Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires 9 de noviembre de 2009 PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP Sesión #

Presentación del tema: "Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires 9 de noviembre de 2009 PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP Sesión #"— Transcripción de la presentación:

1 Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires 9 de noviembre de 2009 PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP Sesión #

2 Máster en Administración de Proyectos de la UCI y Lic. Adm. Negocios de la Universidad Latina de Costa Rica. Se desempeña desde 1998 como Director de Proyectos Institucionales en la Dirección Corporativa de Estrategia y Proyectos del Banco Nacional. Es profesor, Tutor y Lector a nivel de maestría en temas de PMO y Evaluación del Nivel de Madurez en AP, en la UCI y en el ITCR. Ha participado como expositor y panelista en Seminarios y Congresos sobre AP en Costa Rica, Uruguay, Perú, México (Cancún). Actualmente es el Vicepresidente de Finanzas de la Asociación Costa Rica PMI Chapter. Lic. Manuel Alvarez Cervantes MAP

3 Agenda 1.Antecedentes 2.Resultados del diagnóstico 3.Conclusiones 4.Recomendaciones 5.Lecciones Aprendidas

4 Madurez La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo. J.Kent Crawford Advancing Organizational Project Management Maturity, 2007

5 ¿ Qué es Madurez?

6 Madurez La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo. J.Kent Crawford Advancing Organizational Project Management Maturity, 2007

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8 Modelo de Madurez Aplicación de Modelo PMMM de Harold Kerzner

9 La Empresa 1.Es costarricense dedicada al desarrollo y venta de sistemas de información. 2.Da consultorías de soluciones integrales en el mercado de la industria financiera. 3.Su modelo de trabajo es por proyectos, por lo tanto requiere cumplir los objetivos alcance, tiempo, costo y calidad

10 Estado Actual de Proyectos 1.Desde el año 2001 la organización inicia un proceso de profesionalización y formalización de sus prácticas de gestión de proyectos, bajo el estándar del PMI. 2.Inició implementando prácticas básicas, como alcance y tiempo. 3.Utiliza una metodología de proyectos propia basada en las prácticas del PMI. 4.Esta certificada con ISO 9001.

11 El Modelo Justificación del modelo a aplicar  Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.

12 El Modelo Justificación del modelo a aplicar  Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.

13 El Modelo Justificación del modelo a aplicar  Basado en CMM y PMBOK.(Estándares Internacionales).  No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.

14 El Modelo NIVEL 1 Lenguaje Común NIVEL 2 Procesos Comunes NIVEL 3 Metodología Única NIVEL 4 Benchmarking NIVEL 5 Mejoramiento Continuo Definición Procesos Procesos de Control Cinco Niveles de Madurez según Kerzner 183 preguntas Importancia de la A.P. y la necesidad de tener un buen entendimiento de su aspectos básicos Necesidad procesos comunes, necesario para definir y desarrollar un proyecto exitoso. Procesos repetibles. Desarrollo de una metodología común de A.P. Mejoramiento de A.P. como ventaja competitiva. Conoc. Básico Mejora de Procesos Nivel 1: 80 preguntas Nivel 2: 20 preguntas Nivel 3: 42 preguntas Nivel 4: 25 preguntas Nivel 5: 16 preguntas

15 El Modelo NIVEL 1 Lenguaje Común NIVEL 2 Procesos Comunes NIVEL 3 Metodología Única NIVEL 4 Benchmarking NIVEL 5 Mejoramiento Continuo Traslape entre procesos Dificultad o Riesgo De Implementación BAJO ALTO MEDIO

16 Resultados del Diagnóstico Se aplicó cuestionario de diagnóstico a:  Gerente de Proyectos (5).  Directores de Proyecto (5).  Desarrollo de Negocios (3).  Recursos de apoyo y logística (10).

17 Barreras Resistencia al Cambio. No fue creada aquí. No es aplicable a nosotros. Nosotros no necesitamos esto. Estamos bien así como lo hacemos.

18 Nivel 1: Lenguaje Común  La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos de esta área y su lenguaje y terminología

19 Parámetros de Valoración Pts x área de conocimiento Concepto + 60 Conocimiento Razonable - 60 Existe deficiencia - 30 Son necesario programas rigurosos de entrenamiento Pts globalesConcepto + 600 La organización aparece bien posicionada para empezar a trabajar en el Nivel 2 de modelo de madurez. - 600 Existen grupos que trabajan en proyectos pero el conocimiento no está estandarizado. Cada grupo puede tener un nivel de conocimiento diferente.

