DIRECCION DE ORGANIZACION Y CALIDAD COORDINACION DE CULTURA DE CALIDAD

Presentación del tema: "DIRECCION DE ORGANIZACION Y CALIDAD COORDINACION DE CULTURA DE CALIDAD"— Transcripción de la presentación:

1 DIRECCION DE ORGANIZACION Y CALIDAD COORDINACION DE CULTURA DE CALIDAD
EDUCACION PARA DIRECTIVOS ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL

2 PLANEACION ESTRATEGICA
CUADERNO 1

3 INTRODUCCION Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar, llevan a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la anticipación de eventos que se estima ocurrirán en el entorno de la empresa, así como en su interior. Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lo han de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso. Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o espontáneos de planeación, sea la falta de compromiso de quien planea, pues aunque vea posibilidad- des grandes de realización en el futuro, al no precisarlas frente a los demás miembros del equipo, hace que los demás no sepan o no recuerden aquello que se propuso lograr en beneficio de la organización. Al formalizarse un proceso de planeación en la empresa, una de las grandes ventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente y precisa, al determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se está realizando un compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben que deben preparar y conseguir su propio plan. Las empresas no están integradas por unidades aisladas que funcionan con su autono- mia propia. Al contrario, todas sus parte operan con un elevado nivel de interdependen- cia, unos de otros y todos entre sí. Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido por todos los principales directivos , es muy importante establecer métodos criterios, definiciones, etc. y clarificar el procesos y sus etapas.

4 La planeación Estratégica es una serie de actividades que tienen como fin el identificar
las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económi- cos, sociales, etc. Y que influyen en nuestra operación para el logro de la Misión. En pocas palabras, trata de planear el futuro en lugar de padecerlo, y así lograr la supervivencia de la empresa frente a la competencia local e internacional. Para poder lograr ese futuro deseado es necesario definir las directrices a seguir, es decir, las metas (Misión) a l as que se aspira llegar y los medios o métodos (estrategias) para poder alcanzarlas, siendo esto la materia prima para introducir una Administración por Directrices en nuestra organización, la cual se considera como una metodología indispensable para la Administración de Calidad Total. Este cuaderno tiene como finalidad apoyar al directivo a definir un plan estratégico de la unidad a planear, siendo principalmente su uso para el Equipo Estratégico Delegacional se puede utilizar en cualquier otra unidad ya sea normativa u operativa del IMSS adaptandolo a las características propias y su finalidad. El proceso de la utilización de este material se considera de vital importancia, ya que debe ser en forma participativa lo que permite: Sinergia grupal así como el compromiso directivo en el cumplimiento pleno de la Misión y apoyar el cambio hacia la implantación de la Administración por Calidad Total.

5 DEFINICION DEBE SER Nivel ES Tiempo Es una metodología del equipo
directivo de una organización o empresa que le ayuda a definir la razón de ser, y como llegar a ello. Tiempo DEBE SER ES Nivel Donde estoy, donde deseo estar en el mediano y largo plazo y como le hago para llegar. En forma general: La planeación Estratégica es un proceso que inicia con la definición de los valores y creencias de la Alta Administración (Equipo Estratégico Delegacional) y el establecimiento de la visión y la misión de la Delegación definiendo después las estrategias y objetivos necesarios para alcanzar esta visión y misión. Y por último desarrolla toda una planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para obtener los fines buscados.

6 ¿Que no es la PE? La PE permite: Un ejercicio académico.
Una vía para que "gane el jefe". Caos producido por la participación. Cosa reservada a especialistas. Un conjunto de sofisticadas herramientas Medicina infalible a la primera La PE permite: Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total. Elevar la eficacia social de la organización. Instrumentar los cambios que demanda el entorno. Mejorar la eficiencia interna. Satisfacer a los usuarios y a su propio personal. Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos. Analizar situaciones complejas con una metodología simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.

7 ¿Quienes se encargan de la PE?
EL DIRECTOR DE LA UNIDAD ESTRATEGICA Sería inaconsejable intentar instalar un proceso de plane- ción si quien encabeza la organización no está conven- cido de su utilidad. EL CUERPO DIRECTIVO INMEDIATO Buscando llevar la planeación cada vez a niveles más operati- vos. es decir, más profundos. Y a nuevas áreas. De manera estructurada. EN SUMA QUIENES DEBEN PLANEAR SON LOS RESPONSABLES DE LA ORGANIZACION. Nadie mejor que ellos la conocen Son sus mejores planeadores profesionales. En este sentido no cuesta crear una nutrida "burocracia" de especialistas.

