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El Nivel Estratégico de la Función de Abastecimiento en México (RESUMEN)

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Presentación del tema: "El Nivel Estratégico de la Función de Abastecimiento en México (RESUMEN)"— Transcripción de la presentación:

1 El Nivel Estratégico de la Función de Abastecimiento en México (RESUMEN)

2 Introducción Esta es una síntesis del estudio llevado a cabo por APROCAL en el 2007 a fin de establecer el Nivel Estratégico de la Función de Abastecimiento en México, misma que fue presentada durante el CISA 2007 Se siguió una metodología aproximadamente equivalente a la que propuso la Universidad de Bristol durante el SUMMIT de la IFPSM en Bath, Inglaterra, unos meses antes La versión completa puede consultarse en el apartado solo para socios

3 Contenido Personal Funciones Competencias Madurez Estratégica Conclusiones y Lecciones

4 Distribución del personal por sexo y función

5 Número de compradores por empresa Junior=40 Senior=50 Estratégico=11 Supervisor =22 Gerente=10 Junior=40 Senior=50 Estratégico=11 Supervisor =22 Gerente=10

6 ¿A qué se dedican los compradores? APROCAL definió seis roles principales: Evaluar proveedores Negociar contratos Colocar órdenes Seguimiento a proveedores Asesoría a usuarios Diseño de métodos/políticas/procesos Estos roles se desempeñan en mayor o menor medida por los diferentes puestos Existen otras funciones, pero son menos frecuentes

7 Comprador Junior Funciones

8 Comprador Senior Funciones

9 Comprador Estratégico Funciones

10 Comparativo de roles (importancia relativa de la función)

11 Competencias Inicialmente se definieron siete principales que después fueron corroboradas en las entrevistas. Cada categoría de puesto las requiere en diferente proporción. Capacidad de negociación Capacidad de análisis Visión amplia Actitud de servicio Empatía Orientación a resultados Toma de decisiones

12 Comprador Junior

13 Comprador Senior

14 Comprador Estratégico

15 La escala de MADUREZ ESTRATEGICA y sus implicaciones Madurez estratégica Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la estrategia del negocio. Se crea valor entre toda la organización. Se empieza a trabajar para el usuario. Conciencia para ahorrar como medio para ser más competitivos. Énfasis en colocar órdenes de compra. No existe visibilidad ni conciencia de por qué o para qué Yo hago MI trabajo; no hay equipo No existe la función formal de compras. Típico en empresas muy pequeñas.

16 Los elementos que intervienen TCO Costos/ precios Riesgos Procesos Control Globales Toma de decisiones Invent. almacén Logística Contratos Estrategias compra Relaciones Evaluación Prov competencia Identific y selección Conocim proveed Conocim técnico Prov/prov Relaciones usuario Organización Planeación Evaluación Incentivos Indicadores Procesos Trabajo en equipo Jerarquía Apoyo Función Influencia Capacitación Plan de carreras Autorresponsabilidad Tecnología Información Productos Procesos Clientes Competidores Regulaciones Apoyo Negociaciones Manejo de conflictos Competencias del negocio Organización Apoyo Directivo Construcción futuro Recursos Competencias de la función Interrelaciones Proveedores Nivel Estratégico

17 Competencias del negocio Integrativo Colaborativo Operativo Incipiente

18 Competencias de la función Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

19 Resumen Integrativo Incipiente Colaborativo Operativo

20 Las ventajas de la alineación estratégica Se hace lo que se debe hacer, ni más ni menos. Se han desarrollado las competencias necesarias para hacerlo. No hay conflicto entre táctica (la operación) y estrategia (la construcción del futuro). RESULTADO: Alta efectividad laboral, contribuyendo a lograr lo que la organización desea/requiere. Lo que debo hacerLo que hago Área de efectividad

21 La situación actual En promedio, nivel 3:

22 Los elementos que representan fortalezas (para el nivel estratégico de la función)

23 Los elementos que representan debilidades (para el nivel estratégico de la función)

24 Conclusiones finales y recomendaciones Mientras más estratégica sea la función de abastecimiento, mayor valor podrá generar para la empresa. Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor reconocida por la alta dirección. Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral y mejores condiciones para el personal.

25 …Conclusiones finales y recomendaciones Algunas acciones concretas: Aplicar el concepto TCO Fortalecer la capacitación Aceptar la autorresponsabilidad del propio desarrollo Mejorar capacidades para administrar riesgos Mejorar relaciones interpersonales, en el área, con usuarios, con otras áreas, con proveedores


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