EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ORGANIZACIONALES

Presentación del tema: "EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ORGANIZACIONALES"— Transcripción de la presentación:

1 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ORGANIZACIONALES
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ORGANIZACIONALES RED DE DOCENTES CURSO ACADÉMICO JUEGO GERENCIAL Martes 11 de noviembre de 18:00 a 20:00 conferencia2.unad.edu.co/ecacen02

2 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN
AGENDA DEL DÍA PRESENTACIÓN - CÓMO CREAR EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN - Gustavo Adolfo Manrique Ruiz Hora: 6:00pm – 6:15pm DEFINICIÓN DEL CPM – PERT - Manuel Alberto Reina Hora: 6:15pm – 6:30pm LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES - Milena del Pilar Ramos Hora: 6:30pm – 6:45pm LOS MAPAS DE PROCESOS - Jorge Fabián Arellano Hora: 6:45pm – 7:00pm EVALUACIÓN DE LA RUTA CRITICA (CPM) - Pablo Andrés Mendoza Sánchez Hora: 7:00pm – 7:15pm LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL - Martha Eloísa Colazos Hora: 7:15pm – 7:30pm EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN - Álvaro Alfonso Sotelo Paz Hora: 7:30pm – 7:45pm COSTOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN - Luis Humberto Suárez Quevedo Hora: 7:45pm – 8:00pm

3 CÓMO CREAR EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN CÓMO CREAR EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN GUSTAVO ADOLFO MANRIQUE RUIZ

4 ¿QUÉ ES EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN?
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN ¿QUÉ ES EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN? Acordémonos que la palabra “plan” denota proyectar algo que aún no es real… Pero que lo será en un momento determinado Al hablar del caso de la producción, por lo tanto proyectamos a futuro la creación de los artículos en un tiempo definido. Es necesario hacer un pronóstico del mercado (calcular una aproximación de las cantidades demandadas en el mercado en que vamos a incursionar y el estimado que nosotros buscaremos satisfacer) FI-GQ-GCMU V

5 ¿CÓMO ES EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN?
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN ¿CÓMO ES EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN? Restricciones de capacidad Debemos contemplar las restricciones (limitaciones) de la capacidad para producir óptimamente. Es necesario evaluar las posibilidades de la empresa de acuerdo a sus factores económicos, técnicos y comerciales. Se debe generar coherencia entre la proyección de ventas (comercial) y la disponibilidad de recursos (producción) Previsión de ventas Plan maestro de producción Qué producir Inventario inicial Cuándo producir Plan agregado de producción Cuánto producir Pedidos de clientes Restricciones de plazos de aprovisionamiento y producción FI-GQ-GCMU V

6 OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN Programar la totalidad de bienes o servicios que se desarrollarán para satisfacer las necesidades de los clientes. Realizar estrategias de producción y utilización eficientes para evitar la sobrecarga y cargas ligeras. Fijar planes y horarios de producción según la prioridad de la operación, determinando su inicio y fin, evitando holguras en la gestión del tiempo (CPM – PERT) Cálculo del plan maestro de producción Pedidos de clientes Pronósticos Estado del inventario Capacidad de producción Cantidad de productos finales Fecha de entrega estimada Salidas proyectadas Lo máximo que podemos producir Plan de capacidad aproximada Plan Maestro de Producción FI-GQ-GCMU V

7 EVALUACIÓN DE LA RUTA CRITICA (CPM)
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN EVALUACIÓN DE LA RUTA CRITICA (CPM) Equivalente a la sigla en inglés Critical Path Method PABLO ANDRES MENDOZA SANCHEZ

8 Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN
EVALUACIÓN DE LA RUTA CRITICA (CPM) Equivalente a la sigla en inglés Critical Path Method La ruta critica es utilizada para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. En administración y gestión de proyectos una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. FI-GQ-GCMU V

9 PASOS PARA UTILIZAR EL MÉTODO CPM O DE RUTA CRÍTICA
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN PASOS PARA UTILIZAR EL MÉTODO CPM O DE RUTA CRÍTICA 1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.  2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir después.  3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia.  4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.  5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).  6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. En general, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura. FI-GQ-GCMU V

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Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notación: Donde: IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad. TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto. TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el término del proyecto. Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente fórmula: Holgura = IL - IC = TL - TC FI-GQ-GCMU V

