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El Gobierno Corporativo en las ONG. Sin donantes una ONG no tiene razón de ser Después de los donantes, transparencia, un Código de Gobierno Corporativo.

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Presentación del tema: "El Gobierno Corporativo en las ONG. Sin donantes una ONG no tiene razón de ser Después de los donantes, transparencia, un Código de Gobierno Corporativo."— Transcripción de la presentación:

1 El Gobierno Corporativo en las ONG

2 Sin donantes una ONG no tiene razón de ser Después de los donantes, transparencia, un Código de Gobierno Corporativo moderno le sigue en importancia Doloroso, pero sin donantes satisfechos y comprometidos no habrá beneficiarios

3 El Gobierno Corporativo y los Cuatro Pasos para la Excelencia –Fortalecer los Órganos de Gobierno –Promover la Diversidad –Dedicar tiempo a la Estrategia –Fijar Índices de Gestión claros

4 Establecer los Órganos de Gobierno La Asamblea: ¿Los donantes? –Las ONG se deben a los donantes, –Las empresas a los accionistas –¿Que información se le da a los donantes? La Junta: aprueba la estrategia La Administración: el día a día

5 Funciones de la Junta Objetivos próximos 3-5 años Consecución de Fondos Seguimiento y Evaluación a la Admon. Aprobar Balances y Control Autoevaluación de la Junta Evaluación del Dir. Ejecutivo Sucesión Miembros de Junta y Dir. Ejecutivo Promover Liderazgo y desarrollo de Admon.

6 Autoevaluación de la Junta PreguntaSiNo ¿Tiene la Junta definidas las calificaciones que deben tener los miembros de junta y el Director Ejecutivo? ¿Se tiene un Código de Buen Gobierno? ¿Revisa la Junta con frecuencia el Código de Buen Gobierno? ¿Realiza la Junta al menos dos reuniones al año para discutir exclusivamente el futuro de la Institución? ¿Se Evalúan anualmente tanto los miembros de Junta como el Director Ejecutivo? ¿Compara la junta la calidad, rotación, asistencia, formación, número, etc., de sus miembros, en relación con las juntas de entidades consideradas como ejemplares? ¿Aprovechan los miembros de junta sus relaciones y posicionamiento social para difundir y acreditar las actividades de la Institución? ¿Cumple a cabalidad el Presidente de la Junta con sus funciones? ¿Están los miembros de Junta satisfechos con las actividades de los Comités? ¿Son las juntas un foro abierto en que cada miembro puede expresarse libremente? ¿Representan los miembros de Junta diferentes sectores y profesiones, que garanticen al grupo una visión amplia de los retos de la institución?

7 Comités de Junta De Auditoria –Porqué Auditoria De Desarrollo Humano –CEDAR Consecución de Fondos

8 Funciones Comité de Auditoria de la Fundación Corona.

9 El Directorio tiene que medir la Salud de la Compañía: - Finanzas - Operaciones - Organización - Beneficiarios -Red de Conexiones Indicadores Históricos Indicadores Predictivos

10 Desarrollo Humano y Entidades Colaboradoras Facultades de Medicina Centros de Rehabilitación Hospitales

11 Mucho cuidado debe prestar la Junta a la remuneración y las evaluaciones. El estudio de Becker y Huselid de las Universidades de New York y Rutgers lo confirma -(IDST)Índice de Desempeño del Sistema de Trabajo-:

12 Qué espera Andy Groove de su Directorio: Su función es garantizar que el éxito de la compañía sea perdurable, mucho más allá que el periodo del presidente ejecutivo, sin importar los cambios del mercado, ni los ciclos de los productos. La junta es el giroscopio de la empresa, que le facilita navegar hacia la meta, no importa como esté el tiempo.

