INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Presentación del tema: "INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA"— Transcripción de la presentación:

1 INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Concepto de Empresa como Corporación Estrategia y Dirección Estratégica Fases del Proceso Estratégico La Dirección Estratégica en distintos contextos

2 Concepto de empresa como corporación
IMPACTO DEL ENTORNO ENTORNO-COMPETITIVIDAD DIMENSIÓN CORPORATIVA Filosofía empresarial Cultura empresarial Estrategia empresarial DIMENSIÓN FUNCIONAL Recursos humanos Recursos materiales y financieros EMPRESA COMO CORPORACIÓN DIMENSIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DEL MANAGEMENT Planificación empresarial Organización empresarial Sistemas de información Estilos de dirección CAPACIDAD DE LOS FACTORES DISPOSITIVOS Management IMPACTO DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA

3 Estrategia y Dirección Estratégica
El concepto de estrategia tiene origen militar  se introduce en los años 60 en el ámbito de la dirección de empresas La esencia de la estrategia consiste en relacionar a la empresa con su entorno Es importante distinguirla de otros conceptos que expresan normas de actuación: objetivos, políticas, programas. Norma o regla de decisión que establece la dirección y el alcance de una organización en el largo plazo para hacer corresponder los recursos de la organización y las expectativas de los actores sociales con el entorno cambiante

4 La Dirección Estratégica tiene como núcleo central la definición e implantación de estrategias que orienten la situación futura de la organización, de modo que pueda cumplir sus objetivos a través de una adecuada inserción en el entorno Se caracteriza por su complejidad, derivada de: La incertidumbre sobre el entorno y el futuro La necesidad de un enfoque integrado de la organización Los conflictos entre decisores El alcance de la Dirección Estratégica es superior a cualquiera de las áreas de dirección operativa

5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN OPERATIVA Ambigua Compleja Perspectiva global Implicaciones a largo plazo Concreta Rutinaria Perspectiva funcional Implicaciones a corto plazo ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO ESTRATEGIA FUNCIONAL NIVELES DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

6 VENTAJAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Proporciona una guía para abordar el punto crucial de la empresa: qué trata de lograr Facilita una mayor atención a los cambios del entorno Contribuye a una asignación más eficiente de los recursos, dedicándolos a áreas que apoyan a la estrategia y generan mejores resultados Dar coherencia a las numerosas decisiones que se toman en la organización Favorecer actitudes directivas más proactivas que reactivas y defensivas

7 Fases del proceso estratégico
Análisis Estratégico Control Estratégico Formulación de Estrategias Implantación de la Estrategia

8 1º ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Explica las influencias clave sobre el presente y el futuro bienestar de la organización ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO Económico Físico Social Tecnológico Institucional Recursos físicos Recursos financieros Recursos humanos Intangibles

9 2º - DISEÑO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Basado en ANÁLISIS ESTRATÉGICO MISIÓN Y OBJETIVOS Revela Incluye Puntos fuertes y débiles Amenazas y oportunidades del entorno Juego político de influencias e intereses internos y externos

10 3º - IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Planificación de la forma en la que la estrategia elegida será puesta en práctica y los cambios precisos Niveles ESTRATEGIA BÁSICA: Directrices globales sobre la orientación futura de la empresa Centrada en Eficiencia Eficacia ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Buscan la óptima asignación y utilización de las capacidades de cada área funcional, contribuyendo a la consecución de la estrategia básica

11 4º - CONTROL ESTRATÉGICO
Seguimiento de la evolución del entorno y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos perseguidos por las estrategias elegidas No debe confundirse con el control de gestión Ha de ejercerse en coherencia con los distintos niveles de definición de la estrategia El control estratégico se compone de dos partes: Control de la estrategia  verificar su validez Control de la implantación comprobar los resultados obtenidos

