Ciclo de vida de un equipo.

Presentación del tema: "Ciclo de vida de un equipo."— Transcripción de la presentación:

1 Ciclo de vida de un equipo.
Objetivos. Al finalizar el tema el alumno: Identificará el ciclo de vida de un equipo. Conocerá el proceso de “trabajar en equipo” y las estrategias para consolidarlo. Conocerá el mecanismo de los equipos autodirigidos.

2 Trabajo en Equipo. Introducción al tema:
Cada elemento en una organización realiza tareas operativas, pero en su mayoría trabajan en grupos regulares en los que sus esfuerzos deben embonar como las piezas de un rompecabezas. Cuando su trabajo e interdependiente, actúan como un EQUIPO DE TAREAS y buscan desarrollar un estado de cooperación llamado TRABAJO EN EQUIPO.

3 Trabajo en Equipo. Equipo de tareas: Es un grupo de cooperativo en contacto regular que realiza una acción coordinda. Es llamado “equipo de trabajo”, porque entre sus miembros buscan desarrollar un estado de cooperación llamado trabajo en equipo. La frecuencia de interacción de los miembros del equipo y el carácter estable de éste lo diferencian claramente de un “Grupo de toma de decisiones de corto plazo”, o de “un equipo de proyecto” en una estructura matricial.

4 ¿Cuándo identificaremos que nuestra gente trabaja en equipo?
Cuando los miembros de “un equipo de tareas” conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente al cumplimiento de las tareas y se apoyan entre sí. Ingredientes que contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: Entorno de apoyo Coincidencia entre habilidades y requerimientos de roles. Metas supremas Retribuciones a los equipos.

5 Ciclo de vida de un equipo.
Formación Ajuste Normación Desempeño Desintegración

6 Normación: El grupo comienza a operar en común en forma cooperativa y se alcanza un equilibrio tentativo entre fuerzas en competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual y la sensación de cooperación es cada vez más evidente. Desempeño: El grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempeñan roles funcionales y se les intercambia fluidamente cuando es necesario; las tareas son eficientemente cumplidas. Formación: Los miembros comparten información personal, empiezan a conocerse y aceptarse y comienzan a firjar su atención en las tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmósfera de cortesía, y las interacciones son por lo general cautelosas. Ajuste: Los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la dirección más adecuada del grupo. Presiones externas interfieren en éste, y surgen tensiones entre individuos a medida que éstos se afirman a sí mismos.

7 Desintegración: Los grupos tarde o temprano se desmantelan, lo que supone disolver relaciones sociales intensas y volver: En los grupos Matriciales, a otros proyectos. En las tareas de reingeniería: a conformar otros grupos dentro de la organización. En la salida del personal: A la búsqueda de otras metas o grupos.

8 Ingredientes de los equipos eficaces
Entorno de apoyo. La creación de este entorno supone alentar alos miembros a pensar como equipo, ofrecer tiempo suficiente para reuniones y mostrar confianza en la capacidad de realización de los miembros. Confianza Cooperación Compatibilidad Cultura organizacional

9 Habilidad y claridad en los roles
Los miembros de equipos deben estar razonablemente calificados para desempeñar sus labores y tener el deseo de cooperar. Sólo podran trabajar en equipo si conocen los roles de los demás con quienes interactúan. Cuando se ha logrado este proceso, los miembros pueden actuar inmediatamente como equipo con base en los requerimientos de la situación, sin tener que esperar a que alguien dé una orden. Responderán voluntariamente a las demandas del trabajo y emprenderán acciones adecuadas para cumplir las metas.

10 Clarificación de roles
Expectativas de rol: Lo que creen otras personas que es “tú responsabilidad” y cómo creen que debe de ser realizada. Rol conceptual: Lo que piensa la persona que es su propio trabajo y cómo piensa que debe ser realizado. Rol aceptado: Lo que piensa hacer la persona con su rol conceptual y las expectativas de los demás respecto a su rol. Rol conductual: Lo que la persona hace actualmente. Eficacia de rol: Es la eficacia de nuestro papel o rol, articulada con los estándares de calidad de la organización.

11 Metas supremas ¿Qué desalienta el cumplimiento de la tarea grupal?
Las políticas, los requisitos de registro (labores de control y de información), el sistema de retribuciones. ¿Qué es la meta suprema?. Es la meta superior que integra los esfuerzos de dos o más personas. Sólo pueden alcanzarse si todas las partes aportan lo que les corresponde. Sirven para centrar la atención, unificar esfuerzos y estimular equipos más cohesionados.

12 Retribuciones a los equipos
Son poderosas si: son valoradas por los miembros del equipo. Si se les percibe como “posibles de obtener” y si son concedidas según “el desempeño de tareas de equipo”. Debe estimular: iniciativa individual, el crecimiento del grupo y el éxito como equipo. No financieras: Oportunidad de seleccionar a nuevos miembros. Hacer recomendaciones respecto de un nuevo supervisor. Proponer acciones disciplinarias para miembros del equipo.

13 Posibles problemas de equipos
El majestuoso roble. Exceso de cambios. La trasnferencia o rotación de personal. El abandono de las líneas de autoridad. Acusaciones de parcialidad en la toma de decisiones. Cuando no se miden adecuadamente las contribuciones al grupo. Cuando los esfuerzos individuales no contribuyen a las metas grupales. La pereza social.