11 Actividad Predecesora
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN EJEMPLO: A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM. Actividad Duración (sem) Actividad Predecesora A 6 - B 8 C 12 A,B D 4 E F 15 D,E G H F,G FI-GQ-GCMU V

12 Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN
En este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificación de la ruta crítica. FI-GQ-GCMU V

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Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con su nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades señalan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E. Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas). Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el cálculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina más tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde que podría termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo más tarde que puede terminar H es 49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crítica. Adicionalmente, un proyecto puede tener más de una ruta crítica. En este ejemplo la ruta crítica (única) esta conformada por las actividades  B-C-E-F-H con una duración total de 49 semanas. FI-GQ-GCMU V

14 LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES MILENA DEL PILAR RAMOS

15 Factores a tener en cuenta
Se determinan en Función de Tecnología Proceso Productivo Capacidad de producción Producto o servicio a ofrecer Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones FI-GQ-GCMU V

16 1 Importancia de una adecuada selección
Representa una considera inversión de recursos Influye en la capacidad competitiva de la empresa Afecta a todas las áreas de la organización Está directamente relacionada con los Costos e ingresos Es importante tener en cuenta: Proximidad a los mercados. Facilidad de Acceso Requerimientos o restricciones específicas, entre otros FI-GQ-GCMU V

17 2. Causas y Tipos de Decisiones de Localización
Mercado en expansión Introducción de nuevos productos o servicios. Contracción de la demanda. Agotamiento de las fuentes de abastecimiento. Obsolescencia Presión de la competencia Cambios en otros recursos Condiciones políticas o económicas Fusiones y adquisiciones entre empresas. Expandir una instalación existente. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir en otro(s) sitio(s) FI-GQ-GCMU V

18 3. Procedimiento General
Nivel Geográfico Regional / Internacional Comunidad o Ciudad Lugar Concreto Macro análisis, o evaluación de países, regiones, comunidades o ciudades Microanálisis, o evaluación de emplazamientos específicos FI-GQ-GCMU V

19 3.1 Procedimiento de análisis de la localización (4 pasos)
Estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas convirtiéndolas en requerimientos para la localización. Determinación de los criterios importantes: transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. Distinguir factores dominantes y factores secundarios. (imprescindibles y deseables) Análisis preliminar Establecimiento de conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo: existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc). Alternativas localización FI-GQ-GCMU V

20 3.1 Procedimiento de análisis de la localización (4 pasos)
Análisis detallado. Recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Evaluar Alternativas Análisis cuantitativos y/o cualitativos para comparar las diferentes alternativas y determinar una o varias localizaciones válidas. El objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. El resultado puede estar influenciado por factores subjetivos, como las preferencias de la Dirección, entre otras. Selección localización FI-GQ-GCMU V

21 MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN.
FACTORES PONDERADOS Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que puede ser usada con fines de comparación. Lleva al decisor a incluir sus propias preferencias al decidir la ubicación, y puede conjugar factores cuantitativos y cualitativos

22 Pasos (Selección por Factores Ponderados)
Factores Relevantes 1. Identificar los factores relevantes para la decisión. 2. Asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia relativa 3. Asignar una escala común a cada factor 4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada, y multiplicar las calificaciones por las ponderaciones 5. Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger la ubicación que tenga más puntos. RECURSOS HUMANOS: Oferta capacitación, Coste salarios, Sindicatos. MATERIAS PRIMAS: Oferta, Costes, Agua, energía, Servicios públicos. CAPITAL: Capital propio, facilidades de acceso a crédito. EFECTOS ECONÓMICOS: Salarios, Impuestos, Utilidades. EFECTOS ECONÓMICOS: Ecológico, social, cultural. Otros factores: Clima, competencia, actitud de la población, imagen, eliminación de desperdicios, vías de acceso, terrenos, posibilidades de expansión, distribución, transporte. FI-GQ-GCMU V

23 EJEMPLO FACTORES PONDERADOS
Peso Opción A B C Proximidad a proveedores 30,00% 7 10 Costes laborales 5 9 Transportes 20,00% 6 Impuestos 15,00% Costos de Instalación 5,00% 8 2 100,00% FI-GQ-GCMU V

