ORGANIZACION.

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1 ORGANIZACION

2 Tipos de organigramas Organigramas verticales.- Se pasa de un nivel a otro subordinado, representado por cuadros a nivel inferior, ligados por líneas que representan la comunicación de autoridad y responsabilidad. Son los mas usados. Ej.:

3 Organigramas horizontales
Organigramas horizontales.- Representan los mismos elementos del anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente a la derecha.

4 Organigramas circulares
Organigramas circulares.- Tienen un circulo central que representa la máxima autoridad en la empresa, a cuyo alrededor se trazan círculos para cada nivel de autoridad de la organización. Organigramas escalares.- Consisten en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

5 Organigrama circular contabilidad almacén producción Finanzas planta
tesorería mercadeo Inv. mercado ventas

6 3.- Jerarquización Diversos niveles de la estructura de una organización. En la cima esta el gerente o gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización, los gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles descendentes de la estructura Cadena de mando.- Línea de autoridad y toma de decisiones. Especifica quien depende de quien en la organización. Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería. Tramo de Control o Administrativo.- Numero de subordinados que dependen directamente de un Gerente. Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?. Puede ser plano o alto

7 Tramo de Control Cadena de Mando

8 LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION PUEDE DEFINIRSE SIMPLEMENTE COMO EL CONJUNTO DE TODAS LAS FORMAS EN QUE SE DIVIDE EL TRABAJO EN TAREAS DISTINTAS CONSIGUIENDO LUEGO LA COORDINACIÓN DE LAS MISMAS

9 Las cinco partes fundamentales de la Organización. H.Mintzberg
Ápice estratégico Línea media Personal de apoyo Tecnoes-tructura Núcleo de Operaciones (PROCESO FUNDAMENTAL)

10 Núcleo de Operaciones Abarca aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción y los servicios. Desempeñan cuatro funciones básicas: 1) Aseguran los inputs o entradas 2) Transforman los inputs en outputs o salidas 3) Distribuyen los outputs 4) Proporcionan un apoyo directo a las funciones de entradas (input), transformación y salidad (output): mantenimiento de las máquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas, por ejemplo.

11 APICE ESTRATEGICO Abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general, presidente y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes los asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc. Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.

12 LINEA MEDIA Son justamente la cadena de directivos superiores, situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea. En el proceso comunicativo, tiene que hablar el lenguaje del Ápice Estratégico para informarle y también el del Núcleo de Operaciones para comunicarle las orientaciones y recibir la retroalimentación de éste.

13 TECNOESTRUCTURA Son los “analistas” que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Diseñan, planifican, preparan al personal pero no participan de las operaciones. Estudian: la adaptación y el cambio de la organización en función con la evolución del entorno así como el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.

14 STAFF DE APOYO Son el conjunto de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un servicio internos o de apoyo a la organización, fuera del flujo de trabajo de operaciones Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios y van desde una cafetería o área de correos, hasta una oficina de asesoría legal, de calidad, de medio ambiente o relaciones públicas. ¿Por qué tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizaciones?

15 La organización como sistema de autoridad formal. H.Mintzberg

16 4.- Coordinación Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en alcanzar las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva.

17 MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACION
Están basados en los principios de la división del trabajo y la coordinación A. Adaptación Mutua B. Supervisión Directa C. Normalización o Estandarización: C1. De los Procesos de Trabajo C2. De los Resultados C3. De las Habilidades C4. De las normas

18 MECANISMOS DE COORDINACION
A. Adaptación Mutua Se logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicación informal B. Supervisión Directa Una persona coordina dando órdenes a otro. Surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. Ejemplo: Un equipo de fútbol necesitan un líder para decidir la jugada, ya que por número de jugadores no pueden coordinar mediante la adaptación mutua.

19 MECANISMOS DE COORDINACION
C. Normalización o Estandarización: De los Procesos de Trabajo Significa tener la especificación o procedimiento a seguir como: instrucciones de montaje, programas de trabajo para coordinar el trabajo De los Resultados Significa las especificaciones, no de lo que se quiere hacer, sino de los resultados esperados. Por ejemplo cuando a un maquinista se le ordena taladrar un hoyo en una parte determinadas y de un diámetro determinado o cuando el gerente le pide a ventas que incremente un 10 % para cumplir las metas de la organización.