12 PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO
Las estrategias existentes produjeron los resultados deseados? NO ¿Fueron las estrategias deficientemente ejecutadas? Fueron las estrategias y sus requisitos comunicadas eficazmente? SÍ NO Deficiente comunicación NO SÍ SÍ NO ¿La dirección estaba comprometida con las estrategias y puesta en práctica? NO Fueron válidas las premisas utilizadas? Débil compromiso de la dirección SÍ SÍ NO Se definieron y NO ¿Se fueron controlando los resultados y revisando las estrategias? Problemas en el establecimiento del adecuado mecanismo de retroalimentación valoraron escenarios alternativos? Se diagnosticó adecuadamente la situación actual y las tendencias principales? NO Afectó negativamente a la formulación de la estrategia? SÍ Bases de planificación no válidas: formulación de la estrategia incorrecta. NO SÍ ¿ Fueron las estrategias funcionales SI consistentes con las Planes funcionales inconsistentes estrategias de unidad de negocio? NO Fue la asignación de recursos suficiente y consistente con las estrategias seleccionadas? SI Valoración incorrecta de las necesidades de recursos. Formulación y ejecución de la estrategia con éxito.

13 La dirección estratégica en distintos contextos

14

15 TEMA 1 OBJETIVOS EMPRESARIALES
1.1. Definición y tipología de objetivos 1.2. Dimensiones de objetivos 1.3. Dirección empresarial orientada a objetivos 1.4. Conflicto entre objetivos 1.5. Posiciones éticas en la definición de objetivos

16 1.1. Definición y tipología de objetivos
Estado final que se persigue de una determinada situación y que define la norma de comportamiento del individuo o del grupo que quiere alcanzar dicho estado La actuación empresarial como un sistema de objetivos jerarquizados en relación con la estructura organizativa A B C D E F G

17 NIVEL III ENTORNO ENTORNO NIVEL II NIVEL I Objetivos supremos Alta Dirección ENTORNO ENTORNO Dirección Media

18 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA UNILEVER
COMITÉ EJECUTIVO GRUPOS DE NEGOCIO Fuente: htttp://

19 Tipología de objetivos

20 1.2. Dimensiones de los objetivos
Contenido del objetivo Preciso Operativo Representa un reto alcanzable Introduce el cambio Combinación de marcos temporales Grado de realización perseguido Niveles de satisfacción Período y espacio de validez del objetivo

21 1.3. Dirección empresarial orientada a los objetivos
Es un concepto de dirección orientado a la función de planificación Instrumento para una dirección descentralizada CARACTERÍSTICAS: Las actuaciones se orientan a los objetivos en lugar de a los procesos Se revisan y se adoptan objetivos periódicamente Exige una mayor participación de los colaboradores en su fijación Control y enjuiciamiento de los responsables en base a la comparación entre lo planificado y lo real OBLIGA A: Desarrollo del sistema de objetivos Un sistema de dirección de estilo participativo Sistema de información eficaz Planificación de la carrera de cada directivo

22 1.4. El conflicto entre objetivos
Los objetivos reflejan tres modos de comportamiento O1 O1 O1 O2 O2 O2 Complementarios Independientes Conflictivos Objetivos en conflicto Definición de función de utilidad Reducción de los objetivos a uno a optimizar Clasificación de objetivos

23 Un único centro de decisión tipos de conflicto:
Conflicto de equivalencia: Objetivos con igual valor positivo e igual importancia subjetiva Conflicto de ambivalencia: Objetivos con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno positivo y otro negativo Conflicto de negaciones: Dos o varios objetivos negativos de igual importancia Varios centros de decisión influencias de los stakeholders (grupos de interés internos y externos) en la definición de los objetivos. Formas de actuación: - Ocultar el conflicto mediante normas impuestas de comportamiento (no recomendable) - Aceptar el conflicto e introducirlo en la organización, integrando los objetivos y su colisión (buscar compromisos de objetivos)

24 FUENTES DE PODER DE LOS STAKEHOLDERS
INTERNAS Jerarquía (poder formal) Influencia (poder informal) Control de recursos estratégicos Posesión de conocimientos y habilidades Control del entorno Implicación en la aplicación de la estrategia EXTERNAS Control de los recursos estratégicos Implicación en la aplicación de la estrategia Posesión de conocimientos y habilidades Mediante vínculos internos