8 EL PROCESO DE PLANEACION
INTUITIVO ANALITICO PENSAMIENTO ESTRATEGICO PLANEACION A LARGO PLAZO PLANEACION TACTICA IMPLANTACION PLANES Y RESULTADOS VALORES MISION VISION ESTRATEGIA PERSPECTIVA AREAS DE RESULTADO CRITICAS ANALISIS DE ASPECTOS CRITICOS INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO OBJETIVOS PLANES DE ACCION REVISION DE PLANES RENDIMIENTO AREAS ESTRATEGICAS ANALISIS DE ASPECTOS CRITICOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO PLANES DE ACCION ESTRATEGICOS POSICION

9 GRUPOS DE INTERES VALORES Y CREENCIAS MIISION VISION PROCESOS DE
NEGOCIO DIAGNOSTICO EXTERNO DIAGNOSTICO INTERNO IDENTIFICAR AMENAZAS IDENTIFICAR OPORTUNIDADES IDENTIFICAR DEBILIDADES IDENTIFICAR FORTALEZAS ANALISIS DE COMPARACION DE FACTORES APROVECHAR EN FORMA EFECTIVA LAS FORTALEZAS TRATANDO DE VENCER LAS DEBILIDADES SACAR PROVECHO DE LAS OPORTUNIDADES EVITAR LAS AMENAZAS FORMULAR ESTRATEGIAS FIJAR OBJETIVOS

10 Definición de los valores y creencias de la alta administración.
Para poder realizar una buena planeación es necesario primero definir y comprender cuales son los valores y creencia de la Alta Administración, y cual es la razón que justifica la existencia de la empresa. Si estos valores y creencias no se establecen claramente desde un principio serán los aspectos triviales y cotidianos los que ocupen un lugar muy marcado en los intereses de la administración. Por lo tanto el definir estos valores y creencias tiene como fin el crear un ideal común y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevada a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmente a convertirse en parte de sus valores y creencias.

11 EVALUACION DE VALORES ESTRATEGICOS
CALIFICACION COMENTARIO . . . . . RECTITUD no es importante . . . . . muy importante COOPERACION no es importante muy importante . CORTESIA no es importante muy importante . HUMILDAD no es importante muy importante . INNOVACION no es importante muy importante . GRATITUD no es importante muy importante . HONESTIDAD no es importante muy importante . DIVERSION no es importante muy importante . COMPRENSION A LOS CLIENTES no es importante muy importante . SOLIDARIDAD no es importante muy importante . RENTABILIDAD no es importante muy importante . JUSTICIA no es importante muy importante . LEALTAD no es importante muy importante . ESFUERZO POR MEJORAR no es importante muy importante . OPTIMIZACION DE RECURSOS no es importante muy importante DESPUES DEL CONSENSO ANOPTAR LOS VALORES ADOPTADOS

12 ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION
MISION De su correcta comprensión depende el éxito de la planeación y el sentido de la metodología de calidad. La MISION es el elemento más permanente en la vida de la organización; no obstante se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio. PROPOSITO BASICO ¿QUE? ¿COMO? ¿PARA QUIEN? QUE? Componentes de la misión

13 HOJA DE TRABAJO PARA DECLARAR LA MISION
¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? ¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)? ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION? ¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES? ¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS ¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARANUESTRA ORGANIZACION?

14 HOJA DE TRABAJO PARA EXAMINAR Y EVALUAR EL ENUNCIADO DE MISION
Escriba en este espacio su enunciado de misión 1.- ¿Que palabras o frases del borrador de la declaración de la misión no son claras o significativas para usted? 2.- ¿Que puntos en el borrador de la declaración de la misión estamos tratando ahora. 3.- ¿Que puntos no estamos tratando eficazmente? 4.- ¿Que falta, que debería ser incluido 5.- ¿Que está incluido que debiera ser modificado o eliminado? 6.-¿Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión mas significativa y útil?

15 MISION

16 Definición de los grupos de Interés
El entorno de acción de la organización está compuesto por grupos de interés; por personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en que cumplimos con nuestra misión. Existen dos tipos de grupos: de interés externos e internos. Los roles de estos pueden cambiar conforme los ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo que los directivos deben estar conscientes de este hecho para responder a los mencionados cambios. GRUPÓS DE INTERES EXTERNOS: Clientes o usuarios Proveedores Gobierno De interés especial Medios Instituciones financieras Otros GRUPÓS DE INTERES INTERNOS: Trabajadores Consejos Sindicato otros.

