Secretaría de la Contraloría General

Presentación del tema: "Secretaría de la Contraloría General"— Transcripción de la presentación:

1 Secretaría de la Contraloría General
Gobierno del Estado de Sonora Secretaría de la Contraloría General Seminario: Sistema Integral de Procesos de la Administración Pública Estatal M. C. Ma. de Lourdes Ramos Loyo Hermosillo, Sonora, Mayo de 2005.

2 Conformación de un Gobierno de Calidad
Contenido Primer Módulo: Conformación de un Gobierno de Calidad Antecedentes. Visión Sonora. Programa para la Innovación y Calidad de la Administración Estatal (PIC) Sistema Integral de Procesos. (SIP) Información Pública Básica. El Nuevo Enfoque de la Contraloría

3 Antecedentes Históricos:
Desde la antigua Grecia ya eran comunes conceptos tales como: “reformas del estado”, “buen gobierno “, “prevalencia de las leyes”, “interés público” y “buena administración”. Desde ese entonces también el pueblo quería informarse y se juzgaba conveniente para la democracia –como uno de sus rasgos habituales- hacer rendir cuentas de su administración ha quienes desempeñaban los cargos públicos. Las características de los gobernantes –buen dirigente de la economía, cualidades de estratega, el más instruido en el arte de gobernar, poseedor de virtudes civicas, entre otras –aseguraban que la administración pública “iría bien”. VIII Congreso Internacional del CLAD.

4 El comienzo en México: En México desde el inicio de su vida independiente fue obligación de cada ministro, conforme al Reglamento Provisional de Gobierno 1821, proponer las reformas y mejoras conducentes en lo que pudiera convenir al bien general del Estado. Adelantándose desde entonces a los fundamentos de un Servicio Profesional de Carrera la aptitud e idoneidad serían los criterios para llenar las vacantes de personal y estos deberían cuidar el cumplimiento exacto y escrupuloso de sus obligaciones. (Cortes de Cádiz, 1812) Creación de Comisiones de Eficiencia interna e intersecretarial (1943) para el mejoramiento de la Administración Pública, a fin de suprimir servicios no indispensables, mejorar el rendimiento del personal, hacer más expeditos los trámites con el menor costo entre otros.

5 El comienzo en México: Creación de la CAP (Comisión de Administración Pública, 1965) la cual encabeza un programa de reforma administrativa, teniendo como actividades más importantes: acelerar el proceso de desarrollo económico y social, introducir técnicas de organización administrativa y lograr la mejor preparación del personal gubernamental. A partir de 1982, el tamaño de la Administración centralizada se redujo y el sector paraestatal decreció de 1155 entidades en 1982 a 412 en el año de La reforma adoptó el nombre de Simplificación Administrativa, para reducir, agilizar y dar transparencia a estructuras, trámites y procedimientos administrativos, así como descentralizar y desconcentrar atribuciones hacia los gobiernos locales. En el período gubernamental con la estrategia de Modernización del Estado, fue prioritario la eficacia y eficiencia en los servicios públicos, además de medidas de buena gobernanza, como claridad y transparencia en las funciones públicas; información a la ciudadanía, desregular para alentar la actividad privada.

6 El comienzo en México: En 1995 se anuncia la “reforma de gobierno y modernización de la administración pública” para orientarla al servicio y acercarla a las necesidades e intereses de la cuidadanía; fomentar la dignidad y profesionalización de la función pública. Con tal propósito se formuló el Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP) con acciones de: participación y atención ciudadana; descentralización y desconcentración administrativa; medición y evaluación de la gestión pública; y dignificación de la profesionalización y ética del servidor público.

