El Gobierno Corporativo y los Cuatro Pasos para la Excelencia

Presentación del tema: "El Gobierno Corporativo y los Cuatro Pasos para la Excelencia"— Transcripción de la presentación:

1 El Gobierno Corporativo y los Cuatro Pasos para la Excelencia
Fortalecer los Órganos de Gobierno Promover la Diversidad Dedicar tiempo a la Estrategia Fijar Índices de Gestión claros

2 Ventajas del Gobierno Corporativo
Promueve la Creación de Valor Transparencia Estrategia Ganadora Facilita acceso al Mercado de capitales Transparencia Acceso a M. C. Promueve la Sostenibilidad Fin Tabú Sucesión Sostenibilidad Promueve la Diversidad Empresas: se enriquecen con la Diversidad

3 Las 5000 empresas de Dinero Persistencia del Fenómeno El Grupo Reliance Estudio de Financial Thompson Porqué en Colombia no

4 Establecer los Órganos de Gobierno
OG para la Familia y la Empresa La AF: determina los valores Protocolo: Necesario pero no suficiente La Junta: fija la estrategia La Administración: el día a día

5 Dilemas de una EF:

6 Control: Establecer como se tomarán las decisiones en la Familia
Carreras Capital Conflicto Cultura Control: Establecer como se tomarán las decisiones en la Familia Carreras: Programar el Desarrollo Profesional de los Hijos de acuerdo a sus aspiraciones. Capital: Implementar procedimientos y acuerdos para que miembros de la familia puedan reinvertir o vender su inversión sin perjuicio de los intereses de lo otros miembros de la familia. Conflictos: Resolver los conflictos que se presenten a nivel familiar, antes de que sean insolubles. Cultura: Aprovechar los valores de la familia para desarrollar planes y acciones.

7 “Las relaciones entre Familia y Trabajo son gobernadas por el conflicto entre “lieben und arbeiten”, amor y trabajo”, decía Freud. Sugería que el amor y el trabajo eran las principales fuentes de autoestima y felicidad, y que sólo cuando se alcanza un equilibrio entre las dos se alcanza la satisfacción.

8 Las familias se concentran en las emociones, se enfocan hacia ellas mismas y se resisten al cambio. Los negocios por el contrario deben evitar las emociones en la toma de decisiones, se deben enfocar hacia fuera y deben promover el cambio. Tienen metas diferentes.

9 Prioridades Diferentes

10

11 El Directorio tiene que medir la Salud de la Compañía:
Finanzas Operaciones Indicadores Históricos Organización Mercados -Red de Conexiones Indicadores Predictivos

12 Qué espera Andy Groove de su Directorio:
“Su función es garantizar que el éxito de la compañía sea perdurable, mucho más allá que el periodo del presidente ejecutivo, sin importar los cambios del mercado, ni los ciclos de los productos. La junta es el giroscopio de la empresa, que le facilita navegar hacia la meta, no importa como esté el tiempo”.

13 Directores y Admon. deben aprender que “Nadie es Eterno”
Carrera / Ciclo Laboral Evitar los pasos anteriores genera conflictos Selección del Sucesor Sucesión o Conflicto Etapa de Transición Habilidades Entrena- miento Empalme 1ra Generación 2da Generación

14 Mucho cuidado debe prestar la Junta a la remuneración y las evaluaciones. El estudio de Becker y Huselid de las Universidades de New York y Rutgers lo confirma -(IDST)Índice de Desempeño del Sistema de Trabajo-:

15 Promover la Diversidad
Marco Vitale Los independientes en la junta La estrategia y la diversidad La riqueza del Mediterraneo Diversidad en todos los OG

16 Marco Vitale es miembro (Externo) de la junta directiva de Emenegildo Zegna:
“Yo he sido el facilitador entre las generaciones. Cuando las discusiones se ponen álgidas, promuevo que los más jóvenes se expresen abiertamente. A veces me he sentido intimidado al presenciar las intensas y agitadas discusiones entre Angelo y Aldo (Los dos mayores a cargo de la empresa). Cuando veo que Gildo y Paolo (Hijos de los anteriores, quinta generación) tienen razón, los apoyo y las discusiones se enfrían un poco. Como persona externa, evito que las emociones empañen las discusiones”.

