El Futuro de la Profesión Médica: un reto para los profesionales Colegio Oficial de Médicos de Barcelona EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN.

Presentación del tema: "El Futuro de la Profesión Médica: un reto para los profesionales Colegio Oficial de Médicos de Barcelona EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN."— Transcripción de la presentación:

1 El Futuro de la Profesión Médica: un reto para los profesionales Colegio Oficial de Médicos de Barcelona EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES (más allá del acto clínico) Pere Monràs i Viñas Presidente de la Unió Catalana d'Hospitals Director General de la Corporació Sanitària Parc Taulí de Mayo de 2001 Una serie de cambios han dado nacimiento a las complejas y amplias redes asistenciales modernas: El desarrollo de los conocimientos: Universidad de las Ciencias de la Salud Institucionalizar la acreditación de las competencias La explosión de tecnologías diagnósticas y terapéuticas Innovación organizativa + tecnológica incentivada Agencias de Evaluación de Tecnología y Medicina basada en la evidencia: Tecnologías de la Información y de la Comunicación El derecho a la salud Con la universalización de la salud, en nuestro entorno......

2 Del ejercicio profesional como práctica liberal individual
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Derecho a la salud - universalización Del ejercicio profesional como práctica liberal individual Al ejercicio en organizaciones (asalariado: funcionarial o laboral) donde la calidad percibida y la eficiencia cuentan ...en nuestro entorno el buen ejercicio profesional deja de ser posible en condiciones de práctica liberal individual y los profesionales pasan a depender de organizaciones, en régimen asalariado, funcionarial o laboral, donde cuentan la eficiencia y la calidad. El pago por acto médico (honorarios) predominante hasta hace poco en USA, o el pago por salario relacionado al riesgo asegurador de los sistemas nacionales de salud, o de las aseguradoras que se han impuesto en Europa y ahora en USA (HMO), no logran establecer una relación adecuada con el carácter del trabajo profesional entendido como aportación de conocimiento para resolver problemas de salud, ya que más bien se correlaciona su trabajo con la suma de actos cuantitativos que se efectúan. Así se potencia el corporativismo proteccionista y autárquico o su contrario, el corporativismo sindicalista reivindicativo, con una contradictoria i/o ambigua posición de los colegios profesionales, a caballo de estas posiciones, sin respuesta superadora que fomente el profesionalismo necesario en esta nueva sociedad emergente y permita rehacer el contrato social.

3   Modificar el proceso productivo precisa:
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Modificar el proceso productivo precisa: Un alto grado de autonomía La gestión del conocimiento debe ser una condición imprescindible de la gestión de los recursos.   Modificar el proceso productivo La relevancia del proceso productivo en las organizaciones asistenciales basado en los conocimientos de los profesionales exige un alto grado de autonomía en la toma de decisiones y en la propia organización de las actividades. La gestión del conocimiento debe prevalecer sobre la gestión de los recursos, siendo ésta una consecuencia y no una premisa.

4 EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES
“El activo más importante de una empresa del siglo XX era su equipo de producción. El activo más importante de una institución (sea o no empresarial) del siglo XXI serán sus trabajadores del conocimiento y la productividad de estos trabajadores”. Peter F. Druker

5 1. 2. 3. 4. Autonomía para organizaciones de profesionales
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Autonomía para organizaciones de profesionales Autonomía profesional, organizativa y de gestión La autonomía profesional se justifica por los resultados que se obtengan Olvidar la cultura de la reivindicación esperando que alguien ajeno a la profesión resuelva el marco apropiado de trabajo Construir organizaciones DE profesionales y no CON profesionales. 1. 2. 3. Autonomía profesional, organizativa y de gestión Difícilmente los marcos actuales organizativos pueden dar cabida a la autonomía profesional, pero también es cierto que la autonomía profesional se justifica solamente por los contenidos y resultados que se obtengan de su trabajo. El rol y responsabilidad de los médicos en las organizaciones asistenciales debe abandonar los posicionamientos frívolos y/o superficiales que, limitados a la cultura de la reivindicación, esperan que alguien ajeno a la profesión pueda entenderlos y aplicarlos. La construcción de organizaciones DE profesionales y no CON profesionales. El sistema sanitario debería comprender la importancia de auspiciar estos nuevos marcos de desarrollo profesional, si bien difícilmente es esperable una respuesta positiva, dado el marco economicista del sistema y el difícil liderazgo político dada la presión continúa mediática, debiéndose actuar muy reactivamente a esta presión como en el caso de las listas de espera o de los requerimientos del ajuste presupuestario, en un marco de manifiesta insuficiencia 4.