7 Un Movimiento Global Al inicio de los años ochenta´s surge en el ámbito internacional un movimiento global de reforma, el cual exigió un cambio de valores en el sector público, identificado con conceptos de “racionalismo económico” y “la gerencia de la empresa privada”. Sobre este fundamento ideológico se formuló todo un conjunto de técnicas y comportamientos que constituyen el contenido de la “Nueva Gerencia Pública” y la “Reinvención del Gobierno”, cuyo objeto ha sido reducir su tamaño, imponerle una disciplina e incentivos tipo mercado, aminorar sus costos y mejorar su desempeño. Dentro de este contexto los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) –a la cual México pertenece desde han implementado una serie de propuestas de reformas a la Administracion Pública, la cuales en términos generales pueden agruparse en dos generaciones: La primera para controlar el gasto gubernamental y la segunda con objeto de mejorar los servicios y las relaciones con los ciudadanos.

8 Un Movimiento Global La primera ola de reformas:
La idea de que el gobierno debería “hacer más con menos”, en un contexto presupuestario estrecho, guió el primer movimiento de este tipo de reformas, que incluyeron la reducción del tamaño del sector público y la privatización de empresas públicas seguidas de restricciones fiscales. La segunda ola de reformas: Ha tenido por objeto un “mejor gobierno”, esto es principalmente, mejorar la prestación de servicios, una regulación de mejor calidad, devolver reponsabilidades a los niveles cercanos a los ciudadanos (empowerment), mejor acceso a la información gubernamental, y mayor transparencia.

9 Un Movimiento Global En algunos países la burocracia tradicional fue cuestionada dando origen a una nueva propuesta enfocada a fortalecer la gestión interna mediante el combate a la corrupción, la privatización, la descentralización y la mejora de los servicios al público, entre otros. Esta corriente iniciada en Inglaterra y seguida por Estados Unidos y Canadá, ahora es común en bloques de países desarrollados y en vías de desarrollo, como los integrantes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Conceptos manejados mundialmente: Nueva Gestión Pública (New public management) Reinvención Gubernamental (Reinventing goverment) Iniciadores del movimiento: Margaret Thatcher, Primer Ministro de Inglaterra (1979) Ronald Reagan, Presidente E.U. (1980) Brian Mulroney, Presidente de Cánada (1984)

10 Un Movimiento Global Existen diversas causas que dieron origen a este movimiento, entre las que se encuentran las siguientes: Estados Unidos: Insatisfacción ciudadana. Europa: Resultado de los mandatos de la Nueva Unión Europea. Antiguo bloque Soviético: A la par con la democratización y reforma política. América Latina: Repetidas crisis económicas y fallas para alcanzar la estabilidad económica. (Por condicionamiento de Organismos Internacionales de apoyo financiero)

11 Un Movimiento Global 80´s Primera etapa
El desarrollo de este movimiento se divide en 2 etapas. En los 80´s las principales tendencias de las políticas públicas de las reformas de gobierno, se enfocaron hacia: En el ámbito internacional: Liberación económica Privatización Industrial América Latina: Privatización de empresas del Estado. (Aerolíneas, teléfonos, entre otros) Antigua Unión Soviética y China: Gradual privatización de las grandes empresas del Estado.

12 Un Movimiento Global 90`s a la fecha Gobierno de Calidad Segunda etapa
Sensibilidad y atención a las demandas ciudadanas Sistematización del trabajo a través de la aplicación de modelos de calidad a la gestión de gobierno Reformas a las estructuras gubernamentales Cumplimiento de la normatividad Fomento a la transparencia y rendición de cuentas Utilización de tecnologías de información y comunicación Medición del desempeño Aumento de la capacidad de respuesta Países Desarrollados Países en Desarrollo

13 El Nuevo Milenio En el marco de la Declaración del Nuevo Milenio de las Naciones Unidas, la cual proporciona una visión para el mundo del siglo XXI, contempla la eficacia de los sistemas de gobernanza y administración pública como factor crítico en la implementación de los valores del nuevo paradigma del desarrollo mundial e incluye entre sus objetivos clave “ la buena gestión de los asuntos públicos” (United Nations, May 2002) Los altos funcionarios del gobierno y los cuadros directivos de la administración pública deben estar políticamente motivados, dotados de competencia técnica y destreza en la construcción de consensos y acuerdos. Requieren técnicas gerenciales para traducir la visión en estrategias, programas y actividades; mejorar las habilidades de liderazgo en un contexto internacional altamente complejo y volátil; y el aprendizaje continuo por cuanto las habilidades tradicionales se tornan obsoletas en un entorno turbulento.

