1 Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero Erick Loredo Abril 2010.

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2 1 Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero Erick Loredo Abril 2010

3 2 Conformación de la Organización PropósitoEstructura Personas Proceso de Negocio Proceso de Apoyo Proceso de Trabajo

4 3 Estructura de la organización Funciones y responsabilidades Objetivos Orden de decisiones Proyectos Mediciones Incentivos Resolución de conflictos Mecanismos de coordinación I N F O R M A C I Ó N Modelo Organizacional

5 4 ESSERÁ DEBERÍA SER AMBIENTE 1.Operaciones 2.Tiempo 3.Cultura corporativa 4.Estrategia Paradigma del Cambio

6 5 Empresa Pasado Presente Futuro Tradicional De Transición De Transformación (Drucker) (Flaherty)

7 6 Paradigma del Cambio Características : 1.Conflictos por las prioridades del presupuesto. Lucha constante entre aquellos que quieren defender el presente en las empresas tradicionales y aquellos que pretenden hacer cosas nuevas mediante la búsqueda de oportunidades en el contexto de los negocios de transición y de transformación.

8 7 Paradigma del Cambio Características: 2. El ambiente se encuentra en un estado de flujo constante como resultado de la competencia, la tecnología y la mercadotecnia exitosa. Los límites externos del negocio son las únicas fuentes de oportunidades de crecimiento futuro; dentro de cada empresa hay costos, esfuerzos y problemas.

9 8 Paradigma del Cambio Características: 3. La toma de decisiones Al superponer negocios pasados, presentes y futuros que operan bajo el mismo techo, no hay una decisión futura, sólo el futuro de una decisión actual. El punto de inicio de la planeación para el mañana es el presente.

10 9 Paradigma del Cambio Características esenciales que se deben manejar en forma simultánea, pero de manera diferente: 1.Operaciones 2.El factor tiempo 3.La cultura corporativa 4.La estrategia de negocios.

11 10 Paradigma del Cambio Operaciones: A fin de liberar los recursos para las oportunidades del futuro y crear una atmósfera para fomentar el cambio, el enfoque operativo consiste en trasladar los recursos de los resultados menos productivos a los más productivos

12 11 Paradigma del Cambio Operaciones: Al aplicar las habilidades, técnicas y principios conocidos que logran las corporaciones exitosas al hacer que el capital produzca más y la gente trabaje con mayor inteligencia, los directivos convierten el conocimiento actual en una mejor distribución de los recursos, en el abandono de las actividades improductivas y la concentración en las fortalezas de la empresa.

13 12 Paradigma del Cambio El factor tiempo: El factor tiempo en el manejo del cambio está en relación con el momento en que se registran los resultados económicos tangibles. negocio tradicional Los beneficios económicos del negocio tradicional se tabulan en el presente inmediato porque son los beneficios de la toma de decisiones pasadas.

14 13 Paradigma del Cambio El factor tiempo: negocio de transición El negocio de transición tiene que ocuparse de nuevos proyectos con base en las oportunidades que ofrece el ambiente en constante cambio. El período para estos nuevos proyectos del negocio de transición dependen de una fecha anticipada en la que realmente contribuyen al rendimiento económico.

15 14 Paradigma del Cambio El factor tiempo: negocio de transformación Debido a que las verdaderas innovaciones requieren de largos períodos de riesgo, el tiempo para el negocio de transformación puede ser más prolongado; un período de costos sin ninguna certeza en los resultados.

16 15 Paradigma del Cambio El factor tiempo: No obstante, a pesar del hecho de que una decisión innovadora no se puede cuantificar con precisión, es indispensable tomarla en el momento y no en el futuro; de lo contrario, el negocio se verá superado por la competencia el día de mañana.

17 16 Paradigma del Cambio La cultura corporativa: Sistema de principios y creencias que se practica en una compañía.

18 17 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: El manejo sistemático del cambio requiere de una forma de planeación estratégica que combine el desempeño competente en el presente con la preparación para las oportunidades del futuro.

19 18 La estrategia de negocios: El razonamiento estratégico no es una serie de reglas mecánicas, sino un proceso de pensamiento hilvanado en el propósito y los objetivos de la compañía. Paradigma del Cambio

20 19 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: ¿Cuál es nuestro negocio? Tradicional: La razón fundamental de los fracasos de los negocios es la incapacidad de responder, con una precisión razonable, la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? Casi siempre es una pregunta difícil que solo se responde después de pensarla y estudiarla con detenimiento. Y, por lo general, la respuesta correcta es todo menos obvia.