25 1.4. Posiciones éticas en la definición de objetivos
INTERESES A CORTO PLAZO DE LOS ACCIONISTAS INTERESES DE OTROS GRUPOS E INDIVIDUOS RESPONSABILIDAD CENTRADA EN INTERESES A LARGO PLAZO DE LOS ACCIONISTAS MODELACIÓN DE LA SOCIEDAD

26

27 NUEVAS TENDENCIAS: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Toma de decisiones empresariales contemplando aspectos económicos, sociales y medioambientales para atender a las demandas de los STAKEHOLDERS Situación actual en España Libro Verde de la UE: “Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas” Global Compact de la ONU: más de 100 empresas españolas Auge de los instrumentos financieros éticos e índices bursátiles Norma AENOR: “Sistemas de Gestión de la responsabilidad social de las Organizaciones” Proceso de cambio en los valores de la sociedad y escándalos sobre la gestión inadecuada de algunas multinacionales EL TRIPLE OBJETIVO

28 Fases del proceso 1º.  Reflexión previa sobre la percepción de la responsabilidad social corporativa en la organización y compromiso con los valores que representa. 2º. Recopilación y valoración de toda la información acerca de la forma en que se asume la responsabilidad social en la actualidad. 3º. Definición de los objetivos sociales (en sentido amplio) más importantes, en coherencia con las características del entorno, con la visión-misión de la organización y con los valores de la cultura organizacional. 4º. Identificación de los distintos stakeholders de la organización, analizando las características de su relación con la misma, así como los riesgos y beneficios a ellos asociados. 5º.  Definir los indicadores principales para reflejar el nivel de responsabilidad social y ambiental de la empresa e identificar en el entorno los benchmarks, o conductas excelentes de referencia.6 6ª. Establecer un sistema de información y control que garantice una recopilación, gestión y publicación de información adecuada a las necesidades de la organización. Un sistema que facilite, asimismo, la integración permanente del enfoque del triple objetivo en la vida de la empresa

29 IDENTIDAD

30 TEMA 2 CULTURA EMPRESARIAL
2.1. Influencia de las propiedades socioculturales 2.2. Cultura nacional y cultura de empresa 2.3. Definición de la cultura empresarial 2.4. ¿Una cultura o varias subculturas? 2.5. Tipología de las culturas empresariales

31 2.1. Influencia de las propiedades socioculturales
La cultura depende del entorno sociocultural en el que está inmersa la organización Los miembros de la organización son agentes sociales Propiedades socioculturales como forma de capital 2.2. Cultura nacional y cultura de empresa La cultura de empresa está influida por la cultura del país de origen y de aquéllos en los que opera Japón como caso paradigmático

32 2.3. Definición de cultura empresarial
Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, etc. comunes a todos los miembros de la empresa y que se traducen en normas implícitas de comportamiento. Es implícita, invisible e informal, homogeneiza conductas y refuerza el sistema de reglas y la configuración del poder. Es la base de la identidad

33 2.4. ¿Una cultura o varias subculturas?
Contenido de la cultura empresarial Creencias, valores y normas de comportamiento Historias y mitos Ritos colectivos Tabúes 2.4. ¿Una cultura o varias subculturas? La diferenciación organizativa da lugar a la existencia de varias subculturas Contraculturas Transnacionalidad

34 2.5. Tipología de culturas empresariales
Según la relación de la empresa con el entorno (Deal y Kennedy) Lento Rápido Feed-back Alto Bajo Riesgo Según el tipo de transacción que relaciona al individuo y la empresa (Ouchi) Mecanismo de mercado Mecanismo burocrático Mecanismo de clan Según el tipo de líder (Ouchi) Adhocracia Poder por consenso