14 El Nuevo Milenio El Plan Nacional de Desarrollo en este contexto señala la necesidad de medidas de buen gobierno. Una corresponde a las “normas básicas de acción gubernamental” (gobernanza): 1. Apego a la legalidad; 2. Gobernabilidad Demócratica, 3. Transparencia y 4. Rendición de Cuentas. Otra se refiere a un modelo de innovación y calidad para transformar radicalmente los esquemas burocráticos tradicionales de gestión por otros dirigidos a lograr la calidad, mediante cambios en la mejora y optimización de lo bien hecho que generan valor agregado a la sociedad, además de un cambio profundo de cultura.

15 La OCDE –Buen Gobierno La OCDE cuenta con 30 países miembros, entre los que se encuentran Alemania, Austria, Bélgica, España, Estados Unidos, Francia, Suiza, Dinamarca, Grecia, entre otros y México (adherido en 1994). Una de las áreas que hacen de la OCDE un foro único de acceso a información e intercambio de experiencias con otros países es la de administración pública y buen gobierno. La OCDE estudia cómo los gobiernos organizan el sector público e identifica los principales retos que los gobiernos posiblemente tengan que enfrentar. Mediante sus trabajos en la materia, la OCDE busca asistir a los gobiernos en el entendimiento de la interacción entre gobiernos y sociedades, así como ayudarlos a evaluar las posibles ventajas de algunas medidas innovadoras, de prácticas o técnicas, a través de evaluaciones por país y análisis comparativos.

16 Principios de Buen Gobierno según la OCDE
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico Respeto al marco normativo Imparcialidad Transparencia y rendición de cuentas Justicia y equidad en las relaciones con los ciudadanos, incluyendo mecanismos de consulta y participación. Servicios eficientes y efectivos Claridad y transparencia en la aplicación de leyes y regulaciones Consistencia y coherencia en el desarrollo de políticas Altos estándares de conducta ética

17 Gobierno de Calidad ¿Qué es un Gobierno de Calidad?
El conjunto de prácticas y procesos que definen el enfoque para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, partiendo de la integración de todas las dependencias gubernamentales y así entregar al público, de manera ética, óptima y equitativa, resultados de desempeño de largo plazo*. El movimiento de la Nueva Gestión Pública ó Gobierno de Calidad, se ha difundido a nivel mundial como eje central para el cambio y la modernización de la administración pública en los países más desarrollados. A la fecha algunos países de América Latina han adoptado estas practicas cuya característica primordial es el enfoque al ciudadano. *Fuente: The American Society of Quality (Subcomité de Calidad)

18 Características de un Gobierno de Calidad
Dirige su gestión a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Concibe a la Administración Pública como un sistema integrado de clientes y proveedores internos. Optimiza los procesos que se ejecutan al interior de los organismos públicos. Utiliza los recursos en áreas prioritarias y de alto impacto al ciudadano. Elimina aquellas actividades que no aportan valor a los resultados de la organización.

19 ¿Con tus palabras define Gobierno de Calidad?
Reflexión ¿Con tus palabras define Gobierno de Calidad?