20 Nivel 1: Lenguaje Común Concepto20062008 Area de Conocimiento437,14463,33

21 Nivel 2: Procesos Comunes  La organización reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y desarrollados tal que los éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros proyectos.  También se reconoce el uso y el apoyo de los principios de proyectos a otras metodologías empleadas por la empresa

22 Parámetros de Valoración  Resultados + de 6, para cada fase del ciclo de vida, indica que la misma ha evolucionado hacia una madurez inicial o que la organización ya la ha alcanzado.  Fases con resultados bajos no han sido logradas aún.

23 Nivel 2: Procesos Comunes El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases:  “Embrionaria”  “Embrionaria” la organización reconoce que la AP le puede ser beneficiosa.  “Adm. Ejecutiva” a  “Adm. Ejecutiva” aceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización.  “Adm. de Línea” a  “Adm. de Línea” aceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización.

24 Nivel 2: Procesos Comunes El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases:  “Crecimiento”,  “Crecimiento”, es la más crítica de todas. Se puede llevar a cabo junto con las tres primeras fases, pero estas deben cumplirse. Es el principio de la creación de procesos en AP.  “Madurez inicial”, i  “Madurez inicial”, incluye el desarrollo de un Sistema de Control Administrativo de tiempos y costo, desarrollo de un currículo educacional para apoyar la AP y mejorar las destrezas individuales.

25 Nivel 2: Procesos Comunes Año20062008 Total:13.719.67

26  La organización reconoce el efecto sinergético de combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular.  Este efecto también hace que el control de procedimientos sea más fácil de lograr con una metodología única que con metodologías múltiples. Nivel 3: Metodología Única

27 Parámetros de Valoración Parámetro Concepto 169-210 La org. está en el camino correcto hacia la excelencia. Lo que sigue es el mejoramiento continuo. 147-168 La org. va en dirección correcta pero falta trabajo. La A.P. no es totalmente percibida como una profesión. Es también posible que la organización no entiende completamente el concepto de A.P. El énfasis probablemente está en el manejo no por proyectos.

28 Parámetros de Valoración ParámetroConcepto 80-146 La org. probablemente suministra un apoyo fingido. El soporte es mínimo. Cree que esta situación es la correcta, no se ha dado cuenta de sus verdaderos beneficios. La organización aún es funcional. <79 Tal vez debería cambiar de trabajo o buscar otra profesión. La org. no entiende la A.P. ni parece que desea cambiar esta situación. Los jefes funcionales desean mantener su base de poder y pueden sentirse amenazados por la A.P.

29 Nivel 3: Metodología Única Puntaje Obtenido Grado de Madurez 20062008 169 – 210Alto --------------- 147 – 168Medio --------------- 80 – 146Bajo 126,43122,78 79 o menosNinguno ---------------

30 Nivel 4: Benchmarking  Es el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva.  Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua.  La organización debe decidir con quién compararse y qué comparar.

31 Nivel 4: Benchmarking “benchmarking cuantitativo” El “benchmarking cuantitativo” investiga las mejoras de la metodología y los procesos. ParámetrosConcepto 25 ó + Es excelente e implica que la empresa está comprometida con esta forma de comparación. De 24 a 11 Algún esfuerzo de comparación se está realizando pero probablemente no existe una PMO o los Comités de Excelencia. 10 ó - Falta de compromiso o que la empresa no entiende cómo hacer “benchmarking” o con quién compararse.

32 Nivel 4: Benchmarking “benchmarking cualitativo”El “benchmarking cualitativo” se enfoca más en: La comparación de aplicaciones y Cómo la cultura ejecuta la metodología. ParámetrosConceptos 12 ó + Son excelentes De 11 a 6 Son marginalmente aceptables 5 ó - No se está dando énfasis suficiente en el “lado suave” del “benchmarking”.

33 Nivel 4: Benchmarking Resultados combinados: de 37de 37 o más implican que la organización está realizando adecuadamente la comparación. La información correcta está siendo considerada y las compañías con las cuales se está realizando la comparación son las correctas. El balance entre el “benchmarking cuantitativo y cualitativo” es bueno. La compañía tiene probablemente una PMO o Comités de Excelencia constituidos.