35 TEMA 3 LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLÓGICO
3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo Líder narcisista Líder posesivo Líder seductor Líder sabio 3.2. Identidad personal e identidad organizativa

36 3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo
El liderazgo estratégico crea la cultura organizacional Tipología de líderes (perspectiva psicoana-lítica) Líder narcisista Características Estrategias  proyectos grandiosos Autonomía Autoritarismo Egolatría Sentimiento de invulnerabilidad Incapacidad de encontrar sucesores

37 Estrategias  conquista y dominación 3.1.3. Líder seductor
Líder posesivo Características Estrategias  conquista y dominación Líder seductor Estrategias  conquista basada en la exhibición y la seducción Consideración de los colaboradores como “objetos” anónimos, intercambiables y manipulables No tolera las resistencias Consideración de los colaboradores como seres a conquistar Capacidad de persuasión Lograr la admiración y la adhesión

38 3.2. Identidad personal e identidad organizativa
Líder sabio Características Estrategias  desarrollo Benóvolo, justo y severo Relación con los colaboradores basada en el respeto Poder no amenazador Dirige sus energías al bien de la organización 3.2. Identidad personal e identidad organizativa Imaginario personal y organizativo Los individuos crean representaciones internas sobre la organización Resultado de un proceso de comunicación

39 3.2.2.Identidad e identificación: el proceso de socialización
Clave el paso de las representaciones individuales a la formación de la identidad Socialización en tres fases: 1ª) La organización emite mensajes 2ª) El individuo reacciona a los mensajes creando una imagen interna de la organización 3ª) El individuo se atribuye esa imagen a sí mismo a través de la identificación y la introyección Como resultado interiorización de valores y normas culturales

40 TEMA 4 GESTIONAR LA IDENTIDAD 4.1. La auditoría de la identidad
4.2. Concepto de enfoque 4.3. El tiempo como aliado 4.4. Resistencia al cambio 4.5. Algunos principios y precauciones 4.6. Procesos de cambio: de lo estructural a los simbólico

41 4.1. La auditoría de la identidad
Objetivo  conocer y entender la identidad Características  compleja, se dirige a la esencia de la empresa Contenido  Historia de la empresa  Encuestas etnográficas 4.2. Concepto de enfoque Definición  proceso por el que las aspiraciones y acciones de una organización convergen a un atributo que articula la identidad (objeto del enfoque)

42 4.2.1. Enfoque centrado en la actividad
Empleados del núcleo de operaciones se consideran especialistas en el negocio Compromiso de los individuos con la organización y motivación a través de la profesión Implicaciones estratégicas  atención prioritaria a aspectos técnicos y dificultad para diversificar Enfoque centrado en el líder Motivación basada en la relación con el líder, quien define comportamientos Implicaciones estratégicas Eficaz adaptación a los cambios del entorno, siempre que sean impulsados por el líder Riesgo de crisis graves ante la desaparición del líder

43 4.2.3. Enfoque centrado en un modo de comportamiento
Identidad se articula en torno a un estado anímico predominante en la organización Modos de comportamiento frecuentes: cambio, innovación, riesgo, perfeccionismo, oportunismo Implicaciones estratégicas  importancia de modos de comportamiento adaptados a las exigencias de la actividad (flexibilidad) 4.3. El tiempo como aliado Incompatibilidad entre cultura y estrategia El cambio cultural se inscribe en el tiempo Algunas posturas teóricas sobre el cambio

44 El cambio produce angustia y cuestiona el equilibrio alcanzado
4.4. Resistencia al cambio El cambio produce angustia y cuestiona el equilibrio alcanzado Importancia de conocer las reacciones ante el cambio  negar o excluir la realidad, culpabilizar a otros de la inseguridad propia Etapas del proceso de cambio 1ª) Choque 2ª) Incredulidad 3ª) Redefinición 4ª) Toma de conciencia

