Costos Estrategicos Gerenciales.

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1 Costos Estrategicos Gerenciales

2 INTRODUCCION La gestión estratégica de costos consiste en una visión global y continua de las actividades que componen la cadena de valor de la empresa, que sirve para encaminar las capacidades internas y proyectarlas sobre el entorno externo, generando información para la adaptación continua al cambio y a la mejora continuada de las actividades empresariales. Se utiliza para desarrollar continuamente ventajas competitivas sostenibles, para lo que es esencial establecer un conjunto de cost drivers o conductores de costos que permitan comprender la compleja interrelación del conjunto integrado de actividades que componen la cadena de valor. En definitiva, en la gestión estratégica de costos, el papel del análisis del sistema de costos se adapta a la estrategia que la empresa elige para competir.

3 COSTOS ESTRATEGICOS GERENCIALES La cadena de Valor
La Gerencia Estratégica de Costos, para el manejo eficaz de los costos debe considerar una combinación de temas importantes, como son: La cadena de Valor Posicionamiento Estratégico Los Impulsadores de Costos

4 CADENA DE VALOR Porter, define el valor como la suma de los beneficios que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

5 CADENA DE VALOR ES EL CONJUNTO INTERRELACIONADO DE ACTIVIDADES CREADORAS DE VALOR; ENCAMINADOS A LA VENTA DE DETERMINADOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE COMERCIALIZA LA EMPRESA.

6 ELEMENTOS BASICOS DE UNA CADENA DE VALOR
LAS ACTIVIDADES DIRECTAS, son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, etc. LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS, son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

7 TRES CADENAS DE VALOR ADICIONALES A LA QUE DESCRIBIMOS COMO GENÉRICA:
LAS CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES Los proveedores incurren a costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES Que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES Que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

8 CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
SEGÚN LAS FUNCIONE DE LA EMPRESA: Investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección. SEGÚN SU RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE PRODUCE O COMERCIALIZA LA EMPRESA: * Actividades Principales o Primarias (relacionados directamente con los productos o servicios) * Actividades Auxiliares (apoyan a las actividades principales

9 FUNCIONES BASICAS DE LA CADENA DE VALOR
LOGÍSTICA INTERNA. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.       OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, impresión u operaciones de instalación. LOGÍSTICA EXTERNA. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, procesamiento de pedidos y programación.

10 MERCADOTECNIA Y VENTAS
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción y fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. SERVICIO Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

11 ACTIVIDADES DE APOYO Abastecimiento
El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en si. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.   Desarrollo de Tecnología La mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas.  

12 Administración de Recursos Humanos
Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.   Infraestructura de la Empresa Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

13 TIPOS DE ACTIVIDAD Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva. DIRECTAS Implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

14 INDIRECTOS Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc. SEGURO DE CALIDAD Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitores, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.

15 DETERMINACION DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores: Los conductores de Costos Estructurales: * Las economías de escala. * Los efectos de la curva de experiencia. * Las exigencias tecnológicas. * La intensidad de capital. * La complejidad de la línea de producción.

16 Los conductores de Costos Realizados
* El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. * Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. * El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. * La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos. * La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

17 OBTENCION DE INFORMACIÓN PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO DE COSTOS
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de: Actividades específicas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

18 ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS Identifique la cadena de valor de la empresa y luego “rastree” los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).      Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. Identifique las cadenas de valor de sus competidores Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. Determine con precisión quien es realmente su comprador.

19 DETERMINACIÓN DE LA BASE PARA DIFERENCIAR:
  Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones. Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes. Determine el costo de las fuentes de diferenciación.   Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. Reduzca costos en aquellas actividades que no afectan su estrategia de diferenciación.

