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005/11/20130 0 Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo.

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1 005/11/ Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Lineamientos para elaborar un plan de negocios

2 105/11/ ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE NEGOCIO EXITOSO EN VENTURES Fuente: McKinsey & Company Inc. Efectivo Contiene todo lo que los inversionistas necesitan saber para financiar la empresa, ni más ni menos Estructurado Su organización es clara y sencilla Comprensible Está escrito de forma clara y directa. Utiliza términos precisos Breve No sobrepasa las 20 páginas, incluyendo los apéndices Atractivo Las cifras y cuadros son fáciles de entender; se evitan los efectos especiales gráficos De fácil lectura El tipo de letra es de al menos 11 puntos; el interlineado, de 1,5 y los márgenes, de 2,5 cm como mínimo Redactar un plan de negocios requiere de conocimientos mayores que en la etapa anterior CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

3 205/11/ Un buen plan de negocios impresiona por su claridad. El lector debe ser capaz de encontrar respuestas adecuadas a sus preguntas y tener la facilidad de localizar los temas en los cuales está particularmente interesado. Eso significa que el plan de negocios necesita tener una estructura clara, que permita al lector la flexibilidad de escoger lo que le gustaría leer. Además de eso, cualquier tema de interés del lector debe ser elaborado de forma completa, sin embargo, concisa. También es importante considerar que al redactar un plan de negocios, es necesario empeñarse para facilitar su lectura y entendimiento. Por eso, es particularmente recomendada la utilización de gráficos que permitan la lectura de la información de una forma más estructurada. SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS

4 305/11/ Ejemplo Producto 1 AL 1 AL 2 BL 1 BL 2 Exportaciones Producto 2 DX TX SSM SSL SSC Exportaciones Producto 3 ABAB Máq. 1Máq. 2Máq. 3Máq. 4Máq. 1Máq. 2Máq. 3Máq. 4Máq. 1Máq. 2Máq. 3Máq. 4Máq. 1Máq. 2Máq. 3Máq ESTA TABLA CONTIENE MUCHA INFORMACIÓN Y NO TRASMITE UN MESAJE CLARO

5 405/11/ La producción se incrementó en 30% durante los últimos dos años debido a la compra de nuevas máquinas de coser % Ejemplo LOS GRÁFICOS SON ÚTILES PARA ENFOCAR AL LECTOR EN EL MENSAJE DESEADO: Producción de Ropa de la Organización Y en los últimos años

6 505/11/ Un buen plan de negocios convence por la objetividad. Algunas personas se entusiasman al descubrir lo que en su opinión, es una buena idea. Aunque el entusiasmo tenga sus ventajas, un tono objetivo da al lector la oportunidad de analizar cuidadosamente los argumentos utilizados. De la misma forma, es peligroso ser demasiado crítico con relación al proyecto como una manera de compensar cálculos equivocados o errores cometidos anteriormente. Eso levantará dudas sobre su capacidad y motivación. Los puntos francos deben ser mencionados. Mientras tanto, al elaborar el plan, se debe pensar en métodos para corregirlos y exponer con claridad las soluciones. SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS

7 605/11/ Un buen plan de negocios es redactado en un estilo uniforme. En general, el plan de negocios es el fruto del trabajo conjunto de varias personas. En fin, es necesario releer ese trabajo con cuidado para evitar que él se transforme en una mezcolanza de estilos y analices de diferentes grados de profundidad. Por eso, es recomendable que una sola persona haga la elaboración de la versión final. Por fin, el plan debe tener una redacción uniforme y una apariencia profesional. Las fuentes deben ser apropiadas al lenguaje, estructura y contenido y los gráficos deben estar claramente insertados en el texto, facilitando la lectura del material. SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS

8 705/11/ CAPÍTULOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS Fuente:McKinsey & Company Inc. Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

9 805/11/ RESUMEN EJECUTIVO - CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Da una perspectiva de los aspectos más importantes del concepto Describe la idea de la manera más clara, convincente y concisa posible Despierta el interés de los tomadores de decisiones, inversionistas y otros implicados en el proceso La calidad del resumen ejecutivo da la pauta para proseguir con la revisión del plan de negocios completo Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

