1. 2 Transformación y comunicación organizacional para ser una empresa competitiva. Ing. José Gerardo Roblesgil.

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2 2 Transformación y comunicación organizacional para ser una empresa competitiva. Ing. José Gerardo Roblesgil

3 3 Conocer y comprender la naturaleza del proceso de transformación y de comunicación que requieren las organizaciones para lograr llegar a ser competitivas. Objetivo:

4 4 Transformación Organizacional Comunicación Organizacional Para Ser Empresa Competitiva

5 5 Calidad + Productividad = Competitividad ( 1 ) ( 2 ) Entender y Satisfacer los requerimientos del Cliente, bien y a la primera vez Al mínimo costo posible Ser la mejor opción para el Cliente Consumidor + + = = Es necesario siempre mantener en el primer (1) lugar la Calidad

6 6 ¡Hablar de Transformación es hablar de Cambio! ¿Cambio de que? ¡Cambio en la forma de ser y, por lo tanto, en la forma de operar! ¿Qué es la Transformación?

7 7 ¿Cuáles son las causas del cambio? ¿Cuál es su causalidad? ¿Cómo se causa la transformación? ¿Qué causa el cambio?

8 8 ¿Cuál es el fin de la Empresa, su finalidad, su para qué? “Satisfacer al cliente”, “Ser la mejor opción para que el cliente satisfaga sus necesidades”, “Conexión con el mercado”. Su fin se convierte en la causa del cambio, de la transformación. Causalidad Final:

9 9 Transformación Cadena de Valor como Sistema: El cliente como fin Cadena de Valor como Sistema: El cliente como fin Insumos Cliente Mercado Comercialización Insumos Cliente Sistema Feed Back

10 10 Causalidad Ejemplar: ¿Cuál es el Modelo de Movimiento, de Cambio? ¡El cómo Dinámico y Proactivo!, ¡El Patrón del Cambio Exitoso!, El Patrón de Éxito relativo a su mismo fin. Una buena causa ejemplar es el mismo Modelo de Transformación que corresponde totalmente a su fin, su conexión con el mercado en todas sus etapas. Modelo del cambio

11 11 La misma naturaleza de su movimiento en todas sus etapas configura la imagen ideal de ser de la organización y la conjuga con la realidad. La organización que se transforma para cumplir con su fin. Modelación del deber ser organizacional a través de la creatividad. Creatividad como invención, como mejoramiento, como innovación, como reinvención para conectarse efectiva y competitivamente con el mercado.

12 12 Transformación organizacional Fase 3: Enriquecer el patrón Fase 3: Enriquecer el patrón Fase 2: Repetir el patrón Fase 2: Repetir el patrón Fase 1: Encontrar un patrón Fase 1: Encontrar un patrón Encontrar un nuevo patrón

13 13 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL FASE 1 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL FASE 1 Fase 1 Fase 2 Crecimiento en orden y complejidad Tiempo Fase 3 Fase 1 Emprendedor Divergente Inventivo Creativo Explorador

14 14 Fase 1: Formación Organizacional En el ambiente de negocios, la Fase 1 de la Formación Organizacional, es la etapa emprendedora o de comienzo. Los emprendedores piensan, por determinados motivos, que tienen una idea acerca de un producto o un servicio que resolverá el problema de alguien. Están convencidos de que su idea se necesitará y se requerirá en el mercado y que será una auténtica contribución.

15 15 En la primera etapa, un emprendedor de negocios explora en forma divergente y sondea el ambiente de manera en extremo creativa y dinámica, desechando lo que falla y conservando lo que funciona, en un esfuerzo constante para ajustarse al patrón que creará un negocio exitoso. En su nivel mas elemental, la Fase 1 personifica el proceso creativo de divergencia, exploración e invención.

16 16 Este período es muy ingenioso e impredecible. La meta es definir el producto o servicio y conjugarlo con el mercado. El emprendedor de negocios exitoso es, en palabras de Peters y Waterman, “un maniático con una Misión”.

17 17 CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL FASE 2 CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL FASE 2 Fase 2 Administración Duplicación Modificación Mejoría Comunidad Similitud Fase 1Fase 2 Crecimiento en orden y complejidad Tiempo Fase 3

18 18 Fase 2: Normalización Organizacional Si un patrón de éxito se encuentra en la Fase Formativa, la organización en crecimiento alcanza su primer PUNTO DE QUIEBRE, moviéndose en forma masiva hacia la Fase 2. Las reglas que rigen el éxito del sistema cambian por completo. El principal objetivo en esta situación es realizar un cambio en el proceso creativo desde la divergencia hacia la convergencia. El crecimiento puede lograrse repitiendo, ampliando o mejorando el patrón original.

