ENCUENTRO NACIONAL JUVENTUD AGRARIA COOPERATIVISTA 2010 ORGANIZACIÓN Y SUCESIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR TEMA: Ing. Agr. MAG Mario E. Alloatti.

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1 ENCUENTRO NACIONAL JUVENTUD AGRARIA COOPERATIVISTA 2010 ORGANIZACIÓN Y SUCESIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR TEMA: Ing. Agr. MAG Mario E. Alloatti

2 ESTADÍSTICAS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES - En el país desaparecen el 70% de las E.F. en el traspaso generacional. - En Argentina el 70% de las E.F. no llega a los 7 años de vida. - El 23% no llega a los 25 años. - Sólo un 7% de las empresas familiares tienen permanencia. Ahora bien, veamos la importancia que las E.F. tienen en nuestro país: - Representan el 80% del universo empresarial. - Porcentaje que se eleva al 95% en la actividad agropecuaria. - Aporta el 70% del empleo. - y el 60% del PBI (Producto Bruto Interno).

3 - Las expectativas individuales cuando no están en línea con las del negocio terminan destruyendo valor económico de la unidad productiva. - La causa de la "liquidación" de los patrimonios familiares no es el tipo "empresario" o de "gestión”, sino, más bien es de tipo endógeno: “problemas internos”. -Estos problemas tienen que ver con la falta de consenso sobre el presente y el futuro de la empresa y el rol de la familia en este proyecto. -La frustración de este proyecto no tiene sus causas en el negocio, ni en las finanzas; sino en algo más profundo: en “cómo hemos tramado los lazos familiares dentro de la empresa”. -El núcleo duro de la crisis familia-empresa se presenta en lo más profundo de los vínculos. La falta de acuerdos sobre las expectativas, la falta de comunicación entre los integrantes de la familia lleva tarde o temprano a la crisis de la empresa. -No es posible construir empresas sanas con crisis familiares. A la larga la crisis se "devora" el negocio. - El régimen societario sumado al sistema sucesorio y matrimonial argentino es el "caldo de cultivo" ideal para poner en crisis todo lo hecho con el esfuerzo durante años. Causas de liquidación de Empresas Familiares

4 Es una unidad productiva, que pertenece al núcleo familiar que la fundó y que generalmente la dirige un miembro de ese núcleo familiar EMPRESA FAMILIAR Definición Académica : Es una asociación con fines económicos cuya propiedad y niveles gerenciales pertenecen a una familia, cuyo papel principal consiste en decidir la asignación de los recursos pertenecientes a la empresa y los de la propia familia, en un proceso en donde la vinculación entre ambas unidades es muy estrecha. (H. Erbetta). Definición Sintetizada :

5 Características de la Empresa Familiar - Los puestos más importantes (en autoridad ) son ocupados por los mismos miembros. - El poder de decisión (control de las acciones) reside en su totalidad, o en su mayoría en la familia y es manejada por una persona o por el núcleo familiar. - El patrimonio de la familia está ligado a la empresa, en su totalidad o en parte. - En la empresa familiar toman parte: el padre y/o la madre, y los hijos. Aunque pueden intervenir otros parientes, como tíos, primos, abuelos, o nietos, además de los empleados ajenos a la familia. - Generalmente operan bajo un sistema de financiamiento familiar. “El compromiso de la familia es lo que identifica una empresa de una empresa familiar”

6 GRUPOS DE INTERES ESTRATEGIA IMPLEMENTACION MOTIVACIONES EXTRINSECAS INTRINSECAS TRASCENDENTES ORGANIZACIÓN DE LA E.F. PERSONAS + OBJ. COM. + COORD. + MOTIVOS

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8 ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA E.F. COSTO MARGEN LIDER DE COSTOS DIFERENCIACION PRECIO LIDER DE COSTOS DIFERENCIACION