10 905/11/ RESUMEN EJECUTIVO – PREGUNTAS CLAVES Fuente:McKinsey & Company Inc. ¿Cuál es su idea de negocios? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad? ¿Cuáles son sus clientes objetivo? ¿Cuál es el valor para aquellos clientes? ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé? ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta? ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan? ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)? ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto? Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

11 1005/11/ RESUMEN EJECUTIVO – EJEMPLO RUSMAR Fuente:Inc. Magazine Producto/ servicio Espuma potencial con su respectivo aplicador para reemplazar el costoso y cuantioso consumo de tierra que se debe esparcir encima de los basureros todo los días Ahorro en espacio de ~30% para operadores de basureros Costos de cobertura reducidos en ~50% para operadores de basureros Mercado y competencia Clientes: operadores de basureros de desechos caseros Mercado: de 300 a 500 basureros en el este de Estados Unidos con una capacidad de 500 a 10,000 toneladas/día Principal competidor: 3M/Sanifoam (la aplicación es más demorada y más complicada) Mercadeo y ventas 1997: inversiones de USD 850,000 requeridos 1998: ventas de USD 2 millones (recuperación) 2002: ventas de USD 15 millones, ganancias de USD 1.5 millones Sistemas de negocios Venta de espuma y aplicadores (negocio de productos) Oportunidades y riesgos Aprobación necesaria de las autoridades Prueba de eficiencia operacional del sistema CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO

12 1105/11/ PRODUCTO/SERVICIO - CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Describe la función del producto/servicio, los beneficios que el cliente obtendrá de éste y sus características: –Descripción del producto/servicio –Valor para el cliente Explica el estado y los próximos pasos del desarrollo del producto/servicio Dirigido en casos particulares a la obtención de patentes / temas de protección La sección de producto/servicio tiene que comprobar que el empresario puede integrar la perspectiva del cliente al plan de negocios agregándole valor Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

13 1205/11/ PRODUCTO/SERVICIO – DESCRIPCIÓN Es un dispositivo de alto desempeño para la creación de un rayo de luz estrecho Es un dispositivo que convierte la radiación electromagnética incidente de las frecuencias mixtas en una o más frecuencias discretas de una radiación de alta amplificación, ultravioleta coherente, visible o infrarroja Mejor: Descripción técnica de equipos láser: Fuente:McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO

14 1305/11/ PRODUCTO/SERVICIO – POSICIONAMIENTO EXITOSO Fuente:McKinsey & Company Inc. Identificar las necesidades y problemas relevantes del clienteDirigir la percepción subjetiva de los clientes Definir la singularidad y la posición de la oferta en relación con la competencia Definir los clientes en forma clara (complementado con definición de segmentos en plan comercial) CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

15 1405/11/ PRODUCTO/SERVICIO– IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES FINALES Nuestra Empresa Consumidor Empresas Intermediario Fuente:McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

16 1505/11/ PRODUCTO/SERVICIO – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc. ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? ¿A cuáles clientes finales se dirigirá? ¿Cuál es la naturaleza de su innovación? ¿Por qué es única? ¿Cuáles alianzas son necesarias para alcanzar el valor del cliente? ¿Cuáles productos del competidor ya existen o están en desarrollo? ¿Cuál etapa de desarrollo ha alcanzado su producto o servicio? ¿Requiere de patentes o permisos? ¿Cuáles pasos de desarrollo adicionales planea tomar? ¿Cuáles pasos claves deben ser alcanzados? CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

17 1605/11/ PLAN COMERCIAL – CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Suministra una entendimiento de los mercados y competidores: –Tamaño y crecimiento del mercado –Segmentación del mercado –Competencia –Posicionamiento del producto en relación con la competencia Resume las actividades planeadas de mercadeo y ventas (cuatro 'P's" estructura): –Producto –Precio –Lugar ("Place") –Promoción La sección del plan comercial resume el potencial del mercado y cómo se pretende explotar a través del plan de negocio propuesto Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