20 Corrupción: Un obstáculo para el Buen Gobierno
Transparencia Mexicana 2004: 8.5% de los trámites de hogares existió “mordida”. 7% del ingreso promedio de los hogares. 29.5% del ingreso de hogares debajo de 1 Salario Minimo. Reportado por la SFP con datos de Banco Mundial: 9% costo de la corrupción con respecto al PIB. Incidencia en empresas nacionales (extranjeras): 39% (42%) reconocen existencia de pagos extraoficiales 8.3% (11.4%) es el porcentaje de ingresos destinado El mundo tiene que regresar a que el comportamiento ético sea lo normal; y lo excepcional, lo corrupto.

21 Consecuencias de la corrupción
Hace que regulaciones sean excesivas y complejas para incrementar capacidad de funcionarios de atraer pagos ilegales Reduce ingresos públicos Disminuye recursos para infraestructura pública Incrementa gastos del gobierno Empuja empresas a actuar fuera de la regulación y hacia la economía informal Lleva a la pérdida de credibilidad del gobierno Fomenta la desigualdad social Empuja hacia mecanismos informales de subsistencia a los más pobres MENOR EFICACIA DEL GOBIERNO A MAYOR CORRUPCIÓN

22 Reflexión ¿Qué habilidades, conocimientos y experiencia consideras necesarias para un funcionario público en apoyo a la conformación de un Gobierno de Calidad?

23 Características para los Funcionarios Públicos
Expertismo en todos los niveles políticos y de alta dirección. Enfoque interdisciplinario en la formulación de políticas públicas. Deseos de servir a su comunidad. Información sobre calidad. Herramientas para resolver problemas. Destreza en el manejo de procesos grupales. Conocer los cambios constantes en tecnologías de comunicación e información. Desarrollar habilidades de negociación y mediación Entrenamiento para adoptar una cultura de aprendizaje y verse como activos agentes del cambio. Practicar los valores de la ética del servicio civil.

24 Gobierno Federal Acciones
La Calidad como Política Pública Atendiendo al entorno internacional, el Gobierno Federal y algunos estatales han elevado la Gestión de la Calidad a rango de Política Pública, estableciendo en sus estructuras áreas encargadas de gestionar la calidad con el propósito de estar a la par de otros países. Gobierno Federal Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental Acciones Implementación de un modelo interno, denominado Modelo de Calidad INTRAGOB, este modelo busca consolidar la cultura de calidad al interior de dependencias federales. Premio INTRAGOB, establecido para dar reconocimiento a los esfuerzos realizados atendiendo al Modelo de Calidad INTRAGOB, como un distintivo a los mayores avances en Calidad Total dentro de la APF.

25 La Calidad como Política Pública
Acciones Un total de 679 a junio de 2003 Centros de Trabajo del Gobierno Federal, certificados bajo la Norma ISO 9000, (se espera aumentar esta cifra a 850 en diciembre de este año). Agenda de Buen Gobierno Federal, es el modelo para optimizar la gestión gubernamental, para cuyo propósito se desarrollaron las siguientes estrategias claras y bien definidas: Gobierno que Cueste Menos, de Calidad, Profesional, Digital, Desrregulado y Honesto y Transparente. El Premio y Reconocimiento Nacional de Innovación es entregado a las entidades y dependencias de la administración pública federal y estatal que desarrollan servicios innovadores con alto valor para la ciudadanía y que contribuyen de forma importante con las seis líneas de acción de la Agenda de Buen Gobierno.

26 Gobierno de Sinaloa Acciones
La Calidad como Política Pública El Premio Nacional de Calidad, es el premio otorgado por el Ejecutivo Federal a todas aquellas organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, que demuestren contar con calidad total de sus procesos Gobierno de Sinaloa Oficina para la Calidad (Secretaria de la Contraloría y Desarrollo Administrativo) Acciones Tercer Seminario Internacional sobre Gobierno y Políticas Públicas Primer Congreso Internacional de Modernización, Calidad y Transparencia.

27 Otros Gobiernos y Organizaciones
La Calidad como Política Pública Otros Gobiernos y Organizaciones Puebla: Primer Jornada por la Innovación Gubernamental CONOREC (Consejo Nacional de Organismos Estatales por la Calidad): Es el máximo organismo nacional que agrupa a las instituciones estatales dedicadas a impulsar, promover y desarrollar la cultura de la calidad total en sus entidades.