6 Parecía que el Estado debía ser el prestador del servicio
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES El papel del Estado Parecía que el Estado debía ser el prestador del servicio La función reguladora (desreguladora) es la principal función del Estado El papel del Estado El dilema "Estado o mercado" para los servicios y productos propios de las organizaciones asistenciales viene dirimiéndose hace cierto tiempo, y así como parecía indiscutible que el primero debía ser directamente el prestador del servicio como mejor garantía de su permanencia, ahora más bien va imponiéndose la idea de que es la regulación, interpretable en nuestro entorno como desreguladora, la función básica del Estado y que debe ser el mercado quien regule la producción de los servicios en forma convenientemente, es decir, liberada de regulaciones innecesarias y dañinas.

7 Un mercado de conocimientos
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Un mercado de conocimientos De un mercado de capitales a un "nuevo mercado" de conocimientos Un mercado de conocimientos Las nuevas tecnologías, la economía de lo nuevo que implican y la irrupción de la gestión del conocimiento, quizá ayuden a esclarecer este dilema, en la medida que el mercado vaya trasladándose de un mercado de capitales, a un nuevo y creciente mercado, el mercado de conocimientos en un entorno de economía de mercado regulada (desregulada) o economía social de mercado.

8 "Convertir el Know-how en Cash-flow" Know...............conocimiento
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES "Convertir el Know-how en Cash-flow" Know conocimiento How aplicación Cash viabilidad Flow sostenibilidad Como se cita en los ámbitos de estas organizaciones: "Convertir el Know-how en Cash-flow" Know conocimiento How aplicación Cash viabilidad Flow sostenibilidad Este juego de palabras nos está diciendo que en nuestras organizaciones asistenciales es tiempo para construir proyectos asistenciales viables y sostenibles.

9 De las empresas de producción y servicios del s. XX
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES El lastre de las creencias anticuadas en un entorno social y político en cambio acelerado De las empresas de producción y servicios del s. XX (gestión dominada por la relación capital / trabajo) Organizaciones de conocimiento del s. XXI (con relaciones de valor añadido) ¿Cómo gobernarlas? ¿Cómo gestionarlas? El lastre de las creencias anticuadas en un entorno social y político en cambio acelerado. La gestión empresarial es entendida frívolamente como la clásicamente denostada e imperante en la industria, marcada por la relación capital/trabajo. La comprensión de las organizaciones asistenciales como organizaciones de conocimientos, en las que la relación no es ya de capital/trabajo sino de la predominancia y valor añadido que da el conocimiento a quien lo tenga y lo aplique al mejor servicio, puede convertirse en una oportunidad de modernización. Nos preguntamos : ¿cómo gobernamos estas organizaciones? ¿cómo las gestionamos?