9 EMPRESAFAMILIA PROPIEDAD E+F E+PP+F E+P+F Subsistemas de la Empresa Familiar

10 Lanzamiento ExpansiónMadurez Dueño Controlante Sociedad de Hermanos Consorcio de Primos Familia empresarial joven Ingreso a la empresa de los descendientes Trabajo conjunto Traspaso del mando DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR A TRAVES DEL TIEMPO EVOLUCION DE LA EMPRESA EVOLUCION DE LA PROPIEDAD EVOLUCION DE LA FAMILIA

11 VENTAJAS Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

12 © Roberto Kertész / Guillermo Salazar 2001-2004 DESVENTAJAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA FAMILIAR

13 Riesgos de la Empresa Familiar - ¿Sabemos qué implica tener una sociedad? - ¿Conocemos sus riesgos y contingencias? - ¿Podemos evitar los conflictos? - Miremos hacia el interior de nuestra empresa.

14 Gestión y Propiedad de la Empresa Familiar - Unos gestionan y otros miran: ¿cómo lo resolvemos? - No todos mis hijos quieren trabajar en mi empresa: ¿qué hago? - ¿Cómo resolver con equidad? - Centralización del poder, ¿Cómo cambiar? - ¿Cómo aprender a delegar? - La Organización informal - La Brecha generacional - ¿Cómo se reparten las ganancias?

15 Los Honorarios en la Empresa Familiar - ¿Se esconde la renta del capital? - ¿Hay una política honesta de honorarios? - ¿Sabemos qué significa? - ¿Compensa el trabajo? - ¿Se justifica el trabajo de todas las personas que están en ella?

16 Socios y Herederos en la Empresa Familiar - ¿Es conveniente que el heredero sea socio? - ¿Qué incentivos perversos encierra el sistema? - ¿Puedo regular y limitar este derecho? ¿Conviene? - ¿Qué hacer con los yernos y cuñados? - ¿Su cuñado necesita un trabajo?

17 Estructura de Financiación de la Empresa Familiar - El negocio pierde plata: ¿puedo perder mi parte en el campo? - ¿Conocemos los riesgos implícitos? - ¿Sabemos qué significa financiar capital? - ¿Sabemos qué es un aumento de capital y sus consecuencias? - ¿Qué impacto tiene un aumento de capital en mi patrimonio? - ¿Somos conscientes de los riesgos? - ¿Qué pasa si no suscribo nuevas acciones? - Conocer el costo de financiar el capital - Conocer el capital de trabajo - ¿Es conveniente financiarse con capital propio? - La importancia del control presupuestario

18 Comunicación en la familia y en la empresa - ¿Cómo nos comunicamos en nuestra empresa? - El peso de las tradiciones en la empresa familiar agropecuaria. - La autoridad y el autoritarismo. Lazos familiares sanos = empresas sanas. Vínculos familiares sanos = empresas creativas Relaciones familiares sanas = empresas productivas

19 1) Hablando se entiende la gente (convivencia estrecha=riesgo de conflictos) Distinguir dos clases de conflictos interpersonales: SUSTANTIVOS: desacuerdos EMOCIONALES: contenido afectivo (gesto, palabra, recelo, rechazo) 2) Nuestra desmesurada propensión a juzgar 3) La buena comunicación Conductas que afectan la comunicación: - Juicios de valor - Intención de controlar - Superioridad - Expresión Dogmática - Estratagemas - Tono Neutro y Distante CLAVES PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN

20 4) Aprendiendo a escuchar CLAVES: PARA ESCUCHAR - Callar - Mirar a los ojos - Estar atento a lo que el otro dice y siente - Dar tiempo y ser paciente - Parafrasear lo que el otro dice NO ESCUCHAR - Emitir juicios o discutir - Interrumpir o completar las frases - Distraer - Asumir que uno sabe lo que el otro va a decir y decirlo - Dar soluciones, en vez permitir que el otro sea capaz de encontrarla 5) En qué piensan los otros 6) Cómo expresar sentimientos constructivamente - Indirectamente - Directamente CLAVES PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN (CONTINUACIÓN)