28 Empresas Certificadas en Sistemas de Calidad
Entorno Nacional Empresas Certificadas en Sistemas de Calidad (ISO 9000, ISO 14000, QS-9000) Total de empresas:1438 Fuente: Portal de Secretaria de Economía (Mayo 2005)

29 Certificados ISO en la Administración Estatal
Dependencia/Entidad Certificada Norma ISO 9000 Dependencia/Entidad En proceso Norma ISO 9000 DIF-Sonora ISIE UTH Universidad Tecnológica del Sur Universidad Tecnológica de Nogales Secretaría de la Contraloría General. Secretaría de Educación y Cultura. Instituto Sonorense de la Juventud CONALEP CESUES CECYTES IMADES ISEA

30 Visión Sonora La visión de la Calidad Gubernamental en Sonora se ha planteado con el interés específico de realizar acciones de gran trascendencia y perdurabilidad, las cuales tendrán su mayor impacto en el mediano y largo plazo. Construyendo una cultura de calidad hacia el interior de la administración estatal que fortalezca su gestión interna, y que esta a su vez lo refleje hacia el exterior para cumplir con las expectativas del ciudadano. La principal estrategia es la integración de Dependencias y Entidades funcionando en armonía bajo un mismo objetivo: La conformación de un Gobierno de Calidad.

31 Visión Sonora El reto consiste en reinventar la función pública para conformar un gobierno que promueva el espíritu emprendedor, ofrezca servicios públicos de calidad y administre los recursos públicos de manera transparente y sujeto a la rendición de cuentas. De singular importancia resulta alinear estratégicamente la misión de todas las oficinas públicas con la misión global del Gobierno del Estado. De otro modo se propicia una grave dispersión de esfuerzos y desarticulación de políticas que restan eficacia a la función pública.

32 Visión Sonora Este Gobierno ha establecido con claridad en el Plan Estatal de Desarrollo a través de sus 6 ejes rectores, las bases para la transformación de un gobierno tradicional a un gobierno de calidad, este es un modelo congruente con las prácticas que a nivel mundial se llevan a cabo en los países más avanzados en esta materia. 1. Nada ni nadie por encima de la Ley 2. Empleo y crecimiento económico sustentable 3. Igualdad de Oportunidades, corresponsabilidad y cohesión social 4. Una nueva forma de hacer política 5. Gobierno Eficiente y Honesto 6. Recursos crecientes para el gasto social y de inversión

33 Visión Sonora Para esta transición se contempla impulsar la capacitación y la investigación que nos permitan incursionar en las mejores prácticas de gobierno a nivel nacional e internacional, y posicionar al Estado dentro de los impulsores de la cultura del buen gobierno, a través de un Programa para la Innovación y Calidad (PIC).

34 Programa para la Innovación y Calidad
Establece las bases para la integración de Dependencias y Entidades en un frente común para la transición a un Gobierno de Calidad. Objetivo General: Desarrollar un esquema de gobierno orientado fundamentalmente al cumplimiento de las necesidades y expectativas de la sociedad sonorense a través de acciones en materia de innovación y calidad gubernamental. El Programa cuenta con objetivos específicos congruentes con la misión y visión del Gobierno del Estado, así como con los criterios internacionales de calidad.

35 Programa para la Innovación y Calidad
Objetivos Específicos: Lograr la congruencia de la operación de la Administración Estatal con el PED ; Mejorar la competitividad del Estado de Sonora a nivel nacional; Mejorar el marco de actuación y de calidad de las dependencias y entidades; Fortalecer la prevención de errores, disminuir las fallas, observaciones y sanciones en las dependencias y entidades; y Incrementar la Cultura de la Calidad en todos los sectores.