13 Directores y Admon. deben aprender que Nadie es Eterno Carrera / Ciclo Laboral 1 ra Generación2 da Generación Selección del Sucesor Etapa de Transición Sucesión o Conflicto Empalme Entrena- miento Evitar los pasos anteriores genera conflictos Habilidades

14 Promover la Diversidad Los independientes en las 1000F La ley 964 La estrategia y la diversidad La riqueza del Mediterráneo Diversidad en todos los OG

15 Las empresas, como las especies, se enriquecen con la diversidad La Diversidad Los perfiles de los directores

16 Dedicar Tiempo a la Estrategia Michael Porter Conocimiento de la competencia Los creativos

17 La Estrategia Un Barco sin Timón Estudio de McKinsey entre 1000 Directores –75% quiere más tiempo para la estrategia y análisis de riesgos No es un problema de plata –Los asesores pueden ayudar –El Directorio y la Alta Gerencia deben desarrollar la estrategia Primero la Cultura, después la Estrategia El trabajo y pensar en grupo: Álvaro Arango Strategos: la riqueza del Mediterráneo y los Griegos Tipos de Estrategia –La Incremental: Dofa y Porter –La Radical: Un loco en la Junta Sistemas de Gestión (BSC)

18 La Incremental: DOFA y Porter

19 Estrategia Radical De que sirve la Incremental para: –Las cuatro Disqueras de Dinero –Red de tiendas de fotografía Nokia y 3M Tom Johnstone y Da Vinci Un loco en la junta Ings., abogados, Admores.: Convencionales Artistas: Ven tendencias con anticipación

20 Romance entre Potter y Porter Potter llenó de ilusión a nuestros hijos. – Crecemos y los convencionalismos nos impiden volver a soñar. Hay que soñar. Porter a los empresarios en Cartagena: –El desempeño económico de Colombia es esperanzador, la competitividad ha mejorado. El potencial esta ahí, se requiere sin embargo definir una estrategia y desarrollar una estructura de colaboración.

21 De Porter La competitividad depende del aprovechamiento que se dé al recurso humano. Las mejoras en productividad dependen más de las empresas que de los gobiernos. Es urgente reorientar la diversificación de los grandes grupos.

22 If directors were regularly getting a Balanced Scorecard, they would be much more likely to be informed about their companies Jay W. Lorsch, a preeminent authority on corporate governance, is the Louis Kirstein Professor of Human Relations at the Harvard Business School Una Voluntaria: Fluently in English A board should be focused on lead indicators…boards need a more balanced view of how the company is functioning. Edward E Lawler III, is director of the Center for Effective Organizations and distinguished professor of management and organization at the University of Southern Californias Marshal School of Business

23 Un Cuadro Integrado de Mando Misión: Destacarse por la calidad de la integración a la sociedad de los beneficiarios y el compromiso y fidelidad de los donantes Metas Financieras : - Incrementar donaciones - Mejorar ingresos por venta de productos a estratos altos Metas para Beneficiarios : - Satisfacción del tratamiento - Mejorar % integración a la comunidad - Reconocimiento de la Comunidad Científica Metas Cliente : - Mejorar la satisfacción por la compra de productos o servicios Metas internas : Mantener informada a la comunidad sobre adelantos: - Tratamientos: Casos y Cifras - Oportunidades de Desarrollo personal para Voluntarios - Mejorar información a los donantes: Reunirlos una vez al año Incrementar investigación y publicaciones científicas Implementar Proceso de Evaluación interna Eliminar costos burocráticos Controlar promedio costo/ Tipo de beneficiario Mejoramiento Gestión Humana : Cursos de capacitación Adoptar toda posible mejora tecnológica Incentivar a la comunidad científica Red de Conexiones : Incrementar vínculos con las universidades Incrementar vínculos con los hospitales Incrementar vínculos con centro de terapia Incrementar vínculos con revistas científicas y prensa en general

24 Operaciones Finanzas Organización** Mercados y Productos** En definitiva la Junta debe medir las Cinco perspectivas del tablero Integrado de Mando (BSC)*: Red de Conexiones** * No es exhaustivo. ** Índices Predictivos

25 Rentabilidad de la Responsabilidad Social Nuestro Pasado Ghandi Transparencia Internacional Colaboración Academia-Empresarios-Gobierno Corruptos y Corruptores Encuesta de Opinión Industrial Pobreza en países Asiáticos Vs. LA La Pobreza, los Acueductos y el Consumo Pasar de la Etiqueta a la Ética

26 Las ONG pueden facilitar el cumplimiento de la Responsabilidad Social de la Comunidad Unas pocas, con objetivos políticos extraños, desvirtúan la importancia de las ONG ¿No sería conveniente promover una Superintendencia de las ONG? La Responsabilidad de Ustedes es Enorme Muchas Gracias


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