19 19 Una de las cosas más fascinantes que suceden una vez que comienza la Fase 2, es que se levantan muros para excluir cualquier cosa que no se adapte a la tendencia básica. El método de crecimiento que rige esta fase consiste en construir sobre las cosas comunes y similares. Cualquier cosa que pueda distraer la tendencia básica se elimina o se desecha.

20 20 En la Fase 2 un negocio uniforma sus procesos internos, sus inventarios, sus manufacturas, sus líneas de productos, sus métodos de venta y busca en forma continua extender y mejorar su sistema particular de actividad. Este es el período de una administración organizacional tradicional con políticas, procedimientos, normas o reglas o instrucciones precisas y medidas destinadas a orientar las operaciones diarias.

21 21 En cada sistema existen límites definidos entre lo que está creciendo y su ambiente. Cualquier sistema maduro en la Fase 2 que incrementa y amplía sus conexiones tanto internas como externas en el ambiente, utiliza el sistema normal y debe cambiar su patrón para poder crecer.

22 22 TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL FASE 3 TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL FASE 3 Fase 3 Liderazgo Innovación Compartiendo e intercambiando diferencias Asociación Visión Fase 1 Fase 2 Crecimiento en orden y complejidad Tiempo Fase 3

23 23 Fase 3: Integración Organizacional Este cambio es tan difícil como el anterior, de emprendedor de negocios al cambio administrativo. El cambio requiere regresar a la parte divergente del proceso creativo, propiciando la apertura del sistema a fin de dar paso a aquello que nunca se permitió antes en le sistema. Este proceso de desestructuración y reestructuración, es la fase creativa del trabajo.

24 24 El cambio de la Fase 2 a la Fase 3 es notable. El crecimiento ya no se produce ampliando o repitiendo lo común y lo semejante, sino que se da compartiendo e intercambiando las diferencias. Una de las pocas cosas que se pueden predecir en la Fase 3, es que mucho de lo que se afirmó que jamás se haría en la organización en la Fase 2, es exactamente lo que se hará en la Fase 3. Las barreras se derrumban y los valores y las reglas cambian drásticamente.

25 25 LA INNOVACION Y LA REINVENCION La nueva Fase 1 INVENTANDO EL FUTURO Fase 1 Fase 2 Crecimiento en orden y complejidad Tiempo Fase 3

26 26 La Innovación y la Reinvención En la Fase 3, suceden dos cosas simultáneamente: mientras la línea principal o núcleo de negocio se desarrolla alrededor de renovaciones creativas, una fase simultánea de reinvención está reinventando por completo a la compañía. El resultado será el inicio de una nueva Fase 1. La línea de reinvención se basa en nuevas invenciones. La línea principal o núcleo de negocio se basa en innovaciones; es decir, la integración de elementos nuevos y diferentes dentro del negocio básico.

27 27 La nueva Fase 1 no puede combinarse con el núcleo de negocio, debe crearse fuera del viejo sistema, de lo contrario, distraerá a aquellos que traten de mantener el negocio original y serán presionados a adaptarse a los estándares y procedimientos del núcleo original del negocio y la nueva Fase 1 será por último reprimida por el núcleo original bajo estas circunstancias.

28 28 En casos de negocios maduros se aplica la “ley de rendimientos decrecientes”, es decir, un sistema exitoso es reemplazado por un nuevo sistema que se aparta y protege de las presiones conformistas del sistema anterior.

29 29 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL LAS FASES DE CRECIMIENTO TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL LAS FASES DE CRECIMIENTO Fase 1 Fase 2 Crecimiento en orden y complejidad Tiempo Fase 3 Fase 1 Formando Fase 2 Normando Fase 3 Integrando

30 30 ¡RENOVACION CONTINUA! Innovación Mejoramiento Invención Re-Invención

31 31 Renovación Continua Liderazgo Calidad Conección Tiempo

32 32 Constantes a través de los Patrones Propósito y visión

33 33 Conexión con el mercado ¿Qué quiere el cliente? Características y Servicios Los Valores Dirigen al Mercado Soluciones Dirigidas al Mercado Nuevas Soluciones

34 34 CREATIVIDAD Innovación Mejoramiento Invención Re-Invención

35 35 LIDERAZGO - “¿CÓMO MANEJAR EL PROCESO?” Liderazgo Compartido Administración y Control Dirección Revisar la Visión

36 36 CALIDAD - “¿COMO ASEGURAR EL EXITO?” Valor del Cliente Inspección y Cumplimiento Investigación de Mercado Nuevo Equipo de Trabajo, Nuevos Productos

37 37 ¿Cuál es el contenido mismo con el que se instrumenta este modelo creativo? ¡El quehacer mismo organizacional o trabajo que a través de los procesos conducen la acción en las empresas! ¡La dinámica organizacional, que se expresa en sus Políticas o guías generales de acción, con el apoyo de sus Normas o reglas explicativas del juego, instrucciones precisas operativas! Causalidad Material:

38 38 ¡La ejecución, guiada por los procedimientos y desarrollada por los sistemas técnicos o funcionales del trabajo, y sensibilizada por los sistemas de información y la tecnología, que le permiten materializar la misma transformación.