21 7) El consenso y el compromiso 8) Reuniones productivas 9) Cómo presentar un problema ante los colaboradores 10) Cómo afrontar sentimientos de resistencia en las reuniones a) Empezar con los hechos disponibles b) Definir el problema c) Dejarnos llevar por nuestra imaginación d) Evaluar las alternativas Para poder aplicar este procedimiento deben darse las siguientes condiciones: - Objetivos compartidos - Cierto equilibrio de poder - Consenso cualificado - Organización (agenda, propósito definido, N° participantes, duración - Toque de humor CLAVES PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN (CONTINUACIÓN)

22 Planificación de la Herencia y la Sucesión en la Empresa Familiar ¿Conviene planificar la sucesión?Definitivamente SI Una de las principales limitantes de las Empresas Familiares Agropecuarias, a largo plazo, es la atomización de la propiedad como consecuencia del proceso sucesorio al que irremediablemente se ven sujetas. Ante la muerte del "dueño fundador", resulta dificultosa la designación de un administrador que mantenga la explotación unificada del negocio. Ahora bien, lo que en un principio aparece como un paliativo para la sucesión, no resulta así para aquellos herederos que desean continuar con la explotación agropecuaria. Una de las mejores maneras de sortear las dificultades mencionadas es prever, entre otras cuestiones, las condiciones en las que se conducirá el futuro del negocio, tanto en lo que respecta a la designación del siguiente administrador, como también en lo concerniente a la sucesión en el patrimonio negocial. ¿Por qué?

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24 La sucesión en las Empresas Familiares Al producirse la transición de poder, la empresa ya no es ni volverá a ser la misma. 1er opción: Es que la empresa crezca, como consecuencia de los cambios internos, esto es lo mejor que puede suceder, y se da cuando el sucesor es una persona capaz, que conoce el negocio, y que con una nueva visión, logra el desarrollo de la empresa. 2da opción: Es que la empresa se estanque, por la falta de capacidad o experiencia, de los nuevos administradores. Una sucesión deficiente lleva a la empresa a perder su empuje y a la falta de satisfacción en general. 3er opción: Es que la empresa decaiga progresivamente hasta que muera. Por desgracia este tipo de sucesión, ocasionada por la falta de interés o capacidad del sucesor, a su vez producto de una mala elección, ha condenado a muchas empresas florecientes al fracaso. Para no llegar a la 2da y 3er opción y poder persistir de generación en generación es que es necesario que con tiempo las Empresas Familiares establezcan PROTOCOLOS de funcionamiento.

25 EL PROTOCOLO de la Empresa Familiar Es un instrumento que deberá contener las previsiones y herramientas necesarias para preestablecer las reglas de juego que aseguren la supervivencia de la empresa familiar. Dicho protocolo, que funcionará como una especie de constitución familiar, definiendo valores, objetivos, previsiones y prácticas específicas a llevar a cabo en el manejo de la firma, permitirá ordenar no solo la sucesión sino también la gestión de la empresa familiar, definiendo normas que todos los familiares deberán cumplir. En el protocolo, por ejemplo, podrán especificarse las políticas de remuneraciones, de ingreso de familiares a la empresa, de estudios mínimos para alcanzar ciertos puestos y otras definiciones más que dependerán de cada empresa específica.