10 EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES
La gobernación de las organizaciones del conocimiento más allá de su gestión como nuevo paradigma. La gobernabilidad ha de responder: Al cumplimiento de la misión A dar respuesta transparente a los stakeholders A la defensa de los intereses de los ciudadanos A potenciar el desarrollo de los profesionales   La gobernación de las organizaciones del conocimiento más allá de su gestión como nuevo paradigma. La gobernabilidad de las instituciones de servicios financiados públicamente, ha de responder, en forma profesional, al exacto cumplimiento de la misión de las mismas para dar respuesta transparente a los diversos agentes (stakeholders). En los órganos de gobierno deben superarse los espacios de meras representaciones institucionales, en lícito litigio entre sí, para marcar los espacios de influencia respectivos y resolver así los propios de la defensa de los intereses de los propietarios-accionistas, es decir, de los ciudadanos. Y todo ello es posible, si y solo si, se favorece el adecuado desarrollo de los profesionales  

11 EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES
Estas organizaciones, basadas en la gestión de los conocimientos de los profesionales han de contar con: Profesionales líderes capacitados para la dirección de sus compañeros profesionales Que mantengan la profesión asumiendo mayores compromisos con la organización Implicados en la gestión de los recursos    Estas organizaciones, basadas en la gestión de los conocimientos de los profesionales han de contar necesariamente con órganos colegiados de dirección donde incluir a los profesionales líderes capacitados para la dirección de sus compañeros profesionales. Ello supone no dejar la profesión para abrazar la gestión, sino al contrario, mantener la profesión asumiendo mayores compromisos en la marcha del conjunto de la organización. En estrecha relación a la gestión del conocimiento debe implicarse a los responsables en la gestión de los recursos, en un modelo de toma de decisiones reproducido en cada nivel de decisión autónoma.

12 GERENCIALISMO: Gestión centrada en la evidencia y el control.
Las Relaciones de Agencia en el Sistema Sanitario: Una nueva gestión GERENCIALISMO: Gestión centrada en la evidencia y el control. POLÍTICOS Herramienta: Acción-reacción entre las partes PROFESIONALES CIUDADANOS GESTIÓN © 2001 CSPT Nuevo modelo para la gestión de las organizaciones del conocimiento: la gestión de las relaciones (GR). Pueden identificarse tres subsistemas, que son: 1. El “subsistema político” que tiene la obligación competencial de administrar los recursos por cuenta de los ciudadanos que los eligen y asignar dichos recursos equitativamente, bajo criterios transparentes, así como regular su uso para que los resultados en términos de satisfacción, calidad y eficiencia sean los deseados. 2. El “subsistema ciudadanos”, comunidad que recibe los servicios y cuya vertebración institucional debería tener una progresiva participación, tanto en la evaluación de la naturaleza de los servicios que se provean, como en la determinación de las prioridades con relación a alternativas válidas política y técnicamente. 3. El “subsistema profesional”, que siendo los protagonistas de la calidad del servicio, deberían ocupar y ejercer su posicionamento responsable en la determinación de la estrategia y objetivos de la organización, dando cuenta de sus actos a los respectivos consejos de gobierno y consejos sociales. Estimem la vostra salut

13 Las Relaciones de Agencia en el Sistema Sanitario: Una nueva gestión
1 1- Medidas de interrelación Políticos-Profesionales: Consejo de Gobierno LIDERAZGO: Gestión centrada en la función social. 2 2- Medidas de interrelación Políticos-Ciudadanos: Consejo Social Herramienta: Interrelación entre las partes POLÍTICOS 3 3- Medidas de interrelación Ciudadanos-Profesionales: Consejo Profesional © 2001 CSPT GESTIÓN Una adecuada gestión de estas organizaciones de profesionales, con el alto contenido de servicio público que las configuran, debe dejar de ser de tipo causalista (acción-reacción) entre los diversos subsistemas, para convertirse en modelos de tipo relacional con la misión de establecer los mecanismos de interrelación necesarios entre los mismos. La complejidad de este nuevo tipo de management exige un proceso largo y evolutivo de maduración de la propia organización y, por supuesto, exige el liderazgo de los órganos de gobierno, que son los que deben ir cediendo espacios a consejos sociales y a consejos profesionales con el fin de que estas responsabilidades obedezcan, sin dudarlo, al ejercicio de la responsabilidad compartida, regulando bien los márgenes competenciales de sus respectivos campos de actuación. Parecería, pues, que más allá de gestionarse, las organizaciones del conocimiento deberían gobernarse, y frente al gerencialismo típico que actualmente prevalece en ellas, cabría abrir paso al liderazgo, sustituyendo el control jerárquico y externo por el autocontrol basado en la responsabilización de los diversos agentes que las componen. PROFESIONALES CIUDADANOS Estimem la vostra salut