45 4.5. Algunos principios y precauciones
Reconocer la ansiedad asociada a los cambios y facilitar su expresión El cambio ha de ser percibido como una necesidad El cambio debe asegurar la continuidad El responsable del cambio ha de ser capaz de: Transmitir una imagen creíble del futuro Idear e inspirar el cambio Gestionar la complejidad y la incertidumbre Resistir la presión de los grupos Comprender sus errores y aprender de ellos

46 4.6. Procesos de cambio: de lo estructural a lo simbólico
Principales opciones del directivo ante un cambio de cultura e identidad Actuar sobre la estructura organizativa Modificar normas y procedimientos Cambiar de entorno Esperar a que el desfase entre entorno e identidad sea inviable En general, actuar sobre el universo simbólico Se trata de crear un proyecto de empresa en el que convergen los proyectos individuales y colectivos

47 ESTRATEGIA

48 EL PROCESO ESTRATÉGICO
Análisis Estratégico Control Estratégico Formulación de Estrategias Implantación de la Estrategia

49 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

50 TEMA 5 ANÁLISIS COMPETITIVO 5.1. Análisis del contexto competitivo
Presiones ejercidas por los proveedores y los clientes Amenazas externas Juego competitivo intrasectorial 5.2. Grupos estratégicos 5.3. Valor del área de negocio

51 5.1. Análisis del contexto competitivo
La empresa se enfrenta a un entorno variable y multidimensional  fuente de amenazas y oportunidades Análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos)  determina la naturaleza de las influencias del entorno general Destacan las variables procedentes del sector  su estructura define las reglas del juego competitivo Caracterización de la estructura competitiva del sector a través del Modelo de las Fuerzas Competitivas (Porter)  una fuerza intensa representa una amenaza (limita rentabilidad)

52 COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de entrada
RIVALIDAD INTRASECTORIAL PROVEEDORES Poder de negociación COMPRADORES Poder de negociación PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Amenaza de sustitutivos

53 5.1.1. Presiones ejercidas por proveedores y clientes
Su poder deriva de constituir un eslabón de la cadena económica Amenaza si poseen la capacidad para imponer condiciones (precios, calidad, plazos, etc.) Posición de fuerza de un sector (proveedor o cliente) frente a otro  Criterios: Grado de concentración relativa Calidad vinculada Diferenciación de productos Coste de cambio de proveedor Posibilidades de integración vertical Magnitud de los intercambios

54 5.1.2. Amenazas externas A) De competidores potenciales
Compañías que no participan en el sector pero que podrían hacerlo nueva creación o diversificación La amenaza será mayor cuando el potencial competidor considera del negocio que Se inserta fácilmente con sus negocios actuales Presenta un potencial de rentabilidad atractivo El coste de acceso no es disuasorio Depende de la fortaleza de las barreras de entrada Economías de escala Ventajas independientes de la dimensión Acceso a los canales de distribución Costes de cambio de proveedor Diferenciación del producto Necesidades de capital Legislación Capacidad de respuesta de las empresas existentes

55 A) De productos sustitutivos
Productos que satisfacen necesidades similares del consumidor Formas de sustitución Producto a producto Sustitución de necesidades Sustitución genérica Abstinencia Amenaza difícil de prever y de dominar Recomendaciones: Visión amplia de las necesidades que satisface el producto ¿Qué productos pueden hacer obsoleto el de la empresa o proporcionar un mayor valor? ¿Es fácil y barato cambiar de producto? ¿Se puede reducir el riesgo de sustitución creando costes de cambio? Observar los desarrollos tecnológicos

56 5.1.3. Juego competitivo intrasectorial
El grado de rivalidad depende de: Número y tamaño relativo de competidores Tasa de crecimiento del sector Diversidad de competidores Posibilidad de diferenciación del producto Importancia de los costes fijos o de almacenamiento Obstáculos para la salida Activos altamente especializados Costes fijos de salida Relaciones estratégicas entre unidades Presiones institucionales