26 El proceso requiere considerar tres aspectos fundamentales: El fundador: replanteo de su rol, actividad y sostenimiento futuro. La sucesión: orientar, organizar y capacitar a los sucesores para la continuidad de la empresa (los que quedaran dentro de la empresa y también los sucesores que quedaran fuera de la empresa). La organización: revisión de la estructura organizacional para garantizar una sucesión eficaz, con una convivencia armoniosa de los sucesores, tanto de los participantes en la dirección como de aquellos que no lo harán, limitando su rol al de accionistas. Requerimientos del proceso de sucesión de la Empresa Familiar

27 Buscar acuerdos de Socios y Protocolos Familiares que permitan: - Planificar el traspaso generacional ayudando a planificar el futuro de la empresa, consolidando el crecimiento. - Generar normas de buen gobierno - Consensuar el conflicto de interés - Diagramar esquemas de salidas pacíficas y eficaces - Reducir costes transaccionales - Evitar la incorporación de herederos conflictivos - Evitar situaciones de extorsión

28 PASOS PARA EL PROTOCOLO - No debe tenerse miedo en hablar ciertos temas como por ejemplo los posibles motivos que hagan abandonar la actividad al fundador o cabeza de la empresa. - Esquema sucesorio para la empresa familiar. - Establecer en un esquema quienes serán los que irán ocupando los distintos puestos en la empresa. - Calendario de hitos o acontecimientos. - Diagramar en etapas con fechas aproximadas donde se irán realizando los acontecimientos en la empresa y la familia (por ejemplo: toma de mando del sucesor o colaboradores, cuando se capacitarán, cuando se retirarán, etc..). - Proceso de formación y capacitación del sucesor y colaboradores. - Establecer y escribir los temas priorizados, el lugar y el tiempo para la capacitación de los sucesores o quienes se están desempeñando activamente en la empresa. - Plan de retiro. - Instituir un plan de retiro para los socios activos de la empresa o para quienes son dueños del capital pero no trabajan en la misma, teniendo en cuenta financiación personal y actividades de colaboración menores. - Esquema sucesorio en el capital. - Planificar como se distribuirá el capital de los socios y la participación que tiene cada uno en la renta que se percibe por dicho capital.

29 RESUMEN FINAL

30 Elementos que conducen a potenciales problemas en las Empresas Familiares con inevitablemente destrucción de su valor o continuidad - La compleja dinámica de la empresa familiar - El conflicto de intereses como factor patológico - Incorporación de parientes y cónyuges - La política de dividendos - El management poco profesional y sus honorarios - Los contratos con accionistas - El ejercicio abusivo de derechos - La cultura de la "informalidad" - Diferentes objetivos entre los socios - Diferentes criterios para manejar el negocio - Dificultad para separar lo empresario de lo familiar - Superposición de roles - Superposición de espacios físicos - Desconfianza en la delegación - Difícil comunicación interna - Resistencia a la capacitación - El cambio generacional - La sucesión

31 Mandamientos de una EMPRESA FAMILIAR Para Alfonso Bolio Arciniega, director general del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), la receta es simple: “Sin Planeación no hay Negocio”. Sobre todo, si de lo que se trata es lograr que una empresa crezca, se consolide y permanezca en el mercado de generación en generación. ¿cuándo comenzar a planear? Desde el momento que nace el primer miembro de la siguiente camada. Para trascender en el tiempo, el dueño de una organización debe tener la inquietud de mirar muchos años hacia adelante" Una buena estrategia de sucesión lleva, como mínimo, 10 años. Se debe preparar con tiempo a los posibles candidatos y estudiar a fondo quién es el que más le conviene a la empresa, no a la familia. El riesgo de no hacerlo, sencillamente, es desaparecer

32 Los 10 mandamientos de una empresa familiar 2. La sucesión es un proceso largo y flexible. 1. La sucesión es un hecho natural. 3. No olvides analizar los tres círculos (empresa, familia, propiedad) y los tres enfoques (el legal, el código familiar, el humano) 4. El plan debe estar por escrito (Protocolo). 5. Pensar en los otros... pero también en uno mismo. 6. La sucesión se decide con la cabeza, no sólo con el corazón. 7. Hay que preparar y ayudar al sucesor a convertirse en el nuevo líder. 8. Asegura la participación de los directivos de la empresa. 9. La sucesión debe ilusionar a la familia y cuidar su cordialidad. 10. Si no está claro, piensa en otras alternativas.

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