24 EJERCICIO RESUELTO FACTORES PONDERADOS
Peso Opción A % A Opción B % B Opción C % C Proximidad a proveedores 30,00% 7,00 2,10 10,00 3,00 Costes laborales 5,00 1,50 9,00 2,70 Transportes 20,00% 1,80 6,00 1,20 Impuestos 15,00% 0,90 1,05 Costos de Instalación 5,00% 0,35 8,00 0,40 2,00 0,10 TOTAL 100,00% 6,65 7,30 7,45 FI-GQ-GCMU V

25 MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN.
CENTRO DE GRAVEDAD Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volúmenes de artículos que se han de despachar. Procedimiento: Empieza colocando ubicaciones existentes en un sistema de cuadrícula con coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte. FI-GQ-GCMU V

26 FÓRMULAS Cx = Coordenada X del centro de gravedad
Cy = Coordenada Y del centro de gravedad dix = Coordenada X de la iesima ubicación diy = Coordenada Y de la iesima ubicación Vi = Volumen de artículos movilizados hasta la iesima ubicación o desde ella FI-GQ-GCMU V

27 EJEMPLO CENTRO DE GRAVEDAD Consumos (litros por mes en millones)
Lugar Coordenadas Consumos (litros por mes en millones) Long Beach (325, 75) 1500 Anaheim (400, 150) 250 La Habra (450, 350) 450 Glendale (350, 400) 350 Thousand Oaks (25, 450) A partir de estos valores, se podría plantear la ubicación definitiva en lugares próximos al punto calculado (308;217). FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

28 MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN.
ANALISIS ECONOMICO Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables y entonces calcularlos para un volumen representativo en cada ubicación. El análisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones específicas de un producto (o línea de productos). Si están implicados varios productos, los efectos de sus respectivos costes y volúmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los costes fijos permanecen constantes y que los costes variables permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de dos localizaciones, otros factores pueden influir más que los costes. FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

29 ANALISIS ECONOMICO MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN.
Ingresos independientes de la ubicación. En este caso no es necesario tener en cuenta los ingresos y podemos operar directamente con los costes. Para ello, los pasos a seguir son: 1. Determinar los costes relevantes que varían con la ubicación. 2. Clasificar los costes en cada ubicación en costos fijos anuales y costos variables por unidad producida 3. Representar los costes asociados con cada ubicación en una gráfica de coste anual frente a volumen anual. 4. Seleccionar la localización con el menor coste total y con el volumen de producción deseado. FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

30 EJERCICIO PROPUESTO INGRESOS INDEPENDIENTES DE LA UBICACIÓN
Para la localización de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los que hay que elegir cual es el más adecuado. Para ello se han analizado posibles costes que se detallan a continuación: Costos Fijos Factor Opción A Opción B Opción C Opción D Alquileres 140 200 300 250 Impuestos 100 400 Producción 360 500 350 Otros TOTAL 900  1300 1600  1250 FI-GQ-GCMU V

31 EJERCICIO PROPUESTO INGRESOS INDEPENDIENTES DE LA UBICACIÓN
Para la localización de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los que hay que elegir cual es el más adecuado. Para ello se han analizado posibles costes que se detallan a continuación: Costos VARIABLES Factor Opción A Opción B Opción C Opción D Materiales 5 3 4 Mano de obra 6 8 Transportes 7 2 Otros 1 TOTAL 21 17 15 19 FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

32 EJERCICIO RESUELTO INGRESOS INDEPENDIENTES DE LA UBICACIÓN
OPCIÓN  COSTO FIJO COSTO VARIABLE 100 UNDS COSTO VARIABLE 150 UNDS COSTO VARIABLE 200 UNDS A 900 2100 3150 4200 B 1300 1700 2550 3400 C 1600 1500 2250 3000 D 1250 1900 2850 3800 FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

33 EJERCICIO RESUELTO INGRESOS INDEPENDIENTES DE LA UBICACIÓN
para volúmenes de producción inferiores a 100 la solución es ubicar en A; para valores entre 100 y 150 B y para mayores de 150 en C. FI-GQ-GCMU V

34 ANALISIS ECONOMICO MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN.
Ingresos dependientes de la ubicación. Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos costes totales en cada ubicación. FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