20 CADENA DE VALOR VERSUS VALOR AGREGADO
Desde una perspectiva estratégica, a diferencia del concepto de valor agregado, la cadena de valor relieva cuatro áreas de mejora de utilidad: 1. El enlace con los proveedores. 2. El enlace con los clientes. 3. Los enlaces de proceso dentro de la cadena de valor de un negocio. 4. Los enlaces a través de las cadenas de valor de un negocio dentro de la compañía.

21 EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Es el uso eficiente de la información de costos aplicada para competir. El papel de la información contable dentro de una empresa es el de facilitar el desarrollo y la implementación de estrategias y su atencion está dirigida al contexto de la gerencia estratégica.   

22 REPRESENTA ESFUERZOS QUE REALIZA
ESTRATEGIAS REPRESENTA ESFUERZOS QUE REALIZA LA ORGANIZACIÓN PARA MATERIALIZAR SUS SUEÑOS RESPECTO AL FUTURO, COMO POSICIONAR SUS PRODUCTOS EN EL MERCADO, QUE PREVIAMENTE HA DEFINIDO, SEGÚN LAS ESPECTATIVAS DE LA DEMANDA Y DE SUS COMPETIDORES, COMO SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, PRINCIPAL ACTOR EN EL DESARROLLO ESTRATEGICO, ETC.

23 LIDERAZGOS DE COSTOS PRODUCTOS DIFERENTES
Las empresas estratégicamente pueden plantear los siguientes enfoques: LIDERAZGOS DE COSTOS PRODUCTOS DIFERENTES

24 LIDERAZGO DE COSTOS Bien sea teniendo costos bajos DIFERENCIACION DE PRODUCTOS Bien ofreciendo productos de superior calidad.

25 Depende de dos aspectos:
La misión o sus metas; y La forma en que decida la unidad de negocio competir en su sector para alcanzar sus metas la ventaja competitiva de la unidad de negocio.   Se consideran que las unidades de negocio pueden adoptar tres misiones: CONSTRUIR Incrementar la participación en el mercado a corto plazo y flujo de caja.

26 MANTENER Protección de la participación en el mercado de la unidad de negocio y de la posición competitiva. COSECHAR Implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de caja aún a expensas de la participación en el mercado.

27 Diferenciar el producto que
VENTAJA COMPETITIVA Al respecto Porter propuso las dos formas genéricas siguientes con las que los negocios desarrollan una ventaja competitiva duradera: BAJO COSTO Con respecto a los competidores DIFERENCIACION Diferenciar el producto que ofrece la empresa, cuando algo que los clientes perciben como exclusivo.

28 La misión de la unidad de negocio influyen las incertidumbres que el gerente general enfrenta y en las transacciones que hace a corto plazo versus largo plazo. MISION DE LA UNIDAD NEGOCIOS Influyen las incertidumbres que el gerente general enfrenta y en las transacciones que hace a corto plazo versus largo plazo.  Los sistemas de control gerencial pueden se sistemáticamente cambiados con el fin de ayudar a motivar al gerente para que enfrente eficazmente la incertidumbre y para que efectúe transacciones apropiadas a corto plazo versus largo plazo. Por tanto, las misiones diferentes suelen requerir sistemas de control gerencial sistemáticamente diferentes. 

29 IMPULSADOR DE COSTOS Una de las aportaciones importantes del ABC se refiere a la medición de la actividad. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers), o generadores de costos, o direccionadores de costos, causantes de costos, culpables de costos, impulsadores de costos, etc., que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de la variabilidad de los costos.

30 MEDICION DE LA ACTIVIDAD
INPUT ACTIVIDAD OUTPUT NDUCTOR DE COSTOS

31 LOS INDUCTORES DE COSTOS
NO ESTAN RELACIONADOS CON EL VOLUMEN, SINO EN OCASIONES, PUEDE SER INTERESANTE ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DE LA ACTIVIDAD Y DE LOS COSTOS QUE RECAEN SOBRE ELLA, EN FUNCION DE INDICADORES NO RELACIONADOS CON EL VOLUMEN, COMO POR EJEMPLO EN FUNCION DEL NUMERO DE VECES QUE SE DEBE REALIZAR UNA ACTIVIDAD.