17 Entorno de Acción de la organización
Variables Sociales Variables Tecnológicas Instituciones financieras Clientes Otros Trabajadores Proveedores LA ORGANIZACION Cámaras Consejos Gobierno Grupos de interés Especial Los medios Variables Económicas Variables Políticas

18 Entorno de Acción de la organización
Definir cuales son los grupos de interés de la unidad a planear: GRUPO ¿QUE LE INTERESA? ¿QUE LE OTORGAMOS? OPORTUNIDAD

19 CONSTRUCCION DE LA VISION
¿QUE ES LA VISION? La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrandose en los fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad. ¿ PORQUE ES IMPORTANTE? Inspira y plantea retos para su logro. Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

20 EJEMPLOS DE VISION Produciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde lleguemos a ser el proveedor dominante de nuestra industria. Seremos la mejor empresa en nuestro ramo en términos de: satisfacción del cliente rentabilidad por tienda Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfacción del cliente Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mejores mañana En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano. La satisfacción del cliente. Cada cosa que nosotros hagamos debe se dirigida hacia la satisfacción de los clientes actuales y futuros. La calidad es definida por las necesidades actuales y futuras y requerimientos de nuestros clientes.

21 VISION

22 PROCESOS DE NEGOCIO Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos en Productos o servicios. Los procesos se pueden clacificar por el tipo de actividad en tres: PROCESO DE NEGOCIO Agregan valor (actividad- Des importantes para los clientes Son los mas importantes Con ello se cumple con La misión PROCESO DE TRASPASO Mueven el flujo de traba- Jo a través de fronteras Que son principalmente Funcionales, departa- Mentales u organización- nales PROCESO DE CONTROL Son aquellos que se crean sn su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras Funcionales.

23 INVENTARIO DE PROCESOS DE NEGOCIO
NOMBRE OBJETIVO INDICADOR

24 DIAGNOSTICO DE ENTORNO INTERNO Oportunidades y amenazas
Factores externos que más afectan a la organización, ya sea en forma positiva o negativa.Define la ATRACTIVIDAD INTERNO Fuerzas y debilidades Factores internos de la organización para responder a los desafíos del entorno. Define la COMPETITIVIDAD

25 PASOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ESCOGER VARIABLES CLAVES
Y SUS FUENTES FUENTE INFORMACION EXTERNAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS TECNOLOGICAS ECOLOGICAS Y MEDIOAMBIENTALES SOCIALES, DEMOGRAFICAS CULTURALES Y GEOGRAFICAS ECONOMICAS, COMPETITIVAS O DE MERCADO EXTERNA INTERNA LA EMPRESA NO PUEDE CAMBIAR EL FACTOR LA EMPRESA PUEDE CAMBIAR EL FACTOR - + INTERNAS IMPACTO TECNICO-ADMINISTRATIVAS DE AMBIENTE FISICO INFLUENCIAS ENTRE PROCESOS CLIMA LABORAL CALIDAD DE LAS SALIDAS OPORTUNIDAD FUERZA AMENAZA DEBILIDAD MANTENER O INCREMENTAR EVITAR O REDUCIR SU EFECTO SACAR PROVECHO REDUCIR ELIMINAR

26 DIAGNOSTICO DE ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

27 DIAGNOSTICO INTERNO FUERZAS DEBILIDADES

28 CONSTRUIR MATRIZ DE EVALUACION
EXTERNA CLASIFICACION : 1. AMENAZA IMPORTANTE 2. AMENAZA MENOR 3. OPORTUNIDAD MENOR 4. OPORTUNIDAD MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION Y OBTENER RESULTADO PONDERADO SUMAR RESULTADOS PONDERADOS Y OBTENER TOTAL PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR EN RELACION AL EXITO LISTA DE : OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROPIAS INTERNA MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION PARA OBTENER RESULTADO PONDERADO Y SUMAR ESTOS PARA OBTENER TOTAL PONDERADO CLASIFICACION : 1. DEBILIDAD IMPORTANTE 2. DEBILIDAD MENOR 3. FUERZA MENOR 4. FUERZA LISTA DE : FUERZAS FUNDAMENTALES Y DEBILIDADES CRITICAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR CON RELACION AL EXITO

29 MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PRIORITARIAS RESULTADO PONDERADO PONDERACION CLASIFICACION RESULTADOS TOTALES PONDERADOS 1.00

30 MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES INTERNOS
DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS RESULTADO PONDERADO PONDERACION CLASIFICACION RESULTADOS TOTALES PONDERADOS 1.00

31 MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
ASPECTOS INTERNOS 4 FUERTE 3 PROMEDIO 2 DEBIL 1 ALTO 3 ASPECTOS EXTERNOS MEDIO 2 BAJO 1

32 POSICIONAMIENTO ATRACTIVIDAD MATRIZ DE POSICIONAMIENTO A M B A M B
Que tan necesarios somos. (eficacia social). Como o en que grado cum- plimos con las expectativas clientes. Que alternativas hay a nuestrosservicios y productos. M Es un instrumento de uso interno del cuerpo directivo y expresa una auto aprecia- ción del desempeño de la organización B A M B COMPETITIVIDAD Calidad. Eficiencia. Capacidad de respuesta a la demanda.