39 39 Transformación organizacional enfoque sociotécnico (Causalidad material) Transformación organizacional enfoque sociotécnico (Causalidad material) ADMINISTRACIONADMINISTRACION ADMINISTRACIONADMINISTRACION Sistematizada Democrática Burocratizada Autocrática TECNOLOGIA Tradicional Rutinaria De Punta Artesanal Tranquilo Baja Agresiv o Alta AMBIENTE MOBILIDAD SOCIAL Oportunidad de Cambio Dependiente Bajo Gente Independiente Alto “Un sistema sin equilibrio pierde gran cantidad de energía en su operación”

40 40 Causalidad Eficiente: ¿Quién la ejecuta? ¿Quién realiza la Transformación? ¿A través de quién se efectúa la Transformación? ¡Son las personas y con las personas como se efectúa eficientemente el cambio, la renovación continua!

41 41 LIDERAZGO SITUACIONAL NP4Delegador NP3Apoyador NP2Orientador NP1Directivo NP4Delegador NP3Apoyador NP2Orientador NP1Directivo Niveles de madurez del hacedor de la tarea (acción) NP1 NP2 NP3 NP4 Nivel de preparación o madurez para realizar o ejecutar una tarea NP = F (Competencia * Motivación) Conocimientos Habilidades Experiencias Deseo de Logro, Seguridad para realizarlo Estilo

42 42 TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL EVOLUCION – REVOLUCION (Greiner) Tiempo Revolución (Reingeniería) Transformación Organizacional Evolución (Rediseño del Trabajo) Crisis de Crecimiento

43 43 * Su asignación estructural dentro de la Organización. En este análisis causal cobra importancia la correspondiente “Asignación Estructural de la Recursos Humanos en número y costo” a los Procesos de la Organización, como factor crítico de Realización. ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS

44 44 ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS EMPRESA “X” Personas y Costo Renovación Adminitración Dirección Consultoria Operación

45 45 ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS EMPRESA “X” Personas y Costo Distribución Directa Reg., Inf. y Control Dirección Secretarias Producción Directa Reproceso Inf. Apoyo a Operación

46 46 ASIGNACION ESTRUCTURAL DE R.H. Operación Administración Innovación Renovación Control Dirección Registro Necesidad de una asignación acertada en función de los fines de la Empresa, diseño estructurado para la Transformación Personas y Pesos Número de Personas $ $ Diseño

47 47 II. Proceso de Comunicación: ¿Qué es Comunicación? ¡Proceso por medio del cual se da el intercambio entre dos o más interlocutores! Uno que envía el mensaje, llamado emisor, y el otro que lo recibe, denominado receptor. En este proceso se considera como una condición “sine qua non” el feed back, que es la respuesta o vuelta de la información codificada. En este proceso interpersonal se pone en común o intercambian estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos, creencias, valores, planes, proyectos, etc.

48 48 Canal Modelo de Comunicación Receptor Emisor Feed Back Capacidad de Transmisión (CT) Información (I) Ruido (R) Conocimiento Previo (CP) Inesperabilidad (IN) Organización (OR) Capacidad de Emisión (CE) Capacidad de Recepción (CR) Reconocimiento = F (CE,CT, I, R, CP,IN, CR, OR) I = F ( Conocimiento) Mensaje

49 49 Comunicación y Transformación: ¡La comunicación y la Transformación Organizacional están fusionadas! ¡La Transformación Organizacional descansa en el Liderazgo Transformador! ¡La Capacidad de Transformación de los Líderes Organizacionales está supeditada a su Capacidad de Comunicación!

50 50 Características del Liderazgo (Bennis) Depende más de Líder Lograr captar la Atención a través de una Visión Hacer Comprender la Visión a través de la Comunicación Ganar la Confianza en la Visión a través de la Instalación Lograr captar la Atención a través de una Visión Hacer Comprender la Visión a través de la Comunicación Ganar la Confianza en la Visión a través de la Instalación Depende más del Seguidor Desplegar el Yo para obtener esfuerzos superiores Tener Seguridad absoluta en pos de la Visión Desplegar el Yo para obtener esfuerzos superiores Tener Seguridad absoluta en pos de la Visión La Comunicación es el eslabón perdido en la cadena del Liderazgo Transformador.