14        Factores que dificultan el cambio:
Desde el subsistema político: La responsabilidad del control y la incertidumbre sobre los resultados esperables La ausencia de delgación real de poder político Desde las organizaciones: La falta de autonomía de gestión para fomentar cambios La pérdida de profesionalismo Desde la cultura del sistema: El pensamiento causal El aislamiento de las acciones innovadoras La falta de acción lobbyng     La responsabilidad del control y la incertidumbre con la que se viven estas experiencias de cambio desde las posiciones políticas y sociales les impiden, a veces, vislumbrar el cambio como bueno y necesario. A veces, la delegación del poder político no es un espacio real de decisión, sino un comisionado de representación para aportar garantías de control, por el hecho de que toca mandar. Si este nuevo marco gestor no es fomentado se deberá a que las organizaciones, ellas mismas, no disponen de autonomía de gestión. Se mantiene como posición deseable lo que se ha venido llamando “implicación en la gestión de los profesionales”, sin llegar a entrever que es el tipo de gestión y no la voluntad de los profesionales lo que impide su implicación. No es posible establecer un único sentido y dirección causa-efecto, sino que son múltiples las interacciones de cualquier modificación en una parte del ssistema en el resto del mismo. Es clave auspiciar experiencias concretas en las que ensayar este nuevo estilo de gestión con prudencia, pero sin esperas, tutelando la responsabilidad de los profesionales de nuevo cuño deseosos de implicarse en un ejercicio profesional más acorde con sus expectativas, y ejerciendo una acción de lobbyng.   

15 Conclusiones finales (I) Accountability o dar cuentas socialmente:
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Conclusiones finales (I) Accountability o dar cuentas socialmente: En forma general. Central de Resultados (competencia por comparación) En forma específica para todos los agentes Empowerment o “apoderamiento” a: Profesionales: Consejos Profesionales Ciudadanos: Consejos Sociales Políticos: Consejos de Gobierno Accountability o dar cuentas socialmente, introduciendo la debida transparencia en la asignación, uso y resultados de los recursos que, mediante impuestos , todos los ciudadanos aportamos. Una Central de Resultados Establecer en el sistema sanitario una Central de Resultados en términos de satisfacción, beneficios asistenciales y recursos empleados puede ayudar a establecer la competencia y la cooperación necesarias y a dar garantías a los ciudadanos sobre la naturaleza de los riesgos y la protección debida de sus derechos. Empowerment o “apoderamiento” De los profesionales, para dotarlos del adecuado papel que permita superar su desentendimiento de las organizaciones. De los ciudadanos, que definan sus prioridades y evaluen la asistencia recibida. De los políticos, que asignen los recursos equitativamente, bajo criterios transparentes, y que regulen su uso.

16 Conclusiones finales (II)
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Conclusiones finales (II) Todo ello es tan complicado y tan difícil que es preciso recordar aquel autor que en semejantes circunstancias decía que precisamente por ello, por lo difícil que es llevarlo a la práctica, no podemos perder tiempo sino empezar cuanto antes... ...no fuera que constatáramos que no hacer es mucho peor que hacer.

17 "Algunos miran las cosas como son, y se preguntan por qué.
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES "Algunos miran las cosas como son, y se preguntan por qué. Yo prefiero mirar las cosas como podrían ser, y preguntarme por qué no..." Bernard Shaw

18 En definitiva...................... Más allá del acto clínico.....
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES En definitiva Más allá del acto clínico.....

19 La Responsabilidad Social
EL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DEL MÉDICO EN LAS ORGANIZACIONES ASISTENCIALES Más allá del acto clínico... La Responsabilidad Social