Estrategia de aprovisionam. Evaluación y selecc. de proveed. Compra. Gestión de relac. con proveed. Metas y objetivos anuales prod. agregaods Especific. Técnicas por uso Mínimo costo total Proveedores estratégicos negociación y contrato Sistemas, procedimientos para mantener eficiencia en la adquisición Indicadores, benchmarking control y mejora continua

58 Evolución y desarrollo de compras
LA VISION : Flexibilidad total Diseño, desarrollo y manufactura simultánea /Manufactura inteligente E-manufacturing E-procurement El profesional del futuro : 1-Visión amplia para gestionar perfectamente tareas de ALTA TECNOLOGÍA 2-Entrenado tecnicamente para dirigir y apoyar a la empresa en adquisición tanto de materiales como de propiedades intelectuales. 3-Capaz de perfeccionar en forma continua los procedimientos de búsqueda para reducir costos. Experto en tecnologías y comunicaciones Lean Manufacturing Just in Time 1970 1980 1990 2000 2010 2020