36 Programa para la Innovación y Calidad
Plan Estatal de Desarrollo Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado Eje Rector 5: Gobierno eficiente y honesto Programa de Mediano Plazo: Reinvención de la Función Pública y Modernización Administrativa Programa para la Innovación y Calidad de la Administración Estatal

37 Programa para la Innovación y Calidad
Estructura de operación del Programa Dirige y evalúa las acciones de calidad de Dependencias y Entidades en función del Plan Estatal de Desarrollo , lo integran el C. Gobernador y Titulares de las Dependencias. Consejo Promueve y ejecuta los acuerdos en materia de calidad al interior de la Administración establecidos por el Consejo, conformado por uno ó más enlaces de cada Dependencia y Entidad. Comité Círculos Promover al interior de las Unidades Administrativas de las dependencias y entidades el desarrollo de las estrategias y acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Programa.

38 Programa para la Innovación y Calidad
El Programa contempla el uso de las siguientes herramientas para la mejora del desempeño: Mejora regulatoria Competencia de funcionarios Comparación referencial (BENCHMARKING) Sistematización (ISO 9OOO) Simplificación de procesos Transparencia Rendición de cuentas Auditoría Evaluación

39 Programa para la Innovación y Calidad
Actividades iniciales del Programa: Emisión de la Guía para la elaboración de manuales de procedimientos con criterios de previsión, medición, autocontrol y evaluación. Capacitación de los enlaces de dependencias y entidades. Suscripción de programas de trabajo. Revisión y validación de las propuestas de manuales. Evaluación del cumplimiento de los procesos establecidos.

40 Consejo para la Innovación y Calidad
Presidente Ing. Eduardo Bours Castelo Secretario Técnico Jefe de la Oficina del Ejecutivo Coordinador General Secretario de la Contraloría General Vocal Secretario de Desarrollo Social Vocal Secretario de Gobierno Vocal Secretario de Hacienda Vocal Secretario de Infraestructura Urbana y Ecología Vocal Secretario de Educación y Cultura. Vocal Procurador General de Justicia Vocal Secretario de Economía Vocal Secretario de SAGARHPA Vocal Secretario de Salud Pública Vocal Srio. Ejecutivo del Con. Est. de S. P.

41 Principales temas para acuerdo del Consejo
Implementación de la metodología para la conformación de un Sistema Integral de Procesos en la Administración Estatal desarrollada bajo los estándares de calidad internacionales que brinden mayor transparencia en la gestión. Sistematización de procesos globales que agilicen las actividades gubernamentales a favor de los sectores involucrados. Establecimiento de Cartas Compromiso Ciudadanas que aseguren la satisfacción de los servicios al público. Definición de un esquema de profesionalización del servidor público, que propicie la mejora de su actuación y su orgullo de formar parte del servicio público. Establecimiento de Círculos de Innovación y Calidad que permanentemente enriquezcan el quehacer institucional con la generación de proyectos de innovación y mejora continua.

42 Principales temas para acuerdo del Consejo
Integración de Proyectos de Mejora Regulatoria en los diferentes sectores y ramas de la economía. Certificación en sistemas de calidad y participación con proyectos de innovación y calidad en los diferentes foros regionales, nacionales e internacionales. Propiciar las condiciones necesarias para proporcionar la atención oportuna a las solicitudes ciudadanas en el acceso a la información pública. Instrumentar las mejores practicas de gobierno en su ámbito de actuación a favor de la mejora del desempeño y del impulso de los sectores atendidos. Contar con mecanismos de autocontrol que disminuyan la discrecionalidad y observaciones de los organismos fiscalizadores y Contralores Sociales. Incorporación de las tecnologías de información y comunicación (TIC´S) en su operación, que impulsen el gobierno electrónico.