35 EJERCICIO PROPUESTO INGRESOS DEPENDIENTES DE LA UBICACIÓN
Un gerente de operaciones ha logrado reducir a solo cuatro comunidades la búsqueda de la localización para una nueva instalación. Los costos fijos anuales (tierra,  seguros, equipos y edificios) y los costos variables (mano de obra, materiales, transporte entre otros), son los siguientes: Costos FIJOS, VARIABLES Y TOTALES  OPCION COSTO FIJO COSTO VARIABLE x UND CV 10000 UNDS CV 15000 CT 10,000 UNDS CT 15,000 UNDS A $ $ 62 620000 930000 770000 B $ $ 38 380000 570000 680000 870000 C $ $ 24 240000 360000 740000 860000 D $ $ 30 300000 450000 900000 FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

36 EJERCICIO RESUELTO INGRESOS DEPENDIENTES DE LA UBICACIÓN
FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V FI-GQ-GCMU V

37 EL MAPA DE PROCESOS Jorge Fabián Arellano
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN EL MAPA DE PROCESOS Jorge Fabián Arellano FI-GQ-GCMU V

38 CONCEPTO DE MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es una representación grafica que nos ayuda a visualizar todos los procesos que existen en una empresa y su interrelación.

39 NORMA ISO 9001:2000 Requiere que se identifique los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus relaciones.  Establece que la organización debe : a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos (mapa).

40 En el mapa de procesos se mencionan tres tipos de procesos que son:
NORMA ISO 9001:2000 En el mapa de procesos se mencionan tres tipos de procesos que son: Tipo de proceso clave u operativo : constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la compresión de las necesidades y expectativas cliente/usuario hasta la presentación del servicio siendo el objetivo final la satisfacción del cliente. Tipo de proceso estratégico: son aquellos establecidos por la alta dirección y definen como opera el negocio y como se crea el valor para el cliente/usuario y para la organización. Tipo de proceso de apoyo: son los que sirven de soporte para los procesos claves, son determinantes para conseguir los objetivos de satisfacción de expectativas de clientes/usuarios.

41 EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS

42 LA TOMA DE DECISIONES Martha Eloísa Collazos
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN LA TOMA DE DECISIONES Martha Eloísa Collazos FI-GQ-GCMU V

43 Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN
TOMA DE DECISIONES El proceso para la toma de decisiones consiste en detectar lo correcto incorrecto para poder fijar un objetivo. Se debe responder a las preguntas: ¿Qué se debe hacer?, cómo y cuándo hacerlo. Es importante mencionar, que éstos estarán inmersos en otros factores de tipo mental, administrativo y político. FI-GQ-GCMU V

44 FASES EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN FASES EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Identificar el problema. Analizar el problema. Elaborar la lista de alternativas y recoger información de cada una de ellas. Evaluar las distintas alternativas. Elección de alternativa, puesta en práctica y evaluación de los resultados de la decisión tomada. FI-GQ-GCMU V

45 DECISIONES ESTRATÉGICAS
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN DECISIONES ESTRATÉGICAS Son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y orientan una serie de decisiones posteriores. Las decisiones estratégicas son de responsabilidad de la alta dirección, y se suelen tomar decisiones muy importantes porque determinan el futuro de la compañía a mediano y largo plazo. FI-GQ-GCMU V

46 DECISIONES OPERATIVAS
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN DECISIONES OPERATIVAS Son las que se toman de modo habitual en la compañía, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una decisión operativa compromete el futuro de la compañía. FI-GQ-GCMU V

47 Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN
EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Mg. Álvaro Alfonso Sotelo Paz FI-GQ-GCMU V

48 DEFINICIONES Y ARGUMENTOS TEÓRICOS
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN DEFINICIONES Y ARGUMENTOS TEÓRICOS COSTO: es un conjunto de erogaciones en que incurre una persona, durante un periodo de tiempo determinado, para producir un bien o prestar un servicio en particular.

49 DEFINICIONES Y ARGUMENTOS TEÓRICOS
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN DEFINICIONES Y ARGUMENTOS TEÓRICOS Características esenciales para que una erogación se catalogue como costo: Ser inventariable Ser capitalizable Afectar el resultado solo en el momento de su venta a través del costo de ventas Tener relación directa con la función de producción

50 DEFINICIONES Y ARGUMENTOS TEÓRICOS
REQUISICION DE MP CONTRATO DE TRABAJO SOPORTES VARIOS COMPRA DE MP 1405 CONSUMO DE MP 7105 MOD 7205 CIF 7305 COSTO PRIMO COSTO DE CONVERSIÓN CICLO DE COSTOS TRASLADO A PP 1410 TRASLADO A PT 1430 TRASLADO A CV 6120 FIN

