Propuesta de Valor Congreso Universidad Blas Pascal 12 de Mayo de 2006.

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1 Propuesta de Valor Congreso Universidad Blas Pascal 12 de Mayo de 2006

2 ESTABILIZACION CRISIS ANALISIS De Junio 2001 a Junio 2002 De Junio 2002 a Junio 2003 De Junio 2003 a Junio 2004 RECONSTRUCCION Desde Junio 2004 NORMALIZACION Hacia 2007 / 2008 El Sistema Financiero Argentino se recupera antes de lo esperado

3  Recomposición del crédito  La mejor oferta de productos con beneficios integrados  Líder en medios de pago y servicios transaccionales  Reconversión del negocio de seguros  Líder de la Banca Corporativa y Tesorería  Comercio Exterior + International desk  Balance con mejor recurrencia y recomposición del margen  Balance reforzado: Limpieza de Activos públicos y privados y pre- cancelación de deudas.  Imagen diferencial ante clientes y no clientes Luego de la crisis Banco RIO se posiciona como la franquicia líder en el nuevo Sistema Financiero Banco RIO una franquicia diferente

4 Banco RIO Banca Universal Más de 1 millón de clientes 34.000 pymes y 600 corporates Cobertura Nacional con 206 oficinas y 4.000 empleados Grupo Santander

5 Sociedad Clientes Empleados La clave está en la Creación de Valor

6 Una propuesta de valor para la sociedad Plan de Responsabilidad Social Corporativa Ideas que dan trabajo Plan de Impulso a la educación superior Prevención Desnutrición Infantil V VoluntaRIO Universia Banco RIO $ 3 millones en 2004

7 conjunto integrado cada persona Es el conjunto integrado de elementos que impactan en la percepción y valoración que cada persona tiene de trabajar en esta empresa Reconocimiento Desarrolloprofesional Equilibrio personal, laboral y familiar Reconocimiento – Desafío - Desarrollo – satisfacción – respeto - empleabilidad – sentido - orgullo

8 Formación Corporativa Propuesta de Valor y Planeamiento de RRHH Políticas de RRHH, Relaciones Laborales y Admininistración Compensaciones y Control Presupuestario Desarrollo Directivo y Talento Organizacional Servicios, Beneficios y Centro de atención Recursos Humanos en línea con la Estrategia DesarrolloHumano

9 1 CompensaciónBeneficios Personal e Institucional RECONOCIMIENTO

10 actitud proactivay  Transmitir en cada acción, una actitud proactiva y comprometida comprometida, con conocimiento y máxima predisposición 900  Más de 900 postulaciones en el 2005 266  26 personas y 6 equipos preseleccionados  Un evento muy especial Reconocimiento Personal e Institucional

11 Video exp rio Algunas Experiencias

12 2 Liderazgo Oportunidades DESARROLLOPROFESIONAL Formación

13 VISION INTERACCION CONOCIMIENTO Programa EDDE - UADE Programa de Mandos Medios “Las fronteras del management” Centro de Formación a Distancia CAPACIDADES Feedback 360° - Programa de Coaching para líderes Identificación de Talentos Comité de Dirección extendido Top 180 – Gestión por objetivos y resultados Mandos Medios Altos Potenciales - Semillero DESARROLLO DIRECTIVO Y TALENTO ORGANIZACIONAL Entrevistas con Directivos Santander Reuniones con E. Cristofani Mentoring por Gerentes Principales

14 Equilibrio personal, laboral y familiar

15 Flexibilidad Vestimenta informal Flexibilidad horaria

16 Video equilibrio Múltiples áreas y experiencias

17 El Banco junto a los padres llega a la familia

18 Tecnología y comunicación como soporte

19 Centro de Atención Hol@! Vía teléfono Vía Chat Vía mail Lunes a viernes, de 8 a 19 hs.

20 Video líderes Una mejor empresa para trabajar

21 Puesto Ránking General Great Place to Work 28º 23º 25º 60º 200320042005 RIO BBVA Los resultados: Mejor Empresa para Trabajar Banco RIO en Great Place to Work 2005 … 3º entre empresas con más de 2.000 empleados 7º entre empresas con más de 1.000 empleados 23º en ránking general

22 Es el conjunto integrado de elementos que impactan en la percepción y valoración que cada persona tiene de trabajar en esta empresa Reconocimiento Desarrolloprofesional Equilibrio personal, laboral y familiar

23 Santander Banco RIO de la Plata Programa de Formación Red de Sucursales IMPACTO RIO

24 Nuestra estrategia Alinear las acciones formativas con el negocio Contribución de cada actividad al logro de los objetivos estratégicos del banco En línea con el Modelo de Formación Corporativo Escuelas de Negocios Maximizar los vínculos del Grupo y del Banco con las Universidades Aprovechar las oportunidades de la tecnología Universia Argentina Programa Universidades Centro de Formación a Distancia Formación