17 Los perfiles de los directores
La Diversidad Las empresas, como las especies, se enriquecen con la diversidad Los perfiles de los directores

18 Dedicar Tiempo a la Estrategia
Michael Porter Conocimiento de la competencia Los creativos

19 La Estrategia Un Barco sin Timón
Estudio de McKinsey entre 1000 Directores 75% quiere más tiempo para la estrategia y análisis de riesgos Lo más fácil sería contratar un asesor Enriquecerá su biblioteca con nuevos fólderes No es un problema de plata Los asesores pueden ayudar Al Directorio y la Alta Gerencia se les paga para que hagan la estrategia Primero la Cultura, después la Estrategia El trabajo y pensar en grupo: Álvaro Arango Strategos: la riqueza del Mediterráneo y los Griegos Tipos de Estrategia La Incremental: Dofa y Porter La Radical: Un loco en la Junta Sistemas de Gestión (BSC)

20 La Incremental: DOFA y Porter

21 Estrategia Radical De que sirve la Incremental para:
Las cuatro Disqueras de Dinero Red de tiendas de fotografía Nokia y 3M Tom Johnstone y Da Vinci Un loco en la junta Ings., abogados, Admores.: Convencionales Artistas: Ven tendencias con anticipación

22 Romance entre Potter y Porter
Potter llenó de ilusión a nuestros hijos. Crecemos y los convencionalismos nos impiden volver a soñar. Hay que soñar. Porter a los empresarios en Cartagena: “El desempeño económico de Colombia es  esperanzador, la competitividad ha mejorado. El potencial esta ahí, se requiere sin embargo definir una estrategia y desarrollar una estructura de colaboración”.

23 De Porter La competitividad depende del aprovechamiento que se dé al recurso humano. Las mejoras en productividad dependen más de las empresas que de los gobiernos. Es urgente reorientar la diversificación de los grandes grupos.

24 Minidiscusión Comparar las Estrategias, desde el punto de vista familiar y empresarial, de las Organizaciones Santodomingo y Ardila Lulle. La opinión de D´Artagnan ¿Tres Opiniones más?

25 Una Voluntaria: Fluently in English
“If directors were regularly getting a Balanced Scorecard, they would be much more likely to be informed about their companies” Jay W. Lorsch, a preeminent authority on corporate governance, is the Louis Kirstein Professor of Human Relations at the Harvard Business School “A board should be focused on lead indicators…boards need a more balanced view of how the company is functioning.” Edward E Lawler III, is director of the Center for Effective Organizations and distinguished professor of management and organization at the University of Southern California’s Marshal School of Business

26 Mercados y Productos**
En definitiva la Junta debe medir las Cinco perspectivas del tablero Integrado de Mando (BSC)*: Operaciones Finanzas Organización** Mercados y Productos** Red de Conexiones** * No es exhaustivo. ** Índices Predictivos

27 La familia no debe interferir sino promover una sana estrategia.
Definir Índices de Gestión Definir compensaciones con bonificaciones Estrategia Mayor Motivación de los empleados Mejor Satisfacción de los Clientes Mejores Resultados Financieros

28 Rentabilidad de la Responsabilidad Social
Nuestro Pasado Ghandi Transparencia Internacional Colaboración Academia-Empresarios-Gobierno Corruptos y Corruptores Encuesta de Opinión Industrial Pobreza en países Asiáticos Vs. LA La Pobreza, los Acueductos y el Consumo Pasar de la Etiqueta a la Ética

29 Los mercados están cambiando permanentemente
Los mercados están cambiando permanentemente. Las oportunidades están allá afuera, pero la resistencia al cambio está adentro. Muchas Gracias