51 DEFINICIONES Y ARGUMENTOS TEÓRICOS
Elementos del costo Materias primas: tiene una relación directamente proporcional con los volúmenes de producción Mano de Obra: Valor asignable a la intervención humana. Costos indirectos de fabricación: erogaciones necesarias en el proceso productivo de difícil asignación al costo del producto elaborado. FI-GQ-GCMU V

52 Ejemplo MP MATERIA PRIMA LISTONES DE MADERA CEDRO PULIDA
TABLAS PULIDAS MADERA GRANADILLO TORNILLOS 3 PULGADAS MO MANO DE OBRA DIRECTA SALARIO DE CORTADORES Y ARMADORES CIF MATERIALES INDIRECTOS GALON PEGANTE MADERA GALONES DE BARNIZ PIUNTUCO GALONES DE PINTURA PLIEGOS DE LIJA PAPEL EMPAQUE MANO DE OBRA INDIRECTA SUPERVISOR DE PCC PINTOR EMPACADOR OTROS COSTOS INDIRECTOS SERVICIOS PUBLICOS DEPRECIACIONES IMPUESTOS OTROS CIF FI-GQ-GCMU V

53 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En el siguiente ejemplo observaremos el impacto de los elementos del costo ante la maximización de la producción y el efecto en los resultados. FI-GQ-GCMU V

54 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
FI-GQ-GCMU V

55 COSTOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN COSTOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN LUIS HUMBERTO SUÁREZ QUEVEDO

56 COSTOS COSTOS DEL PRODUCTO TIPOS DE COSTOS
Erogaciones en las que se ha incurrido para generar un ingreso. Contabilidad de costos: técnica utilizada para recoger, registrar y reportar la información relacionada con los costos y, con base en la misma, apoyar la toma de decisiones sobre la planeación y control de los costos. COSTOS DEL PRODUCTO Materiales directos Mano de obra directa Costos generales de fabricación TIPOS DE COSTOS COSTOS FIJOS: Costos en que se incurre independientemente del volumen de operaciones COSTOS VARIABLES: Dependen del volumen de operaciones

57 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE COSTOS (1)
Inventario Inicial De Materiales + Compra De Materiales + Fletes En Compras =Compras Brutas Devoluciones Y Rebajas En Compras = Compras Netas Total De Materiales Disponibles Para Uso Inventario Final De Materiales =Total Materiales Usados Materiales Indirectos Usados =Total Materiales Directos Usados Nómina de la empresa Nómina administrativa = Nómina de la fabrica Mano de obra indirecta = Mano de obra directa

58 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE COSTOS (3)
Materiales indirectos + mano de obra indirecta + arrendamientos + depreciación + servicios públicos + seguros +impuesto predial fab + otros costos indirectos =costos generales de fabricación Materiales directos + Mano de obra directa +Costos generales de fabricación = Costo de producción + Inventario inicial de productos en proceso = Costo de productos en proceso Inventario final de productos en proceso = Costo de productos terminados +Inventario inicial de productos terminados = Costo de productos disponibles para la venta Inventario de productos terminados = Costo de la mercancía vendida

59 COSTO TOTAL DEPRECIACION
FLUJO DE COSTOS COSTO TOTAL DEPRECIACION Operaciones de manufactura Ventas y administración Trabajo en proceso (activo) Gastos de depreciación Artículos terminados (activo) Costo mercancía vendida SISTEMAS DE COSTOS Costos por ordenes de producción Costos por procesos Costos estándar Costos por actividades

60 LA REDUCCION DE COSTOS EN UNA EMPRESA
Todo negocio necesita cuidar cada gasto para buscar posibilidades para reducir sus costos. Un programa productivo de reducción de costos para que sea exitoso exige que se cuente con un plan, donde incluya todos los sectores operativos de la empresa, la utilización de las técnicas y practicas significativas de reducción y control de costos y el aprovechar plenamente la capacidad de los hombres de la empresa.