51 51 G G R R A A D D O O D D E E A A P P O O Y Y O O C C O O M M P P R R O O M M I I S S O O A A C C E E P P T T A A C C I I O O N N P P R R E E P P A A R R A A C C I I O O N N EXCEPCION GENERALIZADA USO INCONVENIENTE UTILIZACION NEGATIVA FALTA DE APOYO PERCEPCION NEGATIVA CONFUSION DESCONOCIMIENTO CONTACTO CONCIENCIA COMPRENSION PERCEPCION POSITIVA INSTALACION ADOPCION INSTITUCIONALIZACION IINTERNALIZACION REACCION ( ( TIEMPO ) ) Proceso de comunicación acción reacción Proceso de comunicación acción reacción

52 52 La efectividad del comportamiento de la organización, depende de su sistema y de su estrategia de Comunicación.

53 53 Conducta Individual Componentes de la conducta individual El Proceso de Motivación El Individuo como Sistema Conducta Individual Componentes de la conducta individual El Proceso de Motivación El Individuo como Sistema Estructura Organizacional Factores Básicos Factores situacionales Organización del trabajo Estructura Organizacional Factores Básicos Factores situacionales Organización del trabajo Comportamiento Organizacional EFICIENCIA ORGANIZACIONAL Cambio Organizacional Estrategia para el cambio Desarrollo organizacional (DO) Intervención del DO Evaluación del DO EFICIENCIA ORGANIZACIONAL Cambio Organizacional Estrategia para el cambio Desarrollo organizacional (DO) Intervención del DO Evaluación del DO Conducta de Grupo Dimensiones del grupo Dinámica de Grupo Proceso de Liderazgo Conducta de Grupo Dimensiones del grupo Dinámica de Grupo Proceso de Liderazgo Procesos de Organización Proceso de toma de decisiones Proceso de comunicación Proceso de evaluación del desempeño Procesos de Organización Proceso de toma de decisiones Proceso de comunicación Proceso de evaluación del desempeño SISTEMA DE COMPORTAMIENTO E INTERACCIÓN ORGANIZACIONAL

54 54 CONCLUSION: ¿Por qué fracasamos cuando queremos transformarnos o transformar nuestras Organizaciones, nuestras Empresas? Deseo concluir con George Land y Beth Jarman, cuando afirman en la introducción de su libro “Breakpoint and Beyond”: “La mayoría de los directivos tendemos a generar planes futuros basados en los resultados del pasado, ¡cuando encontramos un problema vemos como lo resolvimos antes!. Esta práctica gerencial está totalmente acorde con los métodos normales y aceptados… ¡y viola totalmente los principios naturales del cambio! El cambio natural funciona con el principio de ser atraído hacia el futuro de manera diferente del pasado, no de perpetuar patrones pasados en el futuro”. “Esperamos que esta pequeña charla nos motive a un profundo entendimiento de los procesos naturales del cambio, para promover y extender nuestra capacidad humana, y crear un futuro diferente mucho mejor, llegando nosotros y nuestras organizaciones, a ser empresas vivientes, competitivas y exitosas”. CONCLUSION: ¿Por qué fracasamos cuando queremos transformarnos o transformar nuestras Organizaciones, nuestras Empresas? Deseo concluir con George Land y Beth Jarman, cuando afirman en la introducción de su libro “Breakpoint and Beyond”: “La mayoría de los directivos tendemos a generar planes futuros basados en los resultados del pasado, ¡cuando encontramos un problema vemos como lo resolvimos antes!. Esta práctica gerencial está totalmente acorde con los métodos normales y aceptados… ¡y viola totalmente los principios naturales del cambio! El cambio natural funciona con el principio de ser atraído hacia el futuro de manera diferente del pasado, no de perpetuar patrones pasados en el futuro”. “Esperamos que esta pequeña charla nos motive a un profundo entendimiento de los procesos naturales del cambio, para promover y extender nuestra capacidad humana, y crear un futuro diferente mucho mejor, llegando nosotros y nuestras organizaciones, a ser empresas vivientes, competitivas y exitosas”.

55 55 Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo de la mejoría de lo que ya existe; Hacer conexiones profundas y altamente interdependientes con los otros, no excluir a la gente por sus diferencias o funciones separadas; Dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no solo ser empujado por el pasado. Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo de la mejoría de lo que ya existe; Hacer conexiones profundas y altamente interdependientes con los otros, no excluir a la gente por sus diferencias o funciones separadas; Dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no solo ser empujado por el pasado.

56 56 Transformación Organizacional Comunicación Organizacional Para Ser Empresa Competitiva