14 Causas de pereza social:
Injusta división del trabajo. Convicción de que los compañeros de trabajo son unos holgazanes Si “me pierdo en la masa” no me “encontrarán los errores”. Restricciones de tiempo y costo. No se toma en cuenta las cualidades y deseos de la gente.

15 Consolidación de los equipos.
La cooperación ante todo. La consolidación alienta a los miembros de equipos a examinar su trabajo en común, identificar sus deficiencias y desarrollar medios de cooperación más eficaces. La meta: que los equipos sean más efectivos. “Los equipos de alto desempeño llevan a cabo sus tareas, aprenden a resolver problemas y gozan de satisfactorias relaciones interpersonales” En: Neuman, et al., “Organizational Development Interventions; A Meta-Analysis of Their Effects on Satisfaction and Others Attitudes”, en Personnel Psychology, otoño de 1989, pp

16 Proceso de consolidación de equipos
Identificación de un problema Recolección de datos relevantes Retroalimentación y confrontación de datos Experiencia en resolución de problemas Aplicación al trabajo y seguimiento

17 Proceso de grupo Actividad altamente participativa
Los miembros aportan comportamientos que sirven posteriormente para autoanálisis. Pueden ser asistidos por un facilitador capacitado para diagnosticar y abordar un problema. Se recolectan datos de cada miembro del grupo, los que después se hacen del conocimiento de éste para su análisis. Mientras el grupo trabaja en el desarrollo de los planes de acción (tarea), los miembros son alentados también a prestar igual atención al proceso de interacción de grupo. Mediante la vigilancia, examen y ajuste de sus acciones, el grupo aprende a evaluar y elevar su eficacia. Resultado: Grupo de alto desempeño, motivación y coordinación.

18 Habilidades para la consolidación de equipos.
Habilidades de consulta: Diagnósticos. Diseño de cambios Negociaciones. Habilidades interpersonales: Fotalecimiento de confianza Entrenamiento y escucha Habilidades de investigación (planeación, realización de estudios y evaluación de resultados). Habilidades de Exposición: Oratoria Elaboración de informes. Habilidades de: Consultoría de procesos. La retroalimentación.

19 Consultoría de procesos
Es una serie de actividades que ayudan a los demás a poner atención en lo que ocurre a su alrededor. Coloca “un espejo” frente a los miembros de los equipos y les ayuda a verse en acción. Propósito: contribuir a que los miembros de equipos perciban, comprendan y reaccionen constructivamente ante los hechos conductuales imperantes. Los consultores/facilitadores instan a los miembros a examinar: sus roles reales dentro del equipo, en comparación con los ideales planteados la manera en la que el equipo discute y resuelve el problema, el uso y abuso del poder y la autoridad y los patrones explícitos e implícitos de comunicación.

20 Consultoría de procesos
Diferencia con otros especialistas: Experto: comparte información técnica sofisticada. Especialistas en resolución de problemas: definen problemas y sugieren soluciones. Consultores de procesos: Son agentes auxiliares, expertos en conductas de facilitación.

21 Estrategias de consultoría de procesos.
Observan las reuniones; registran los patrones de conversación y las conductas no verbales; Hacen preguntas de sondeo diseñadas para ayudar a los demás a identificar problemas. Evitan apropiarse los problemas del equipo, “sacarlos” del apuro o brindar asesoría especializada Confrontan a los individuos pidiéndoles examinar su comportamiento y las consecuencias de éste o explorar nuevas alternativas. Intenta por todos los medios ayudar a los demás a “aprender a ayudarse”. Meta: crear independencia, para que cada elemento pueda pensar y actuar más eficientemente por sí mismo.

22 Conductas de facilitación
Aliento a la comunicación abierta. Observación de reuniones de equipos Sondeo y cuestionamiento. Estimulación de la resolución de problemas. Atención a las claves no verbales. Aliento al aprendizaje. Efectos deseados en miembros de equipos. Examen de roles ideales contra reales. Identificación de problemas. Examen de consecuencias de comportamiento. Reacción constructiva a hechos conductuales presentes. Exposición de nuevas alternativas. Pensamiento y acción independiente.

23 Retroalimentación Ejemplo: Preguntar por equipo:
Es necesaria para que los miembros: Cuenten con datos útiles para tomar decisiones. Los estimule a comprender cómo los ven los demás Y cómo efectuar acciones de autocorrección. Ejemplo: Preguntar por equipo: ¿Qué características posee nuestro grupo? ¿Qué características posee el otro grupo? ¿Cómo nos describiría el otro grupo? Ya respondidas las preguntas el grupo vuelve a reunirse en uno solo y las presentan Ofrecer retroalimentación concreta sobre las impresiones que cada grupo tiene del otro. ¿Qué hacer con las malas interpretaciones? No se permiten discusiones. Sólo se aceptan preguntas para aclarar la información ofrecida por el grupo.

24 Retroalimentación El grupo nuevamente se separa para discutir otras dos preguntas: ¿Cómo surgieron los malos entendidos? ¿Qué problemas hacer para corregirlos? Los grupos vuelven a juntarse para desarrollar planes de acción específicos para la resolución de sus malos entendidos. La retroalimentación sobre sí mismos es la base para las siguientes actividades.