32 CONTABILIDAD TRADICIONAL APLICACIÓN DE LOS COSTOS ABC
Costo Fijo Costo Variable Costo Promedio Costo, Volumen, Utilidad, etc. VOLUMEN DE VENTAS Costo de un Producto INDUCTOR ENFOQUE MODERANO APLICACIÓN DE LOS COSTOS ABC ACTIVIDADES Las necesarias para la fabricación de un producto COST DRIVERS Numero de horas emplead. Numero de anuncios, etc. COSTO DE UN PRODUCTO

33 LOS IMPULSADORES SON DIVIDIDAS E DOS:
1. ESTRUCTURALES Escala: Monto de la inversión a efectuarse en la fabricación, en investigación y desarrollo y en los recursos de mercadeo. Alcance: Grado de integración vertical u horizontal. Experiencia: Las veces que la firma ha llevado a cabo lo mismo que esta haciendo nuevamente. Tecnología: El tipo de proceso tecnológico utilizado en cada paso de cadena de valor de la empresa. Complejidad: La extensión de la línea de productos o servicios han ofrecido a los clientes.

34 2. DE EJECUCION Son aquellos determinantes de la disposición de los costos en la empresa que dependen de la habilidad de ésta para ejecutarlos exitosamente.     Compromiso con la Fuerza Laboral: El concepto de compromiso o participación de la fuerza laboral para lograr un continuo perfeccionamiento. Administración de la Calidad Total: Creencias y logros respecto a la calidad del producto y el proceso.   Utilización de la Capacidad: Dadas las opciones de escalas respecto a la construcción de la planta.

35 Eficiencia de la Disposición de la planta:
¿Cuán eficiente, en contra de las normas actuales, es esta disposición? Configuración del Producto: ¿Es efectivo el diseño o la formulación? Explotación de los vínculos con los proveedores y/o clientes: A través de la cadena de valor de la empresa. El operacionalizar cada uno de estos impulsadores también involucra asuntos relacionados al análisis de costos específicos.

36 DIAGNOSTICO DE LOS IMPULSADORES DE COSTOS
El análisis de la cadena de valor es el marco de trabajo más amplio, el concepto de impulsador de costos es una manera de comprender el comportamiento de los costos en cada actividad en la cadena de valor. Por ello ideas tales como el ABC son solamente parte de la cadena de valor. Para el análisis estratégico el volumen no es la mejor forma para explicar el comportamiento de precios. Lo que resulta más útil en un sentido estratégico es el explicar la ubicación de costos en términos de las alternativas estructurales y habilidades ejecución que caracteriza la ubicación competitiva de la firma.

37 No todo los impulsadores estratégicos son igualmente importantes todo el tiempo pero más de uno de ellos son probablemente muy importantes en cada caso. Por cada impulsador de costos es necesario un marco de análisis de costos en particular a fin de comprender la ubicación de la compañía. Las diferentes actividades de valor en la cadena de valor son generalmente influenciados por diferentes impulsadores de costos. Para cada impulsador de costos existe una estructura particular de análisis de costos, la cual es crítica para comprender la disposición de una empresa.

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39 FORTALEZAS: Liderazgo en el mercado de Autos Usados Utilización de franquicias de exclusividad con Concesionarios para la venta de vehiculos, repuestos y servicios. Nivel de penetración de Concesionarios en provincias. Transporte rápido de respuestos a provinciasm a precios razonables. RIESGOS: Politica gubernamental de escaso apoyo a la industria local Introducción de vehiculos usados a bajo precio Presión de Concesionarios para comercializar otras marcas Precios bajos en talleres no autorizados Mal estado financiero de Concesionarios.