25 Las Soluciones PRESENCIAL A DISTANCIA MODALIDADES GESTIÓN DIARIA Las Soluciones

26 La experiencia nos decía que… importante giro … era necesario realizar un importante giro en los programas de capacitación si pretendíamos que los mismos tuviesen un impacto significativo en el negocio y en la cultura de la organización muy efectivos en el aula … dichos programas habían demostrado ser muy efectivos en el aula pero su efectividad fuera de ella resultaba difícil de identificar traslado a la tarea … los contenidos teóricos, por más apropiados que resultasen, lejos estaban de garantizar el traslado a la tarea mayor involucramiento … el mayor involucramiento de los Jefes en los nuevos programas pasaría a ser uno de los elementos diferenciadores con respecto a las experiencias anteriores

27 Productividad: tres lecciones aprendidas Lección 1: La productividad ocurre donde ocurre el trabajo En manufactura se ha demostrado que la mejora sustancial de la productividad no sucede por políticas, “edictos”, arengas o presiones sobre los resultados, sino por la influencia directa de los supervisores sobre sus colaboradores mientras hacen el trabajo. En los canales de atención ocurre igual. A menos que las estrategias de atención, íntimamente vinculadas a las comerciales, sean traducidas en desempeño competente de los Representantes en cada contacto con clientes, y que el Supervisor se haga cargo de optimizar esa tarea, no habrá ganancia en productividad.  Error común Nº 1: tener Supervisores y Team Leaders no dedicados el 35-50% de su tiempo a mejorar el desempeño de los Representantes, generando “demasiados estrategas”.

28 Productividad: tres lecciones aprendidas Lección 2: Lo importante es el nivel de habilidad, no de actividad Si los Representantes no están logrando sus metas es debido a que están haciendo ciertas “cosas mal”, o dejando de hacer “cosas” necesarias para el éxito. El enfocar únicamente el nivel de actividad (más llamados, más ofrecimientos de promociones, menos tiempo de espera, etc.) conlleva a que hagan más “cosas” erróneamente. Desarrollar y mejorar el nivel de habilidad e inmediatamente después incrementar las métricas de actividad es más productivo a corto plazo y estratégicamente más inteligente a largo plazo. Error común Nº 2: Supervisores y Team Leaders presionando exclusivamente en los niveles de actividad, en lugar de poner pasión por mejorar el nivel de habilidad de cada Representante en cada contacto, aumentando la eficacia.

29 Productividad: tres lecciones aprendidas Lección 3: Se necesitan diferentes modelos cada 2/3 años Sector de las Banca Individuos de Argentina. Aquello que funciona en determinados momentos económicos no funciona necesariamente en otros, porque las conductas del cliente cambian. Las investigaciones dan una buena respuesta sobre las skills que mejor funcionan en tiempos recesivos o expansivos para el Sector de las Banca Individuos de Argentina. No son pocas las EMPRESAS que están CAPACITANDO EN, y No son pocas las EMPRESAS que están CAPACITANDO EN, y SUPERVISANDO CON, modelos de atención y coaching inapropiados o desactualizados. Error común Nº 3: seguir relacionándonos con métodos poco efectivos, que no contemplan el proceso decisorio actual del cliente, sus necesidades, disparadores de compra y de continuidad, la incidencia de las fuerzas competitivas del sector.

30 Tres conclusiones Son numerosos los Canales de ventas que han subvencionado la falta de capacidad para mejorar la productividad por medio del excelente desempeño de las personas con algunas de las siguientes decisiones: Aumento de la presión sobre la métrica, es decir, “la cantidad de llamados”. Cambios en la asignación de bases de datos. Incremento de publicidad y promociones para atraer más oportunidades. Concesiones de precio inéditas, erosionando márgenes y desbastando la industria. Planes de incentivos que apalancan resultados de corto plazo. Cambios en la estructura, dotaciones, turnos, etc. ¿Cuál es el problema con estas iniciativas? Ninguna tiene que ver con la contribución que puede hacer el Supervisor sobre la mejora del desempeño de los Representantes. Todas son soluciones gerenciales de “escritorio”. Conclusión Nº 1: la productividad radica en el Supervisor y las acciones de campo apropiadas

31 Tres conclusiones Conclusión Nº 2: la condición fundamental para asegurar aplicación del aprendizaje: el jefe directo Existen cinco clases de climas de aplicación que propician los jefes directos: OBSTACULIZADOR Sutilmente –o no- prohibe o inhibe la aplicación, generalmente porque entra en conflicto su propio estilo de liderazgo y su nivel de capacidad con lo recién enseñado. DISUASIVO O bien hace sentir que si el participante cambia de conducta “haría sentir mal al jefe”, o bien él mismo no practica el modelo de conducta enseñado, desanimando al colaborador. NEUTRAL Ignora el nuevo modelo, pero no pone obstáculos siempre y cuando el participante no “desatienda” su trabajo. Si durante el cambio de conducta del colaborar se dan resultados negativos (no atribuibles a esta etapa de aprendizaje), el jefe puede adoptar una postura de disuación o incluso de prohibición. ESTIMULANTE El jefe anima al participante a aprender y a aplicar el nuevo modelo en el mundo real. Tal como debería ocurrir siempre, el jefe discute con el colaborador el modelo de nuevas conductas y se compromete a ayudarlo a instalarlas con eficacia.EXIGENTE El jefe sabe y hace lo que aprende el colaborador y se asegura que lo aplique con efectividad en el trabajo. Tres conclusiones