57 Integrados por compañías rivales con enfoques estratégicos similares
5.2. Grupos estratégicos Integrados por compañías rivales con enfoques estratégicos similares Algunas características que los definen: Gama de productos Cobertura geográfica Canales de distribución Política de precios Tamaño Esfuerzo de marketing Posición tecnológica El análisis de la estructura competitiva ha de realizarse dentro de un grupo y entre grupos

58 Importante identificar los grupos estratégicos y estudiar su comportamiento estratégico
Variable 1 GRUPO B GRUPO A MAPAS ESTRATÉGICOS Variable 2 La situación competitiva y el rendimiento de una empresa se explica por: La estructura competitiva del sector La estructura competitiva del grupo estratégico La posición en el grupo

59 5.3. Valor del área de negocio
Valor intrínseco A) Tasa de crecimiento del mercado B) Modelo del ciclo de vida de un producto y madurez del área de negocio  FASES Arranque Expansión Madurez Declive C) Enfoque multicriterio Valor relativo El que resulta para una empresa específica Depende de: Posición competitiva de la compañía Potencial para aprovechar la vulnerabilidad de rivales más débiles Capacidad de defenderse ante factores que disminuyen el atractivo Potenciales sinergias con otras industrias

60 MODELO DEL CICLO DE VIDA
Inicio Crecimiento Madurez Declive

61 TEMA 6 TEMA 6 VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIÓN COMPETITIVA
6.2. Cadena de valor 6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva 6.4. Posición competitiva 6.5. Perennidad de la ventaja competitiva

62 Implica un índice de utilidad superior
6.1. Ventaja competitiva Implica un índice de utilidad superior Hipótesis de partida  los consumidores elegirán el producto de un competidor y no de otro porque El precio es menor El valor añadido percibido es mayor Basada en dos tipos de estrategias básicas: E. de costes  Mercados sensibles al precio E. de diferenciación  Mercados sensibles a las diferencias en los atributos de los productos

63 6.2. Cadena de valor La cadena de valor desglosa a la empresa en actividades relevantes para entender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales, identificando las fuentes de ventaja competitiva Infraestructura Gestión de recursos humanos Actividades de apoyo Margen Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística interna Logística externa Actividades primarias Margen Operaciones Marketing Servicio

64 6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva
Construcción de ventajas basada en una triple acción: A) Optimización de la cadena  identificar las competencias esenciales a lo largo de la cadena B) Coordinación interfuncional  controlar los vínculos internos para ofrecer un valor superior C) Coordinación externa  optimizar las relaciones con otras cadenas del sistema de valor Cadena de valor y tiempo minimizar el tiempo necesario para realizar la cadena y llegar al consumidor

65 6.4.1. Evaluación de la posición competitiva. Fases:
1ª) Determinar los criterios de evaluación  factores clave de éxito 2ª) Establecer el peso relativo de los criterios 3ª) Evaluar el grado de dominio de los factores por la empresa 4ª) Obtener una evaluación global Dinámica de la posición competitiva El contexto competitivo evoluciona  necesario considerar posibles cambios en los factores clave de éxito Uso de escenarios

66 EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA PERFILES ESTRATÉGICOS
GRADO DE DOMINIO FACTORES CLAVE DE PESO ÉXITO 1 2 3 4 5 Dominio costes producción 35% Amplitud de la gama 30% Poder de compra 15% Cobertura territorial 10% Esfuerzo publicitario 10% Empresa que realiza el análisis Competidor 1 Competidor 2

67 6.5. Perennidad de la posición competitiva
Benchmarking como herramienta de mejora de la posición competitiva Consiste en comparar los resultados de la empresa en uno o varios ámbitos de su actuación con los mejores desempeños para adaptarlos Etapas: 1ª) Identificar las variables a contrastar 2ª) Identificar las empresas con los mejores resultados 3ª) Recopilar datos 4ª) Determinar rendimientos objetivo y definir planes de acción 6.5. Perennidad de la posición competitiva Los recursos sobre los que se construye la ventaja competitiva no han de quedar cuestionados por el cambio de contexto. Deberían ser raros, difíciles de imitar y no sustituibles