43 Integrar Círculos de Innovación y Calidad.
Tareas inmediatas Los Titulares de Dependencias y entidades deberán: Designar al Enlace responsable del programa al interior de la dependencia o entidad. Integrar Círculos de Innovación y Calidad. Difundir a los servidores públicos de la dependencia o entidad el Acuerdo que crea el Programa para la Innovación y Calidad de la Administración Estatal Realizar las acciones necesarias para obtener un diagnóstico de fortalezas y debilidades.

44 Planeación - Programación - Presupuestación Adquisiciones
Principales Metas 2005 Reingeniería, documentación e implementación de 5 Macroprocesos de Soporte Globales : Planeación - Programación - Presupuestación Adquisiciones Contratación de Obra Pública Sistema de Pagos Control de Activos del Gobierno del Estado Mejora Regulatoria

45 Principales Metas 2005 La sistematización de los macroprocesos de soporte globales señalados repercutirá en la agilidad de la gestión interna para generar una respuesta más oportuna a la demanda de los distintos sectores, en una mayor eficiencia del ejercicio presupuestal y en la simplificación de trámites y servicios. Paralelamente se documentarán para su mejora continua todos los demás procesos que se operan en forma específica al interior de cada dependencia y entidad, para ir conformando un Sistema Integral de Procesos.

46 Sistema Integral de Procesos (SIP)
El desarrollo de un Sistema Integral de Procesos (SIP) forma parte de las acciones de la Reinvención de la Función Pública previstas por el Programa. El SIP se define como el conjunto de procesos interrelacionados de la Administración Estatal, establecidos a través de una metodología homogénea, que muestra de manera integral la operación del Gobierno Estatal.

47 Sistema Integral de Procesos (SIP)
Beneficios de la implementación del SIP: Ser parte fundamental del control de las operaciones de la gestión gubernamental. Constituir la fuente primaria para integrar el presupuesto. como parte de la planeación operativa mediante las redes de procesos de las dependencias y entidades. Definir indicadores para evaluar el producto resultante en cada fase del proceso. Fomentar entre el personal el enfoque hacia el cliente. Clarificar las responsabilidades de todos los involucrados en cada proceso.

48 Sistema Integral de Procesos (SIP)
Fomentar la transparencia y rendición de cuentas. Contar con la base para la reingeniería de procesos. Actualizar constantemente los procesos y realizar la mejora continua.

49 Sistema Integral de Procesos (SIP)
Aprobación Manual de Procedimientos Sistema Integral de Procesos Redes de Procesos Documentación Procedimientos Sustantivos GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

50 SECOG APE Promotora del PIC
Integración de los procedimientos certificados SECOG APE Implementación del Sistema de Gestión de Calidad Sistema Integral de Procesos Documentación de Procedimientos conforme a la Guía emitida por Contraloría <<con base a la Norma de Calidad ISO 9001:2000>>

51 ¿Porqué es importante documentar nuestros procesos?
Reflexión ¿Porqué es importante documentar nuestros procesos?

52 ¿Por que documentar los procedimientos?
El tener documentado nuestro quehacer, permite su análisis para su mejora (sistematización, eliminación de demoras, reingeniería, entre otras.) Proporciona consistencia en los resultados de nuestro trabajo. (Nuestros clientes siempre esperan los mismos o mejores resultados). De apoyo a la inducción y capacitación de nuevo personal de la organización. Definen responsabilidades- relaciones armoniosas. Proporcionan transparencia acerca del uso de los recursos. Ayudan a definir los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su operación. Genera información básica para la toma de decisiones. Favorece la medición de resultados. Aportar evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.

