Desarrollo de la Organización

Presentación del tema: "Desarrollo de la Organización"— Transcripción de la presentación:

1 Desarrollo de la Organización
EMPRESA FAMILIAR DPf/j.m.dosil

2 Empresa Familiar Qué es una Empresa Familiar
Problemática de la Empresa Familiar Ventajas y Trampas de la Empresa Familiar Las Perspectiva de las Generaciones Las Claves de la Empresa Familiar El Protocolo Familiar El Gobierno de la Empresa Familiar La Sucesión en la Empresa Familiar Planificación Paralela de la Empresa Familiar Estadísticas de la Empresa Familiar

3 1.-Qué es una Empresa Familiar
Modelo 3 Círculos

4 1.-Qué es una Empresa Familiar (II)
Una Empresa en la que los miembros de la Familia poseen el control del Negocio (Ivan Lansberg). Más Práctica: Propiedad: La mayoría del capital, pertenece a personas del mismo círculo familiar, o de dos o más familias. Dirección: Uno o más miembros de la Familia intervienen en la dirección con actividades de gestión y de control simultáneamente, o únicamente de control. Continuidad: Propósito de transmisión exitosa de la Empresa hacia generaciones venideras y se continúen viviendo en la misma los Valores de la Familia.

5 2.-Problemática de la Empresa Familiar
Miembros de la Familia Empleados no familiares ni propietarios Propietarios no familiares ni empleados Familiares propietarios no empleados Familiares empleados en la Empresa Propietarios no familiares empleados Familiares propietarios y empleados Familia 1 4 5 7 Propiedad Empresa 6 3 2 Gersick, Davis, Hampton, Lansberg

6 2.-Problemática de la Empresa Familiar (II)
SUEÑO FUNDADOR: QUE EL NEGOCIO DURE PARA SIEMPRE. Mantener vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la tierra (J.L. Ward). El espíritu de la Familia determina en gran medida los valores y normas, así como las actitudes dominantes en la Empresa Familiar, los cuales se convierten en modelo para familiares y empleados, favoreciendo la identificación con el Proyecto compartido. Los aspectos emocionales tienen un gran peso en la Empresa Familiar (La Fe, La Ética, La Pasión, etc.).

7 3.-Las Ventajas de la Empresa Familiar
Compromiso con un ideal: el Sueño del Fundador Valores familiares y orgullo de pertenencia Mayor conocimiento de las Claves del Negocio Mayor independencia en la decisión y la acción Mayor flexibilidad y rapidez de respuesta Proximidad y relación con los clientes y los proveedores Prestigio familiar incorporado en la calidad Visión a largo plazo del proyecto empresarial  Hay dos clases de empresarios familiares, los que creen que las capacidades de emprender y dirigir se heredan y los que no tienen hijos.

8 3.-Las Trampas de la Empresa Familiar
Confundir Propiedad con la capacidad de dirigir No seguir las reglas del mercado en la retribución del capital y del trabajo Confundir las relaciones familiares con relaciones contractuales Retrasar demasiado la Sucesión del Liderazgo y la Transmisión de la Propiedad Creerse inmune a los problemas de los otros (a mi eso no me puede pasar)  Uno de los problemas que surgen habitualmente en el seno de la Empresa Familiar, es que los hijos suelen ser de mejor Familia que los padres.

9 4.-Las perspectivas generacionales
Cada Generación de la Familia Empresaria tiende a ver la Empresa Familiar de acuerdo con su visión particular. En concreto se dan las siguientes perspectivas: 1.-FUNDADOR PROPIETARIO (Los objetivos básicos del Fundador propietario son la supervivencia, el crecimiento y la sucesión). 2.-SOCIEDAD DE HERMANOS (Los objetivos de una Sociedad de Hermanos son armonía y unidad familiar, profesionalizar la Dirección y revitalizar la Estrategia). 3.-CONSORCIO DE PRIMOS (Los objetivos de un consorcio de primos son la participación de la Familia, la comunicación, la financiación, el modelo de Liderazgo y la Estrategia del Negocio).  De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.

10 4.-Las perspectivas generacionales
PROPIETARIO GERENTE Supervivencia Crecimiento Sucesión SOCIEDAD DE HERMANOS Conseguir la armonía y trabajar en equipo. Profesionalizar los Sistemas de Dirección. Revitalización Estratégica de la Empresa. CONSORCIO DE PRIMOS Participación de la Familia en la Empresa. Comunicación y resolución de eventuales conflictos con los accionistas. Financiación de la Empresa y asignación Dividendos. Modelo de Liderazgo y asignación de responsabilidades. Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio.

11 5.-Las Claves de la Empresa Familiar
FORMAR UN GRUPO UNIDO DE ACCIONISTAS ADOPTANDO UNA IDENTIDAD COLECTIVA CON VISIÓN A LARGO PLAZO. DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA DEL NEGOCIO FAMILIAR Y UNA FILOSOFIA DE GESTIÓN QUE PERMITA TOMAR DECISIONES CONJUNTAS. FOMENTAR EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Y RECONOCER SU LABOR. RESPETAR LA LIBERTAD INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA.  Causas principales de fracaso en empresas familiares: falta de Sucesor 10 %; problemas Negocio 20 %; falta de Capital 10 %; FALTA DE UNIÓN Y DIFICULTADES DE GESTIÓN GRUPO FAMILIAR (C+C+C) 60%.