61 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS
En cuanto al control de crédito, cobro de efectivo y términos de pago. a. Términos de pago. los descuentos por pronto pago deben originar los pagos inmediatos. b. No debe darse descuento cuando se demora el pago. c. Al calcular su precio de venta, agregue un aumento para cubrir el costo de los descuentos en efectivo. d. Concientice a sus clientes de los términos de pago. al hacerlo puede estar sembrando las semillas de pagos rápidos. e. Dé a conocer la fecha exacta del pago. f. Constate que su personal de ventas entienda los términos de pago. g. haga una revisión de control de crédito de los pedidos nuevos. una revisión temprana de la referencia de los clientes, limites de crédito y pedidos recibidos pueden ahorrar muchos gastos innecesarios. h. realice una facturación a tiempo. la facturación se debe hacer una vez hecho el pedido. si envía las facturas con rapidez tendrá un alto porcentaje de recibir un pago oportuno. i. Envíe las cuentas a tiempo.

62 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS
J. Incorpore al personal de ventas en las posibles soluciones de problemas. los vendedores pueden tener un conocimiento mas detallado acerca de una queja, y pueden brindar una valiosa ayuda. k. Omita la comisión a los vendedores cuando el pago se retrasa o no llega. al hacerlo, se pueden resolver rápidamente problemas pequeños. l. comience el cobro de efectivo antes de la fecha de pago. m. Concéntrese en las deudas grandes antes que de las pequeñas. II. CONCIENCIA FINANCIERA a. Mantenga informados a los empleados acerca de la gestión realizada. b. Comunique los objetivos financieros. c. Mantenga al día los sistemas de informe. son un medio vital del control de costos y evaluación del desempeño. d. Haga buen uso de los auditores externos. aproveche su experiencia

63 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS
e. tenga pendiente las implicaciones financieras. el objetivo general puede no alterarse, pero las tácticas cambian cada minuto. f. el departamento contable es el que marca el ritmo. los contadores experimentados que se adentran en la conducción del negocio, pueden llegar a ser los directores del futuro. III. USO DEL TELEFONO Conversaciones cortas son exitosas. Coloque temporizadores a las líneas directas. Utilice tarifas baratas en el servicio telefónico local e internacional. Concientice a su personal del buen uso del teléfono.

64 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS
IV. ARTICULOS DE OFICINA a. Reducir al máximo la provisión de papelería. b. hacer buen uso de los elementos de oficina.(papel, lápices, cinta, clips, etc.). c. controle el uso de la fotocopiadora. d. recicle el papel. e. adquiera los muebles necesarios para oficina a precios bajos, V. PUBLICIDAD Gaste menos en publicidad en tiempos difíciles. Negocie tarifas publicitarias. Controle los regalos. Patrocine acontecimientos locales, son efectivos canales de publicidad. Gaste menos en cada anuncio. Comparta el costo de un anuncio. si el producto o servicio que proporciona hace parte de otro producto o servicio .

65 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS
VI. ESTRATEGIA DE PERSONAL Verifique a cuántas personas emplea. Reduzca el numero de departamentos, secciones, en su empresa. Verifique que todos los puestos sean necesarios. Reclute personal temporal, de acuerdo a la necesidad de la empresa. Revise los tiempos y movimientos de sus empleados. F. Reduzca el ausentismo del personal. G. Identifique el desempeño pobre y haga los cambios pertinentes H. Filtre a los empleados nuevos I. Busque una buena rotación de mano de obra J. Limite horas extras K. Revise la nomina L. Reclute personal de medio tiempo

66 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS
VII. LOS VIAJES Verifique la necesidad del viaje. Elija el alojamiento adecuado para el empleado. Busque descuentos por hospedaje. Presupueste los viáticos. Busque buenas tarifas en las agencias de viaje. Planee los viajes de acuerdo con la disponibilidad del presupuesto. VIII. COSTOS DEL ESTABLECIMIENTO Controle el tamaño de la bodega o edificio. Reduzca los costos del área con bajo desempeño. Combine actividades de varias áreas en un solo espacio. Reduzca el numero de sucursales.

67 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS
E. Elimine las divisiones innecesarias. F. Deseche los artículos obsoletos. G. Venda propiedades de la empresa. H. Haga buen uso del terreno libre. I. Arriende edificios y oficinas a corto o mediano plazo. J. Vigile el pago de los servicios públicos. K. Reduzca su gasto de mantenimiento. LA SEGURIDAD A. Tenga instalaciones seguras. B. Asegure los vehículos de la empresa contra robo. C. Revise su programa de seguridad. E. Cambie las rutinas del personal de seguridad de manera regular.

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