40 Falta de integración de las funciones de post-venta y vehículos
DEBILIDADES Falta de integración de las funciones de post-venta y vehículos Comunicación deficiente entre Post-venta y vehículos. Falta de integración con Concesionarios. Falta de una planificación adecuada de las actividades y proyectos del sistema. Carencia de un adecuado soporte de sistemas (organización del área y conocimientos). OPORTUNIDADES Importación y venta de vehículos usados Guerra de precios y descuido de imagen por parte de competidores. Implementación de paquetes promocionales de repuestos y servicios. Inexistencia de una escuela de planchado y pintura. Realización de proyectos de ingeniería en plantas de otros países.

41 VISION Respecto a preguntas de cómo se visualiza Toyota del Perú en el futuro, se aprecia que el desarrollo está orientado a mantener una posición de liderazgo a nivel nacional. Asimismo la empresa se encuentra en un estado de transición de un enfoque principalmente productivo a un enfoque comercial. Los esfuerzos de Toyota del Perú están orientados a posicionarse como una empresa comercializadora.

42 MISION Las diferentes entrevistas con directores Ejecutivos y principales Gerencias de la Compañías, nos ha permitido identificar un consenso en la Misión de la empresa respecto a los siguientes temas: - Calidad - Servicio al Cliente - Trabajo en Equipo - Desarrollo de Concesionarios

43 ESTRATEGIAS PRINCIPALES
Las estrategias de Toyota del Perú están orientadas a mantener su liderazgo en participación en la comercialización de vehículos y repuestos. - Mantener una estrategia de diferenciación de precios de vehículos en relación a la competencia. - Establecer un área de desarrollo de Concesionarios: * Establecer un único canal de comunicación entre Concesionarios y TDP. * Mejorar las relaciones con los Concesionarios. * Ayudar a los Concesionarios en estado crítico. - Integrar Concesionarios, Toyota del Perú (TDP) y Toyota Motor Corporation (TMC) permitiendo obtener información en línea sobre los procesos de análisis de mercado, ventas, importaciones y producción.

44 -. Promover el mercadeo de servicios de Post-Venta,
- Promover el mercadeo de servicios de Post-Venta, mediante el desarrollo de actividades de retención de clientes y la mejora continua - Apoyar y reorganizar las ventas al por mayor de repuestos. - Aumentar la productividad de la empresa mediante una reestructuración empresarial.

45 VEHICULOS - Mantener un nivel de precios diferenciado de la competencia (10-15% más alto que la competencia). - Concentrar los esfuerzos de marketing en el lanzamiento de nuevos modelos y calidad de la marca. - Introducir modelos de bajo precio para aumentar el volumen de ventas. - Introducir vehículos de lujo para el fortalecimiento de la imagen de TDP. - Realizar acciones destinadas a crear un mercado cautivo y fidelidad a la marca de los clientes finales. - Continuar anticipándose a las acciones de la competencia. - Ofrecer incentivos a los Concesionarios por cumplimiento de metas de venta.

46 SISTEMAS DE INFORMACION
- Brindar acceso en línea a la información de TDP a los Concesionarios mediante la implementación de una Intranet, para facilitar la venta de vehículos y la disponibilidad de repuestos a través de la implementación de los proyectos Tiara (vehículos) y Autopas (repuestos). - Agilizar el flujo de información entre TMC y TDP mediante el uso de Internet. - Facilitar el intercambio de información entre el personal de la Compañía mediante la implementación de un sistema de correo electrónico interno.