33 POSICIONAMIENTO ATRACTIVIDAD A M B COMPETITIVIDAD
Necesidad social del servicio Existencia y capacidad del servicio de otros oferentes. Demanda de nuevos servicios. Precio de los servicios en el mercado. Percepción de los clientes. Crecimiento Demográfico. Distribución del ingreso y situación económica. COMPETITIVIDAD Capacidad instalada (recursos materiales) Recursos financieros. Costo de los servicios. Eficiencia y racionalidad. Capacidad Gerencial. Calificación del recurso humano. Actualización del recurso humano. Disposición para el cambio. Cultura organizacional. Sistemas organizacionales. Clima laboral. Calidad en la atención.

34 SINTESIS DEL DIAGNOSTICO

35 AREAS DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
CRECER Y DESARROLLARSE RESISTIR ALTO I II III 3 ASPECTOS EXTERNOS MEDIO IV V VI 2 BAJO VII VIII IX 1 COSECHAR O ELIMINAR 4 FUERTE 3 PROMEDIO 2 DEBIL 1 ASPECTOS INTERNOS

36 ESTRATEGIAS Resultan de nuestro posicionamiento, es decir,
de que tan buenos somos para responder a los desafíos del entorno, para poder alcanzar la misión Crecimiento Mejora Continua TIPOS DE ESTRATEGIAS Mantenimiento Diversificación

37 ESTRATEGIA CONCEPTO ES LA PRIMERA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA MISION
Las estrategias son "los grandes caminos" que en su conjunto, y llevados a cabo con éxito, permiten alcanzar la misión. Es fundamental distinguir entre objetivos operacionales y estratégicos entre problemas triviales y problemas vitales. La definición de estrategias más que requerir un alto componente cuantitativo se centra en el análisis de elementos cualitativos. Pero dentro de éstos deben estar las cifras absolutamente críticas y convincentes. Una estrategia consistente se representará en proyectos específicos de cambio, en metas verificables por equipo directivo. Una organización debe definir entre 2 y 4 estrategias, tener más es no tener ninguna.

38 ESTRATEGIAS CONCEPTO DE ESTRATEGIA : ES LA SINTESIS, UNA EXPRESION RESUMIDA Y CONCRETA DE LOS FINES ULTINOS A QUE SE QUIERE LLEGAR Y DEL MODO DE HACERLO

39 OBJETIVOS CONCEPTO: Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto medibles. Representan un reto importante pero factible de ser alcanzado por el equipo de trabajo. ATRIBUTO HORIZONTE TEMPORAL ESCALA DE MEDIDA COMPONENTES NORMA O UMBRAL

40 OBJETIVOS PARA REDACTARLOS SE DEBE CONSIDERAR:
Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable. Iniciar con un verbo en infinitivo Especificar un solo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro. PARA SU ELBORACION SE DEBE CONSIDERAR: El análisis del diagnóstico, que utilice esta información de manera adecuada. ¿Que pasa si no se aprovechaban las fuerzas y las oportunidades y si no evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades. La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad, Por la importan- cia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos, asignando recursos y tiempo a las mas importantes.

41 FORMULACION DE DIRECTRICES
La definición de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia donde dirigirse, por lo que además se definen las directrices anuales, que serán desplegadas hacia todos los niveles de la organización para que sean puestas en operación, y así al término de un año obtener resultados, buenos o malos, evaluarlos y dar retroalimentación para volver a definir las del siguiente año. Las directrices se componen de tres partes: 1.- Directriz principal de alta prioridad.-Proviene de la misión de la empresa, representa el compromiso de la alta dirección e indica: - La dirección que deben de tomar las actividades gerenciales - El área prioritaria - Los sectores más importantes a considerar. 2.- La meta a ser alcanzada.- Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz, y esta consiste en: - Un ítem de control - Un valor numérico - Un punto de medición 3.- Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas.- Debe ser definido a través de un análisis del proceso, basado en hechos y datos.

42 FORMULACION DE DIRECTRICES USANDO LA MATRIZ FODA
FUERZAS (F) DEBILIDADES (D) 1. 2. 3. 1. 2. 3. NOMBRE DEL PROCESO HACER LISTA DE FUERZAS HACER LISTA DE DEBILIDADES OPORTUNIDADES (O) 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. HACER LISTA DE OPORTUNIDADES USO DE FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES VENCER DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES AMENAZAS (A) 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. USAR FORTALEZAS PARA EVITAR AMENAZAS REDUCIR A UN MINIMO LA DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS HACER LISTA DE AMENAZAS

43 MATRIZ FODA FUERZAS (F) DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)