20 MECANISMOS DE COORDINACION
C. Normalización o Estandarización: De las Habilidades Al igual que la de los conocimientos , es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí lo que se normaliza es el trabajador, mas que el trabajo o los resultados El o ella adquieren ciertas habilidades y conocimientos, para ser aplicados, subsecuentemente en el trabajo.

21 MECANISMOS DE COORDINACION
C. Normalización o Estandarización: De las Normas Los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y, por tanto, se logran coordinar a partir de este hecho. Por ejemplo: si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajarán unidos para alcanzar ese objetivo.

22 ADAPTACION MUTUA D A S Como funcionan los mecanismos de Coordinación:
Analistas Directivo D S A Subordinados

23 SUPERVISION DIRECTA D S A Directivo Analistas Subordinados

24 NORMALIZACION O ESTANDARIZACION
Directivo D S A Analistas Procesos de Trabajo Habilidades Resultados

25 Vinculadas al puesto de trabajo
1.- Especialización del puesto.- Los puestos se pueden especializar en dos dimensiones. En primer lugar, “ámbito” y “amplitud” (cantidad de tareas que contiene cada puesto y la amplitud o estrechez que tienen dichas tareas) En un extremo el empleado pasa de una tarea a otra y en el otro extremo centra sus esfuerzos en una única tarea especializada que repite día a día. En segundo lugar la “profundidad” que es el control ejercido sobre el trabajo. En un extremo el trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar cómo ni por qué, en el otro extremo controla cada aspecto de su actividad además de realizarla. 2.- Formalización del comportamiento.- Es la forma como la organización da liberta de acción. a)     Formalización según el puesto.- b)     Formalización según el flujo del trabajo c)      Formalización según las reglas 3.- Preparación.- Son las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. Es el proceso en el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos del puesto.

26 Vinculados a la superestructura
1.- Tamaño de la Unidad.- Se debe definir el tamaño o el “ámbito de control” que tendrá cada unidad o grupo de trabajo. Qué cantidad de trabajadores deberán estar bajo el mando de cada jefe, es decir si la estructura será vertical u horizontal. 2.- Agrupación de unidades.- Se refiere a la forma como se agruparan las unidades o como se departamentalizará la organización y las unidades dependientes de las mismas. Vinculación al sistema de Toma de Decisiones 1.- Centralización y descentralización.- Una estructura es centralizada cuando el poder de decisión se centra en un único punto de la organización y por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada.

27 Vinculados a los enlaces
1.- Sistema de Planificación y control.- Normalizan los output, es decir, consiste en especificar un output deseado (nivel de exigencia) en algún momento futuro y el objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo. No existe control sin una planificación previa y los planes pierden su influencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputs e indirectamente el comportamiento. Los planes pueden normalizar la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de outputs, así como las características concretas del producto como color, tamaño, etc.). Los presupuestos son planes que especifican los costos de los outputs para plazos determinados de tiempos. Los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para plazos determinados de tiempo. 2.- Dispositivos de enlace.- Es una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre los trabajadores. Como ser: puestos de enlace, grupos de trabajo, comités permanentes, directivos integradores, etc. Los puestos de enlace es un puesto que sirve de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades. Los grupos de trabajo facilitan la adaptación mutua entre trabajadores, pueden ser reuniones formales e improvisadas. Pueden ser convocados para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento. Los comités permanentes es una agrupación estable entre distintos departamentos convocados con regularidad para comentar temas de interés. Los directivos integradores se da cuando se necesita más coordinación que la que pueden proporcionar los anteriores. Es un puesto de enlace dotado de autoridad formal para un nuevo producto o proyecto, pero no tiene autoridad directa sobre los demás departamentos.

28 PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS
Los puntos fundamentales para el diseño estructural se basa en nueve parámetros de diseño, clasificados en cuatro agrupaciones. Para el diseño de una estructura se deben hacer las siguientes preguntas: 1.- Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización, y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? 2.- Hasta que punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto? 3.- Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? 4.- Sobre qué base deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez en otras mayores? 5.- Qué tamaño debe tener cada unidad? Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado? 6.- Hasta que punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad? 7.- Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades? 8.- Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad? 9.- Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas del staff y a los operarios?