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1 08/11/2013 Introducción al modelo de madurez organizacional de la administración de proyectos (OPM3) Rónald Miranda La información y contenido de esta.

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1 1 08/11/2013 Introducción al modelo de madurez organizacional de la administración de proyectos (OPM3) Rónald Miranda La información y contenido de esta presentación están basadas en: Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Pennsylvania. Knowledge Foundation. Chui, K. ¿2004? OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. PMI Hong Kong Chapter. 49 p (ppt).

2 2 08/11/2013 ¿Qué es el OPM3? Un estándar del PMI que aplica los principios de la administración de proyectos a nivel organizativo. El término organización en el OPM3 puede referirse a unidades de negocio, grupos funcionales, departamentos o subagencias Está conformado por tres elementos generales: Evaluación : Instrumento basado en las mejores prácticas y capacidades Evaluación : Instrumento basado en las mejores prácticas y capacidades Mejora : acciones para desarrollar las capacidades Mejora : acciones para desarrollar las capacidades Conocimiento marco de la administración de proyectos y mejores practicas. Conocimiento marco de la administración de proyectos y mejores practicas.

3 3 08/11/2013 Beneficios Orienta a la organización lograr sus objetivos estratégicos. Provee un referente sobre las mejores prácticas relacionadas con la gestión de proyectos. Valorar el grado de madurez en cuanto a la administración de proyectos, programas y portafolios. Identificar líneas de mejora en la gestión de proyectos.

4 4 08/11/2013 Dominios de aplicación Proyectos Programas Portafolios

5 5 08/11/2013 Niveles de madurez Portafolio Programa Proyecto EstandarizaciónMediciónControl Mejora continua Dominios Etapas

6 Las mejores prácticas en cuanto a: Gestión de proyectos, programas y portafolios. Estandarización, medición, control y mejora. Procesos centrales. Procesos de apoyo. 6 08/11/2013 El telón de fondo: conocimiento de Portafolio Programa Proyecto EstandarizaciónMediciónControl Mejora continua Dominios Etapas

7 7 08/11/2013 Procesos centrales de la administración de proyectos En cada proceso deben manifestarse las cuatro etapas: La estandarización. La medición. El control. La mejora continua. Los cinco procesos deben cumplirse en los tres dominios: Proyectos. Programas. Portafolios.

8 Procesos de apoyo a los proyectos Gestión de la calidad. Desarrollo organizativo (equipos de trabajo). Adquisición de personal. Manejo de las comunicaciones y distribución de la información. Identificación, análisis y cuantificación del riesgo. Planeamiento de la respuesta al riesgo. Gestión de las adquisiciones y solicitudes. Administración de contratos. Control del alcance, del cronograma, y costos. El modelo indaga si la organización establece los estándares, mediciones, controles y mejoras en los procesos de apoyo y para cada uno de los dominios y procesos.

9 El constructo del OPM3

10 El sistema de gestión de proyectos de la organización Fuente. Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). p. 27.

11 11 08/11/2013 Ciclo del OPM3 1. Preparar la evaluación. 2 Realizar la evaluación. 3 Hacer el plan de mejora. 4. Ejecutar las mejoras. 5 Reiniciar el proceso.

12 12 08/11/2013 Capacidades,resultados y KPIs Mejores prácticas Mejores prácticas Capacidades Resultados KPI

13 13 08/11/2013 Capacidades,resultados y KPIs Mejores prácticas: son las maneras comúnmente reconocidas dentro de una industria como óptimas para alcanzar un objetivo de manera consistente. Capacidad: una competencia que debe existir en una organización para ejecutar adecuadamente los procesos de gestión de proyectos y lograr realizar sus productos y servicios. Cada una de las mejores prácticas contiene dos o más capacidades. Resultados: se derivan de la existencia de capacidades. Pueden ser tangibles o intangibles. Indicador clave de desempeño (KPI): es un criterio para determinar, en términos cuantitativos o cualitativos, la existencia o no de resultados asociados a una capacidad y el grado en que se presentan. Puede ser una medición directa o una determinación por criterio de un experto.

14 14 08/11/2013 Capacidades,resultados y KPIs Ejemplos: Mejor práctica: "Establecer comunidades internas de gestión de proyectos Capacidad: "Facilitar las actividades de Gestión de Proyectos Resultado: " La organización desarrolla iniciativas de consenso en torno a áreas de especial interés

15 15 08/11/2013 Guías para la evaluación y la planificación El OPM3 provee los siguientes instrumentos: 1. Cuestionario de auto evaluación: 151 preguntas. 2. Guía de mejores prácticas: una lista cercana a las 600 prácticas catalogadas como mejores. 3. Guía de capacidades: un conjunto acciones o pasos incrementales que acercan a la realización de las mejores prácticas. 4. Guía de plan de mejoramiento: se fundamenta y genera a partir de las capacidades.

16 Cuestionario de auto evaluación OPM3 Self-Assessment QuestionAnswer 0 Yes,1 No: Comments: 1. Are the sponsor and other stakeholders involved in setting a direction for the project that is in the best interests of all stakeholders? 2. Does your organization consider risk during project selection? 3. Are your organization's goals and objectives communicated to and understood by the project teams? 4. Do the projects in your organization have clear and measurable objectives in addition to time, cost, and quality?

17 17 08/11/2013 Directorio de mejores prácticas

18 18 08/11/2013 Directorio de capacidades

19 19 08/11/2013 Fuente: Kevin Chui. Vicepresidente de PMI Hong Kong Directorio de plan de mejora

20 Discusión ¿Qué valor, aplicabilidad o limitaciones le encontramos al OPM3 para evaluar y formular estrategias dentro de una organización? Aportes del grupo MAP 62

21 21 08/11/2013 Valor y aplicabilidad del modelo

22 22 08/11/2013 Limitaciones del OPM3 para formular estrategias

23 ¿Qué hacer si hay limitaciones?

24 Muchas gracias!


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