21 20 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Al responder la pregunta “¿cuál es el negocio”, el enfoque es en la distinción entre las competencias de un negocio y sus excelencias; es decir, la diferencia entre hacer bien las cosas y hacerlas de manera excelente

22 21 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: En cada industria, hay algunos líderes que demuestran excelencia, en comparación con la gran mayoría de las empresas que exhiben solo una competencia promedio. Drucker argumenta que “cualquier empresa que es productiva es también competente, pero si solo es competente, también es mediocre y marginal”.

23 22 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: ¿Cuál es el negocio? Drucker también argumenta: “el mantenimiento de la excelencia es precario; con el tiempo, cualquier excelencia se vuelve inevitablemente obsoleta. Por lo tanto, nunca sería posible dar una respuesta final a la pregunta: ¿Cuál es el negocio?, sino que hay que someterla a una revisión periódica a la luz de las circunstancias externas y los valores del cliente que cambian de manera constante.

24 23 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: De transición: Un punto central para el manejo del cambio es la propuesta de que un negocio puede permanecer en la etapa tradicional y enfrentar el estancamiento o revigorizarse y seguir teniendo éxito.

25 24 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: “¿Cuál será el negocio? Al seleccionar el crecimiento como opción, tiene que responder la pregunta: “¿Cuál será el negocio?. Esto significa, para el negocio de transición, un compromiso con la innovación de adaptación a fin de rejuvenecer las fortalezas de la empresa y descubrir oportunidades para las antiguas.

26 25 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Para poner en práctica este objetivo de renovación constante, los directivos tendrán que satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes actuales, averiguar la composición de los grupos que no son sus clientes, evaluar lo que es posible tomar de los competidores exitosos.

27 26 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Abandonar los productos obsoletos, crear nuevos métodos de contabilidad para los precios y distribución, convertir los problemas sociales en oportunidades y fomentar una cultura corporativa empresarial.

28 27 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: ¿Cuál debería ser el negocio? De transformación: No existe una metodología sistemática para responder a la pregunta: ¿Cuál debería ser el negocio?, lo que lleva a los directivos a imaginar un futuro ideal posible para un negocio totalmente diferente, detallar las fuerzas sociales y tecnológicas hacia las que sienten algún temor, las amenazas externas y las vulnerabilidades internas de la empresa y del entorno.

29 28 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: La razón principal para que los directivos necesiten ocuparse de una estrategia empresarial para transformar a la empresa es precisar que incluso el negocio más exitoso se volverá obsoleto tarde que temprano, como resultado de la competencia o de una nueva tecnología. Será mucho más inteligente que los directivos reconozcan esta realidad y enfrentar la obsolescencia.

30 29 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: No hay que confundir estrategia con eficacia operacional. La primera tiene que ver con encontrar la mejor opción y elegir deliberadamente ser diferente; la segunda se vincula con lo que es bueno para todos, y toda empresa debería estar haciendo.

31 30 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: La única meta que una estrategia sólida puede respaldar es la búsqueda de una rentabilidad superior. Si el objetivo es otro (crecer rápido), se presentarán problemas y la estrategia debe tener continuidad; no se le puede reinventar constantemente.

32 31 Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: dispuesto a elegir y a definir las alternativas y los términos de la opción Se necesita un líder muy fuerte, dispuesto a elegir y a definir las alternativas y los términos de la opción; lo cual no significa que el conductor tenga, también, que inventar estrategias. Su papel es el de guardián de las opciones correctas.

33 32 Incertidumbre en la Proyección del Futuro 151025 TIEMPO (AÑOS) INCERTIDUMBRE HOY

34 33 VISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PRECISION VISION METAS Y PRESUPUESTOS OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS FUNCIONALES ALTA BAJA PLAZO CORTO LARGO PLAN ESTRATÉGICO

35 34 La Función de la Administración de Costos

36 35 La Contabilidad de Costos en el pasado Centrada en el registro de información Medir y reportar costos

37 36 Proveer información para: La Contabilidad de Costos en el futuro Soportar Estrategias Soportar Estrategias Reducir Costos Sistemáticamente Reducir Costos Sistemáticamente Mejorar Productos, Servicios y el uso de los Recursos Mejorar Productos, Servicios y el uso de los Recursos

38 37 ¿Quiénes son los administradores de Costos ? Son Gerentes capaces de trabajar estrechamente con otros empleados ayudándolos a tomar mejores decisiones.