34 Nivel 4: Benchmarking Puntaje Obtenido CuantitativoCualitativo Grado de Madurez 25 o más12 o másExcelente De 11 a 24De 6 a 11Regular 10 o menos5 o menosNinguno

35  La organización evalúa la información obtenida de las comparaciones ("Benchmarking") y entonces debe decidir si realmente esta información permitirá mejorar la metodología singular. Nivel 5: Mejora Continua

36 Parámetros de Valoración ParámetrosConcepto 20 ó + Una organización comprometida con el “benchmarking” y el mejoramiento continuo. La empresa es probablemente líder en su campo. La empresa posee más conocimiento en A.P. que sus clientes y competidores. Entre 19 y 10 Alguna forma de mejoramiento continuo está sucediendo pero está ocurriendo lentamente. Existe resistencia a algunos cambios, probablemente por modificaciones en el espectro de poder y autoridad. 9 ó - Fuerte resistencia al cambio o ausencia de apoyo de la Administración Superior. Probablemente ocurre en organizaciones con bajos niveles de tecnología y no orientadas a proyectos, donde los proyectos no necesariamente tienen una bien definida razón utilidad-pérdida. Estas organizaciones cambiarán solo eventualmente después de presiones por parte de los clientes o de una erosión de la base del negocio.

37 Nivel 5: Mejora Continua Puntaje ObtenidoGrado de Madurez 20 o másAlto De 10 a 19Medio 9 o menosBajo

38 Resumen del Diagnóstico 06-08 NivelJunio-06Junio-08Avance Lenguaje Común 437,14463,33 Procesos Comunes 13,719,67 Metodología Única 126,43122,78 Evaluación Comparativa -26,722,33 Mejora Continua 14,7111,22

39 Problemática principal 2008

40 Resumen del Plan de Acción

41 Conclusiones La organización ▫ No ha alcanzado un nivel de madurez aceptable. ▫ No ha logrado avanzar en los dos últimos años, ha retrocedido en la aplicación de sus prácticas.

42 Conclusiones Principales obstáculos que ha tenido: ▫ Inestabilidad en la estructura organizativa. ▫ Rotación de personal sensible en la gestión de proyectos y ▫ Falta de recursos para la implementación efectiva de programas de mejora.

43 Conclusiones Para lograr escalar en los distintos niveles de madurez del modelo, es requerido: ▫ Un alto compromiso de parte de toda la organización para la implementación de programas de mejora enfocados en elevar el nivel de madurez de la organización.

44 Recomendaciones Incorporar la AP desde la planeación estratégica y operativa semestral de la organización. Mantener las estructuras de puestos y retener el personal clave. Reactivación formal de la PMO.

45 Lecciones Aprendidas Cambios estructurales en la organización necesarias para adecuar el trabajo de modo proyectos Definición del esquema de perfiles en cuanto a competencias profesionales y actitudes personales que lo faculten en las habilidades necesarias Todas las herramientas necesarias para que técnicamente puedan llevar su trabajo eficaz y efectivamente

46 1. Soporte Gerencial. 2. Estructura adecuada. 3. PMO. 4. Alineamiento entre: Estrategia Proyectos Operaciones 1. Inducción Organizacional. 2. Entrenamiento y Educ. 3. Fortalecer sist. de reclutamiento. 4. Desarrollar Perfil organizacional de competencias para A.P. 5. Desarrollar un Plan de Carrera profesional en A.P. 1. Metodología propia. 2. Definir estándares básicos de control y seguimiento en primera instancia y avanzados luego. 3. Implementar mecanismos de comunicación adecuados y constantes. 4. Implem. de signos. 5. Establecer Auditoría. Balance Estratégico Lecciones Aprendidas

47 “La Administración de Proyectos es la estrategia para alcanzar el éxito” Lecciones Aprendidas

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49 1.Adopte una metodología en A.P y utilícela consistentemente. 2.Implemente una filosofía que lleve a la Madurez en A.P. y comuníquelo a todo el personal. Comprométase al desarrollo de planes efectivos al principio de cada proyecto. 3.Minimice los cambios en el alcance al comprometerse con objetivos realistas. 4.Reconozca que la administración de costos y del tiempo son inseparables. 5.Seleccione a la persona correcta como gerente de proyecto. 6.Provea a los directivos con la información necesaria resumida. 7.Refuerce el apoyo y participación de los gerentes de línea. 8.Concéntrese en los entregables finales en lugar de los recursos. Lecciones Aprendidas

50 9.Cultive la comunicación, cooperación y confianza efectiva para lograr una madurez en forma rápida. 10.Comparta el reconocimiento por el éxito del proyecto con el equipo completo, así como los gerentes de línea. 11.Elimine la necesidad de reuniones poco productivas. 12.Enfóquese en identificar y resolver problemas al principio del proyecto, de manera rápida. 13.Mida el progreso periódicamente. 14.Utilice software de A.P. como herramienta - no como un sustituto de la planeación efectiva o habilidades interpersonales. 15.Establezca un programa permanente de entrenamiento para todo su personal y actualícelo periódicamente basándose en lecciones aprendidas documentadas. Lecciones Aprendidas

51 Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP (506) 2212-2863 finanzas@pmi-costarica.org Sessión # Información de Contacto

52 Preguntas y Respuestas

53 Muy agradecido