47 Clasificación Universal de Procesos
MEJORES PRACTICAS Clasificación Universal de Procesos Entender al Mercado y Clientes Desarrollar Visión y Estrategia Diseñar Productos y Servicios Comer- cializar Ensamblar y Despachar Facturar Venta y Servir al Cliente Desarrollar y Administrar Recursos Humanos Administrar Recursos Informáticos Administrar Recursos Financieros y Físicos

48 Modelo Actual de Procesos de la Organización
Comercia- lizar Vehículos Ensamblar y Despachar Facturar Venta de Vehículo y Servir al Cliente Entender al Mercado y Clientes Desarrollar Visión y Estrategia Comercia- lizar Repuestos Almacenar y Despachar Repuestos Facturar Venta de Repuestos y Servir al Cliente

49 ENTENDER AL MERCADO Y CLIENTES
Determinar las necesidades del cliente - Marketing coordina con empresas de investigación de mercado la realización de encuestas sobre la aceptación de los clientes a determinados productos. Monitorear Cambios en el Mercado o Expectativas del cliente. - Marketing analiza información de ventas por marca y modelo de la competencia identificando el comportamiento de los clientes a las ofertas de la competencia.

50 DESARROLLAR VISION Y ESTRATEGIAS
Monitorear el Ambiente Externo - El Comité Ejecutivo identifica tendencia económicos y regulatorios que podrían afectar las operaciones de TDP. - Marketing utiliza información de Araper para analizar los cambios en las estrategias de precios y marketing de la competencia. Definir el Concepto del Negocio y Estrategias - Las diferentes Gerencias de la empresa desarrollan planes de mediano plazo, los cuales son presentados al comité Ejecutivo. - Los planes a mediano plazo de TDP son revisados por TMC anualmente.

51 COMERCIALIZACION DE REPUESTOS
Desarrollar Estrategias de Ventas y Marketing. - El planeamiento de ventas de repuestos se elabora en base a las ventas del año anterior. - Las estrategias de marketing se definen de acuerdo a los planes de mediano plazo definidos por la Gerencia Central del área y el Comité Ejecutivo. - Ventas define el Cronograma de Campañas Publicitarias y Promocionales. - Ventas coordina con la agencia de publicidad las campañas que se van realizando. - Ventas comunica a los Concesionarios sobre las campañas publicitarias.

52 Administrar Ordenes de Pedido
- Ventas recibe los pedidos de los Concesionarios vía fax, teléfono o mensajería, y los registra en el sistema. - Clasifica los pedidos por ruta. - Al completar la ruta, se imprimen los stickers de ubicación de ítems y las guías de remisión. - Los stickers se colocan en el tablero de control ciclos en el almacén para la recolección. - Las guías de remisión se envían al encargado de despacho.

53 DESARROLLAR Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS
Capacitación al Personal - Los gerentes de área evalúan la necesidad de capacitación de sus personal. - Los gerentes de área deben llenar y autorizar los formatos de solicitud de capacitación. - Este formato debe presentarse ante el Comité ejecutivo para su evaluación. Administración del Personal - Control de la asistencia, tardanzas. - control de las horas extras, licencias, vacaciones, viáticos, préstamos.

54 - Verificación de autorizaciones.
- Digitación de información en el sistema. - Generación de planillas. - Pago de planillas (depósito en bancos). - Pago de seguro médico. - Apoyo de Asistencia Social. - La Asistenta Social efectúa visitas periódicas al personal de los diferentes locales. - Atiende problemas que puedan afectar el rendimiento del personal. - Además, coordina el internamiento de personal que requiere hospitalización.

55 Administración de Planillas
- Personal recoge los formatos de permiso, horas extras, licencias, vacaciones, viáticos, préstamos llenados por los trabajadores y vacía la información manualmente en una planilla. - La planilla es digitada por personal de cómputo. - Sistemas genera la planilla e imprime las boletas de pago, y da aviso a Contabilidad. - Contabilidad coordina con Finanzas el depósito de los pagos por planillas a las cuentas bancarias del personal.

56 DESARROLLAR Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS (cont.)
Contratación de Personal - Los Gerentes de Area deben solicitar personal mediante un formato, para toma de personal eventual o estable. - La toma de personal eventual o estable requiere de la aprobación del Comité Ejecutivo. - La toma de practicantes requiere de la aprobación del Comité Ejecutivo.