39 38 Son gerentes con los siguientes atributos CONOCI- MIENTO HONESTIDAD DILIGENCIA APERTURA CREATIVIDAD ¿Quiénes son los administradores de Costos ?

40 39 Enfoque de Equipo ROLES FUNCIONALES TRABAJOS ESTRECHAMENTE TRABAJOS ESTRECHAMENTE DEFINIDOS ENFOCADOS A ACTIVIDADES ESPECÍFICAS ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

41 40 TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL EQUIPOS DE DIVERSAS FUNCIONES Y PROFESIONES FUNCIONES Y PROFESIONES QUIENES GENERAN SOLUCIONES INOVADORAS A PROBLEMAS ESPECÍFICOS Enfoque de Equipo

42 41 TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES ENFOCADOS EN ENCONTRAR NUEVAS OPORTUNIDADESINFORMADOS PERO NO RESTRINGIDOS PERO NO RESTRINGIDOS POR EL PASADO POR EL PASADO Enfoque de Equipo

43 42 Administración de Costos FILOSOFÍA CREAR MAYOR VALOR AL CLIENTE A UN COSTO MÁS BAJO ACTITUD SOCIOS ACTIVOS EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS PARA DESARROLLAR Y MEJO- RAR PRODUCTOS Y SERVICIOS Y REDUCIR COSTOS TÉCNICA UN GRUPO DE TÉCNICAS CON- FIABLES

44 43 DECISIONES SIMULTANEAS 1. Motivar y evaluar el desempeño de los individuos y las subunidades Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y satisfacción del cliente 1. Motivar y evaluar el desempeño de los individuos y las subunidades Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y satisfacción del cliente LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARA 2. Comunicar planes y resultados a todas las partes Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para la toma de decisiones. 2. Comunicar planes y resultados a todas las partes Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para la toma de decisiones.

45 44 LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARA 3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora contínua Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales y planeados. 3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora contínua Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales y planeados. Decisiones simultáneas

46 45 Compañías Eficientes PROVEEN PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES DESEAN Utilizando lo menos posible de los recursos escasos de la organización Buscando contínuamente mejorar el valor y los costos

47 46 Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN Que es lo que la organización puede hacer mejor que sus competidores para proveer productos y servicios de calidad por los cuales los clientes pagarán precios más altos.

48 47 Benchmarking Determinación de la ventaja competitiva de la organización mediante el conocimiento de sus propios productos, servicios y operaciones, comparando estos con los mejores representantes de cada ramo.

49 48 Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo en BENCHMARKING Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva Amenazas Identificar

50 49 Escoger Tamaño y Forma de las Operaciones LA CADENA DE VALOR OBTENCIÓN DE RECURSOS La organización es un conjunto de operaciones y procesos ligados. PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES QUIEREN PrincipioFinal

51 50 La Cadena de Valor Investigación y Desarrollo Diseño Oferta Producción Mercadeo Distribución Servicio al cliente Servicios de apoyo PROCESO Conjunto de tareas relacionadas que transforman entradas en salidas identificables.

52 51 La Cadena de Valor Definición del tamaño y forma de la operación Diseño Compra Producción Mercadeo Distri- bución Servicio al Cliente Valor de productos y servicios Proceso primario Recursos Físicos Recursos Físicos Recursos Humanos Recursos Humanos Servicios de apoyo Contabilidad Recursos Humanos Servicios Legales Sistemas de Información Telecomunicaciones Servicios de apoyo Contabilidad Recursos Humanos Servicios Legales Sistemas de Información Telecomunicaciones Investigación y Desarrollo

53 52 Analizando Configuraciones Alternativas de la Cadena de Valor Análisis de Costo - Beneficio Una técnica para la identificación de oportunidades para el mejoramiento y medición de los efectos generados por éste, es la comparación de costos y beneficios de la propuesta.INFORMACIÓNCUANTITATIVAINFORMACIÓNCUALITATIVA

