Gestión Empresarial Tema X: Liderazgo. Definición (1/2) El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un.

Presentación del tema: "Gestión Empresarial Tema X: Liderazgo. Definición (1/2) El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un."— Transcripción de la presentación:

1 Gestión Empresarial Tema X: Liderazgo

2 Definición (1/2) El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

3 Definición (2/2) El liderazgo es cuestión de valores. La ética se aprende de las personas que admiramos y respetamos, y que ejercen su poder sobre nosotros.

4 Los Líderes La evidencia sugiere que las personas que destacan como lideres no cuentan con una sola constelación de rasgos que la distinguen, con toda claridad de las que no son líderes.

5 Enfoques del liderazgo 1. Enfoque conductista 2. Enfoque de contenigencias

6 El enfoque conductista en el liderazgo Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprenden las conductas propias del liderazgo podrán dirigir mejor. Dos aspectos de las conductas del líder son: las funciones y los estilos del líder

7 Funciones del líder Los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: 1. Las funciones relativas a la solución de problemas o tareas, y 2. Las funciones para mantener el grupo, o sociales.

8 Estilos del líder (1/3) Las dos funciones del líder (la relativa a las tareas y la de mantener el grupo) se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados.

9 Estilos del líder (2/3) Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empelados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.

10 Estilos del líder (3/3) El gerente tomara en cuenta tres series de fuerzas antes de elegir el estilo de liderazgo: 1. Las fuerzas del gerente 2. Las fuerzas de los empleados y 3. Las fuerzas de la situación.

11 Enfoques de contingencias en el liderazgo (1/3) El liderazgo efectivo depende de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y no hay un rasgo común para todos los lideres efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones.

12 Enfoques de contingencias en el liderazgo (2/3) Las teorías del enfoque de contingencias en el liderazgo se fundamentan en los factores siguientes: 1. Requisitos de las tareas. 2. Expectativas y conductas de los compañeros.

13 Enfoques de contingencias en el liderazgo (3/3) 3. Características, expectativas y conducta de los empleados. 4. Políticas y cultura de la organización.

14 Consideraciones para un liderazgo situacional (1/3) El estilo de liderazgo más eficaz varia de acuerdo con la disposición de los empleados. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo.

15 Consideraciones para un liderazgo situacional (2/3) Se recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático.

16 Consideraciones para un liderazgo situacional (3/3) La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidores se debe evaluar constantemente, a efecto de determinar qué combinación de estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes.

17 El estilo del líder y la situación laboral A los gerentes les resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos que les dieron éxito. La actuación efectiva del grupo sólo se puede lograr si se encaja al gerente en la situación o se cambia la situación para que se ciña al gerente

18 Enfoque de la ruta – meta en el liderazgo (1/2) Se basa en el modelo de las expectativas de la motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo de la recompensa.

19 Enfoque de la ruta – meta en el liderazgo (2/2) Los gerentes determinan la disponibilidad de las “metas” (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran. Se piensa que el estilo de liderazgo más efectivo para motivar a los empleados dependerá del tipo de recompensas que éstos deseen con más anhelo.

20 Teoría del liderazgo transformador (1/3) Hay dos tipos de conductas de los lideres: la transaccional y la transformadora. Los lideres transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y los suyos propios.

21 Teoría del liderazgo transformador (2/3) Los lideres transformadores motivan para que se haga más de lo que se espera hacer originalmente, porque aumentan la apreciación de la importancia y el valor de las tareas, hacen ir más allá de los intereses personales para el bien del equipo y la organización.

22 Teoría del liderazgo transformador (3/3) Los lideres, para ser enteramente eficaces y para producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.

23 Teoría del liderazgo carismático (1/2) Sugiere que los lideres carismáticos tienen muchísimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los demás.

24 Teoría del liderazgo carismático (2/2) Los lideres carismáticos comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energía de los seguidores. La capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o visión sean meritorias.

25 Enfoque psicoanalítico del liderazgo (1/2) Gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. En realidad el líder adulto podría estar actuando debido a necesidades de controlar el ambiente que corresponde a un niño de tres años.

26 Enfoque psicoanalítico del liderazgo (2/2) Las apariencias pueden engañar y debemos retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana para entenderla compleja dinámica del liderazgo.

27 Romanticismo del liderazgo (1/4) Los seguidores han creado visiones románticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de la forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores.

28 Romanticismo del liderazgo (2/4) Estas visiones románticas se presentan porque la mayoría tenemos dificultad para entender como funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, así que nos dirigimos a los lideres para que hagan más simple nuestra existencia.

29 Romanticismo del liderazgo (3/4) Quizá la gente necesite una visión romántica de los lideres para poder concentrase en las necesidades de la organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar e influir sólo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho líder.

30 Romanticismo del liderazgo (4/4) Cuando se pierde la confianza, la efectividad del líder disminuye, haga lo que haga.