53 ¿Por que documentar los procedimientos?
Plataforma operativa de la Organización Ciudadano (Cliente) Documentación de Procedimientos Consistencia en la Operación = misma Calidad Base para el análisis y la mejora continua

54 (por iniciativa propia)
Ambiente para la mejora Existen dos ambientes en los cuales una dependencia gubernamental, puede trabajar para realizar una función ya sea normal o innovadora: El legal o el de la convicción. Ambiente legal (mandato) Ambiente Innovación (por iniciativa propia) Limita el trabajo al cumplimiento de ciertas disposiciones Tiene un horizonte de desarrollo limitado. Detiene la innovación y la generación de nuevas ideas Inhibe una rápida evolución de los procesos operativos y administrativos. Cumple con la Ley y va más allá sin violarla. Se basa en principios de calidad total. Revisa procesos y procedimientos Se buscan las mejores herramientas. Se adelanta a las exigencias de los individuos y genera confianza.

55 Relación Gobierno-Sociedad Trabajo al interior del Gobierno
Frentes para realizar mejoras Las instituciones públicas tienen dos frentes <<áreas>> para realizar mejoras: EXTERNO Relación Gobierno-Sociedad Recabando información importante que ayuda a ofrecer servicios de calidad a la sociedad y, Construyendo verdaderos espacios de comunicación y colaboración. INTERNO Trabajo al interior del Gobierno Mejoramiento de los procesos y procedimientos de trabajo del Gobierno, bajo un ambiente de colaboración.

56 El nuevo enfoque de la Contraloría
Los organismos de control de los diferentes ordenes de gobierno, han incorporado como una responsabilidad fundamental, el promover el buen desempeño en las áreas gubernamentales. Para cumplir con este objetivo es necesario aplicar principios básicos de administración que ayuden a definir procesos y modelos administrativos y operativos que conlleven hacía una cultura del buen desempeño y no meramente del control sobre el control. Los organismos de control pueden ser quienes coordinen y faciliten la generación de marcos de referencia operativos, administrativos y legales para que el resto de las áreas ofrezcan servicios de calidad (oportunos y adecuados) a los ciudadanos y en el menor tiempo posible.

57 Enfoque tradicional Durante mucho años, se ha definido a los Contralorías Gubernamentales como los garantes de la buena ejecución de las funciones que los servidores públicos tienen encomendadas. Esto sentó un precedente que limitó los alcances que pueden tener estas áreas administrativas dentro del Sistema Gubernamental. Acciones persecutorias: Fortaleciendo el paradigma de que la fuerza es necesaria para que las cosas se lleven a cabo. Capacidad limitada: Para aplicar principios básicos de administración que ayudaran a definir y revisar, no solo acciones y hechos, sino diseñar sistemas y modelos operativos y administrativos adecuados <<preventores del mal desempeño>>.

58 “LA PREVENCIÓN ES MÁS EFICAZ Y DURADERA QUE LA SANCIÓN”
Una nueva visión Existe una necesidad de cambiar el paradigma tradicional a favor de una nueva visión del rol que deben jugar las Contralorías a favor de un mejor sistema gubernamental. A continuación se muestran los tres elementos de esta nueva visión: La Contraloría como Promotora de Rendición de Cuentas con transparencia. (Prevención) La Contraloría como diseñadora de parámetros administrativos y operativos. (Mejora) La Contraloría como vinculadora entre gobierno y sociedad. (Participación Ciudadana). “LA PREVENCIÓN ES MÁS EFICAZ Y DURADERA QUE LA SANCIÓN”

59 Diseñadora de parámetros administrativos y operativos
Diseño de reglas y políticas claras para delimitar las discrecionalidad. Fomento de una selección, contratación (por perfiles y méritos) Identificación de áreas de mejora en los entes públicos. Aplicación de sanciones. La ubicación de áreas de mejora dentro de cada uno de los procesos operativos del gobierno, previene la existencia de problemas administrativos, que a su vez pueden impactar negativamente la calidad de los servicios, la mala administración de los recursos públicos, o bien generar conductas o acciones observables, en términos del control correctivos.

60 Nuevo Enfoque NUEVO ENFOQUE “Orientar a la Administración Pública Estatal hacia un desempeño honesto, legal, eficiente, moderno y transparente. ”