54 53 Costos y Beneficios del Outsourcing Cuentas por Cobrar Información Cuantitativa COSTOS DE OUTSOURCING CxC Millones de Dólares por Año 1. Servicio Contratado $16.7 2. Administración Contratada $ 1.2 3. Pérdida por contacto directo con clientesN/A 4. Efectos adversos por reducción de personalN/A Costos Totales Cuantificables $17.9 BENEFICIOS DE OUTSOURCING CxC 1. Ahorro en costos de personal$20.1 2. Ahorro en costos de instalaciones 9.9 3. Ahorro en costos de apoyo 8.4 4. Calidad del servicio N/A Beneficios Totales Cuantificables 38.4 Beneficios Netos Cuantificables $20.5

55 54 Costos de Outsourcing CxC COSTOS DE OUTSOURCING 1. Servicio Contratado 2. Administración Contratada 3. Pérdida por contacto directo con los clientes COMENTARIOS Y SUPUESTOS 1. Volúmen esperado de transacciones. Contrato para ser renegociado si el volúmen excede las expectativas por más de 5%. 2. Requiere de cuatro administradores de tiempo completo contratados, más personal de soporte. 3. Puede resultar en disminución de prestigio y pérdida de clientes. Información Cualitativa

56 55 Costos de Outsourcing CxC COSTOS DE OUTSOURCING 4. Efectos adversos por reducción de personal 5.Costos Totales Cuantificables COMENTARIOS Y SUPUESTOS 4. Outsourcing en CxC puede ser visto como el primer paso para implementar un outsourcing en todas las operaciones contables con efectos adversos en la moral y rendimiento del empleado. 5. $7.08 por transacción a un volúmen esperado de transacciones (2,528,000). Comparado a $15.20 por transacciones internas. Información Cualitativa

57 56 BENEFICIOS DEL OUTSOURCING 1. Ahorro en costos de Personal 2. Ahorro en costos de instalaciones 3. Ahorro en costos de apoyo 4. Calidad del Servicio COMENTARIOS Y SUPUESTOS 1. Se pueden ahorrar costos si se contrata a personal poco capacitado. Así mismo, puede ser transferido a otras áreas. Sin embargo, con estas medidas los ahorros no se visualzan inmediatamente. Generalmente los costos de entrenamiento no son estimados. 2. Puede ser ahorrado o usado por otras operaciones. Costos de remodelación y/o reconfiguración no estimados. 3. Puede ser ahorrado o aplicado a otras operaciones. Puede llevar a reducciones de personal. 4. El proveedor del servicio garantiza la calidad de su trabajo pero requiere de la vigilancia del administrador del contrato correspondiente. Información Cualitativa Costos de Outsourcing CxC

58 57 Planeación y Organización del Uso Eficiente de Recursos Negocio y Proceso de Producción para eficiencia. Costos esperados y de Oportunidad de decisión AnalizarMedición

59 58 Costos de Oportunidad EL BENEFICIO NETO MÁS GRANDE QUE SE DEJA DE PERCIBIR POR HABER ESCOGIDO UNA OPCIÓN QUE REQUIERE TOMAR OTRAS ACCIONES. ¿Cuál es el costo de oportunidad de un proceso ineficiente en el área de cuentas por cobrar en COPARMEX? Las ganancias por ventas adicionales que el personal de venta puede generar en vez de ocupar ese tiempo en actividades del área de cuentas por cobrar.

60 59 Implementando Planes y Cambios Organizacionales 1. Identificar la necesidad del cambio. 2. Crear un equipo para liderear y manejar este cambio. 3. Crear una visión del cambio y una estrategia para volver realidad esa visión. 4. Comunicar la visión y estartegia de cambio y tener al equipo de cambio como un modelo a seguir. 5. Incentivar la innovación y eliminar los obstáculos del cambio. 6. Establecer metas a corto pazo, que sean frecuentes y obvias y que se puedan cumplir. 7. Utilizar el éxito para crear oportunidades para mejorar a toda la organización. 8. Reforzar la cultura de mejoramiento continuo, mejor liderazgo y administración más efectiva. Proceso de ocho pasos

61 60 Evaluar Resultados de los Planes y Cambios. Flujos periódicos o de ciclo de vida de costos a través del negocio, producción, mercadeo, procesos y actividades de distribución. Medición

62 61 "El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo" Winston Churchill MUCHAS GRACIAS !!