12 PROPIEDAD/Estructura de Gobierno
8.-La Sucesión en la Empresa Familiar La Sucesión y la Transmisión de la Empresa Familiar deben entenderse como procesos no como acontecimientos. Son procesos largos y complejos que exigen la implicación de diversos profesionales especialistas. PROPIEDAD/Estructura de Gobierno Fiscalistas Abogados Plan de Transmisión Sistema FAMILIA Asesores Relaciones H. Consejeros de Familia Dirección NEGOCIO y Sistema de Liderazgo Consultores de Organización Consultores de Negocio Plan de Sucesión  Planificarlos con tiempo nos puede evitar sorpresas no deseables.

13 9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar
FASE DE DECLIVE FASE DE MADUREZ FASE DE CRECIMIENTO Incorporación Empresa Traspaso del Mando Trabajo Conjunto Familia Joven ARRANQUE NEGOCIO Fundador Propietario PROPIEDAD F A M I L I A Sociedad de Hermanos Consorcio de Primos Grupo Plurifamiliar  Los tres subsistemas de la Empresa Familiar están estrechamente relacionados.

14 9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar (II)
La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar tiene mayor complejidad que la empresa no familiar (ENF) al introducir las variables de Familia y Propiedad. La Planificación Estratégica Paralela de la Empresa Familiar requiere una preparación previa de la Familia, la Propiedad y la Empresa. El proceso de Planificación Estratégica Paralela tiene básicamente las ventajas siguientes: Ayuda a la clarificación de las metas y los objetivos. Crea un marco de trabajo congruente para la toma de decisiones clave. Establece un lenguaje común que favorece la cohesión del Equipo Directivo. Facilita la comunicación entre la Empresa y la Familia.

15 9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar (III)
La Planificación Estratégica Paralela en la Empresa Familiar tiene habitualmente las siguientes fases: Identificar y definir claramente el Compromiso de la Familia con la Empresa. Establecer una Estructura de Gobierno válida para el futuro. Establecer un Plan de Sucesión y Transmisión transparentes para la Empresa de la Familia. Definir una Misión Empresarial y una Visión del Negocio compartidas con la Familia. Consensuar y formular una Estrategia y objetivos a largo plazo para el Negocio.

16 10.-Estadísticas de la Empresa Familiar
Descripción CATALUNYA (CIDEM) ESPAÑA (IESE) EUROPA (FBN) Empresas Familiares/ENF 65,6 % 65 % 60 % Volumen Ventas EF/ENF 54,9 % Ocupación EF/ENF 57,1 % 70 % Rentabilidad Recursos P. EF/ENF 11,6/16,3 % Consejo Administración EF 48,3 % 59,42 % Consejeros Independientes EF 20,5 % Supervivencia 2ª Generación 40 % Supervivencia 3ª Generación <15 %  Vida media Empresa Familiar = 25/30 años. Empresa no Familiar 40/50 años (IEF).

17 Desarrollo de la Organización
EMPRESA FAMILIAR DPf/j.m.dosil

18 Perfil de la mujer empleada
• La mitad de las mujeres empleadas son solteras, viudas, divorciadas o no conviven con su esposo; en contraste, dos tercios de los hombres empleados son casados y conviven con su pareja. • El nivel educativo de las mujeres en el mercado de empleo es mayor que el de los hombres. • El 27% de las mujeres empleadas tienen entre 35 y 44 años. Por su parte, la proporción de personas consideradas desempleadas se reduce con la edad.

19 Menos ingresos por el trabajo
• La mediana de ingresos de las mujeres empleadas en 1999 fue de $15,700, un 8% menor que la de los hombres ($17,100) • El 24% de los hombres empleados tienen ingresos de más de $30,000, una proporción que entre las mujeres sólo llega al 15%. De hecho, el 4.1% de los hombres empleados reciben más de $75,000, frente al 1.6% de las mujeres. • El salario promedio en la manufactura y el comercio es significativamente menor para las mujeres, aunque en otros (administración pública y servicios) es mayor. • El 38% de las mujeres empleadas tienen un empleo “part-time” (menos de 35 horas a la semana), frente al 30% de los hombres empleados.

20 Las ocupaciones tienen género
• El 10% de las mujeres son maestras, el 12% secretarias y otro 12% tienen otras ocupaciones de apoyo administrativo. En las áreas de salud, educación y servicios sociales, el número de mujeres empleadas es más del doble que el de hombres • En ocupaciones de especialistas financieros y comerciales hay más mujeres que hombres. • En otro tipo de ocupaciones la presencia de mujeres es muy escasa, especialmente las relacionadas con construcción o extracción, transportación y operación de vehículos de motor y agricultura. • Hay 38,000 mujeres empresarias o que trabajan por cuenta propia. Esto representa el 22% del total de personas por cuenta propia, aunque esta proporción tiende a crecer.

21

22 Proporción de mujeres sobre el total
1999 2000 2001 2002 2003 2004 Proporción de mujeres sobre el total de personas por cuenta propia 18.5% 18.9% 20.0% 21.2% 22.1% Proporción de mujeres por cuenta propia sobre el total de mujeres en el mercado laboral 5.6% 5.8% 6.2% 5.9% 6.4%

23 X.-La Metáfora del Avión
El propietario del avión no tiene porqué ser el piloto del avión. El hijo del piloto de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene porqué ser el comandante de mañana. Empezar como azafata no garantiza llegar a piloto. El sueldo del piloto, azafata o resto de tripulación no se fija en función del apellido. El piloto no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo. Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia. El piloto vuela siempre con el avión. El propietario vuela solo algunas veces. Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será rentable. En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las órdenes del piloto. Si el piloto no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor. La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor piloto y la mejor tripulación.