57 El siguiente capítulo presenta las Oportunidades de Mejora identificadas a partir de la evaluación del negocio y el diagnóstico de la situación actual. Dichas Oportunidades de Mejora se muestran dentro de los cuatro aspectos que forman nuestra visión de integración del negocio: Estrategias Organización Procesos Tecnología

58 ESTRATEGIAS Problema: Causa: Recomendación:
No existe una visión y misión definidas para TDP. Las unidades de negocio (Vehículos y Post-Venta) no realizan esfuerzos conjuntos. No hay una estrategia definida de sistemas. Causa: Las estrategias de cada línea de negocio se han definido en forma independiente. La empresa no cuenta con una visión compartida, ni con una misión. Las unidades de negocio manejan estrategias independientes. Las actividades de las unidades de negocio no están integradas. No se ha dado la debida importancia al rol que cumplen los sistemas como elemento de soporte en la cadena de valor. Las estrategias de sistemas no contemplan la automatización de procesos manuales, ni están soportadas por un plan de acción al que se pueda hacer un seguimiento. Recomendación: Desarrollar una visión y ´misión de la empresa y desarrollar estrategias alineadas en cada línea de negocio. Desarrollar un Plan Comercial para TDP. Elaborar un Plan Estratégico de Sistemas que esté alineado con las estrategias del negocio.

59 ENTENDER EL MERCADO Y CLIENTES
Determinar necesidades del cliente Monitorear cambios en el mercado Debilidades: No se dispone de información actualizada del usuario final. Falta información de cambios en los patrones de consumo, estadísticas poblacionales y mercados potenciales. No se utiliza conocimiento del concesionario sobre clientes y mercado. Fortalezas: - Análisis de las actividades de la competencia.

60 COMERCIALIZAR VEHICULOS
Coordinar pedidos Administrar importa- ciones Almacenar en depósito autorizado Desaduanar Planear la producción Ensamblar Preparar y entregar vehículos Fortalezas: Condición de “Luz Verde” ante Aduanas Know-How y tecnología de punta en el ensamblaje de vehículos Debilidades: Falta de soporte de sistemas en el despacho de vehículos. Almacenaje de vehículos de propiedad de concesionarios eleva costos y riesgo. La preparación y seguimiento de los pedidos a TMC es manual.

61 COMERCIALIZAR REPUESTOS
Administrar importaciones Desaduanar Almacenar Despachar Fortalezas: Administración de las actividades del almacén. Esfuerzo constante de mejoramiento continuo en las actividades del almacén. Debilidades: Falta de automatización del proceso de despacho. Falta de información en línea de ingresos al almacén.

62 FACTURAR VENTA DE REPUESTOS Y SERVIR AL CLIENTE
Proveer Asistencia Técnica y capacitación Atender garantías y reclamos Facturar ventas de repuestos Fortalezas: Programas de capacitación. Supervisión permanente a talleres. Debilidades: Coordinación para la capacitación en nuevos modelos. Administración de las cuentas corrientes de los clientes.

63 DESARROLLAR Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS
planillas Capacitar al personal Administrar al personal Contratar al personal Fortalezas: Existencia de Comité de Educación. Debilidades: No existe un plan de carrera. Falta de capacitación y calificación del personal. Procesamiento manual de planillas. Base de datos del personal no actualizada.

64 ADMINISTRAR LOS RECURSOS INFORMATICOS
Oficina Principal Bocanegra Ventas Fortalezas: Políticas de seguridad de la información. Debilidades: Falta de capacitación del personal. Falta de metodologías de desarrollo, instalación y mantenimiento de aplicaciones. Infraestructura de seguridad insuficiente. Las aplicaciones no cumplen los requerimientos del usuario ni están integradas. Equipo no cubre requerimientos mínimos de hardware de aplicaciones. Soporte de proveedor de software.

65 SEGMENTACION DEL MERCADO
Empresa Investigación de Mercado TDP Concesionarios

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