32 Conclusión Nº 3: sin coaching del Gerente / Supervisor se desaprovechan recursos y se pierde eficacia Tres conclusiones

33 El Programa IMPACTO RIO Es el programa de formación que alcanza a todos los integrantes de la plataforma comercial de nuestra Red de Sucursales Objetivo Incrementar la Productividad Comercial a partir de Soluciones de Mejora del Desempeño que impacten en los Resultados del Negocio a Corto Plazo y Transformen a la Organización Comercial a mediano y largo plazo El Programa

34 Propósitos COMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL COMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL, consolidando las mejores prácticas comerciales, logrando aumentar la productividad por medio del coaching sistemático y efectivo de los gerentes. RE-ASEGURAR EL SISTEMA DE GESTIÓN POR MEDIO DE LOS GERENTES (ZONAL Y DE SUC.) “cómo”. RE-ASEGURAR EL SISTEMA DE GESTIÓN POR MEDIO DE LOS GERENTES (ZONAL Y DE SUC.), como agentes de cambio, sponsors ideológicos del “qué” y expertos técnicos del “cómo”. MEDIR Y MONITOREAR EL PROGRESO CON INDICADORES DE DESEMPEÑO Y DE PRODUCTIVIDAD MEDIR Y MONITOREAR EL PROGRESO CON INDICADORES DE DESEMPEÑO Y DE PRODUCTIVIDAD, garantizando la aplicación efectiva del MODELO COMERCIAL, alineando áreas, gerencias y derribando barreras político-estratégicas de la organización que impidan o limiten el progreso. DEJAR INSTALADA LA CAPACIDAD Y METODOLOGÍA EN BANCO RÍO DEJAR INSTALADA LA CAPACIDAD Y METODOLOGÍA EN BANCO RÍO, como re-aseguro, mejora continua y up-grade funcional de todo el sistema, por medio de la tutoría y certificación Sellutions. COMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL COMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL, consolidando las mejores prácticas comerciales, logrando aumentar la productividad por medio del coaching sistemático y efectivo de los gerentes. RE-ASEGURAR EL SISTEMA DE GESTIÓN POR MEDIO DE LOS GERENTES (ZONAL Y DE SUC.) “cómo”. RE-ASEGURAR EL SISTEMA DE GESTIÓN POR MEDIO DE LOS GERENTES (ZONAL Y DE SUC.), como agentes de cambio, sponsors ideológicos del “qué” y expertos técnicos del “cómo”. MEDIR Y MONITOREAR EL PROGRESO CON INDICADORES DE DESEMPEÑO Y DE PRODUCTIVIDAD MEDIR Y MONITOREAR EL PROGRESO CON INDICADORES DE DESEMPEÑO Y DE PRODUCTIVIDAD, garantizando la aplicación efectiva del MODELO COMERCIAL, alineando áreas, gerencias y derribando barreras político-estratégicas de la organización que impidan o limiten el progreso. DEJAR INSTALADA LA CAPACIDAD Y METODOLOGÍA EN BANCO RÍO DEJAR INSTALADA LA CAPACIDAD Y METODOLOGÍA EN BANCO RÍO, como re-aseguro, mejora continua y up-grade funcional de todo el sistema. Propósitos

35 IMPACTO RIO: intervenciones ALCANCE EQUIDAD Kick off ( I – II ) III Instancia de aula Telecoaching ( I – II – III ) IIIIII Jornadas de Seguimiento ( I – II ) III Otras MétricasMétricas

36 IMPACTO RIO: hacia donde nos dirigimos Desempeño Comercial: proactivas De planificación reactiva a estrategias proactivas desarrollo De pusher de ventas al desarrollo de necesidades cómo De gerente del qué a gerente del cómo capacitanfeedback De gerentes que “sólo exigen” a gerentes que capacitan y dan feedback Impacto en el Negocio: clientes rentables De colocar productos a de- sarrollar clientes rentables crear valor De captar solamente a crear valor al cliente “uso” de los productos Mayor “uso” de los productos por el cliente cross-selling y up-selling Incremento de índices de cross-selling y up-selling Impacto Organizacional: seguimiento De cultura de control a cultura de seguimiento acercamiento y soporte Comunicación entre líneas: acercamiento y soporte Clima positivo Clima positivo y certi- dumbre respecto a la metodología canalizar la presión De excusas a canalizar la presión y analizar las oportunidades de mejora entusiasmo, desafío Mejor carácter de la organización comercial: entusiasmo, desafío Logros a corto y mediano plazo: tres niveles

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