18 1705/11/ PLAN COMERCIAL – DESCRIPCIÓN DEL MERCADO Mercado Total Tamaño de la Industria Tamaño del Segmento Determinar Nichos Población del país o región Población del país o región Cantidad de personas en industria específica Cantidad de personas en mercado específico Grupo homogéneo dentro del mercado específico Fuente:McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

19 1805/11/ Barreras de Entrada Sustitutos PLAN COMERCIAL – ANÁLISIS DE MERCADO DE PORTER ( 5 FUERZAS) Fuente:Michael Porter CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Proveedores Compradore s Rivales

20 1905/11/ PLAN COMERCIAL – DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS OBJETIVO Fuente:McKinsey & Company Inc o Muy alto Alto Medio Crítico Seleccione claramente y separe los segmentos con una proposición fuerte Llegue a segmentos de mercado plausiblemente y valídelo Considere a los competidores y sustitutos directos Haga un enfoque claro para el lanzamiento al mercado Anticípese al camino de la evolución Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Selección de los criterios de segmentación Determinación del volumen de segmento Identificación de la competencia por segmento Determinación del segmento objetivo y la estrategia de evolución Análisis del valor del cliente por segmento Comprenda el valor del cliente por segmento ++ + o + ++ o CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Principales actividades

21 2005/11/ Mercado de empresas Fuente:McKinsey & Company Inc. Factores demográficos: tamaño de la compañía, industria, ubicación Operaciones: tecnología empleada (por ejemplo: digital, análoga) Hábitos de compra: compra centralizada o descentralizada, criterios de compra, acuerdos del proveedor Factores de compra: premura de la necesidad, pedido, tamaño, etc. PLAN COMERCIAL – POSIBLES CRITERIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL CLIENTE Ubicación: departamentos, municipios, urbano/rural (densidad de la población) Factores demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, nivel de ingresos Estilo de vida: técnicos, innovadores, superiores activos Comportamiento: frecuencia con la que utiliza el producto, aplicación del producto Hábitos de compra: preferencias de marca, conocimiento del precio Mercado de bienes del consumidor CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO

22 2105/11/ PLAN COMERCIAL – PREGUNTAS CLAVES ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cuál es el tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo (estimativos preliminares) ? ¿Cómo va a evolucionar el mercado objetivo? ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Qué rol juegan la innovación y los avances tecnológicos? ¿Qué tan sostenible será su ventaja competitiva frente al resto del mercado? ¿Cuáles son los sustitutos de este producto o servicio? ¿Cuáles van a ser nuestros precios? ¿Qué criterios utiliza para llegar al precio final de ventas? ¿Qué tan alto es el margen de ganancia (estimado)? ¿Cuales son las actividades clave de mercadeo y ventas que me permitirán lograr mis objetivos? ¿A cuáles volúmenes de ventas e ingresos en ventas está aspirando (estimado)? Fuente:McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

23 2205/11/ SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Resume qué partes de la cadena de valor en las que participa la nueva empresa Propone la estructura organizacional y los valores organizacionales Describe las sociedades/alianzas necesarias para la operación del negocio Analiza las decisiones de "hacer o comprar" a lo largo de la cadena de valor Esta sección describe todos los elementos necesarios que le permiten a la nueva empresa entregar físicamente el valor del cliente, ya sea a través de un producto o un servicio Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

24 2305/11/ Investigación & Desarrollo SISTEMA DE NEGOCIOS – CADENA DE VALOR Producción Mercadeo & ventas DistribuciónServicio Cadena genérica de valor Ejemplo de Rusmar Patente del producto Producción en serie Ventas directas Venta por Internet Desarrollo de la tecnología de la nueva espuma Entrega de productos a distri- buidores Entrega de compras Internet Asesora- miento post-venta y servicio al cliente Fuente:McKinsey & Company Inc. Realizado internamente ILUSTRATIVO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

25 2405/11/ SISTEMA DE NEGOCIOS – ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN 4Pocos intermediarios 4Relación estrecha 4Control del servicio 4Refuerzo de la imagen de marca 4Mayores márgenes brutos. 4Intermediarios seleccionados 4Mayor cobertura sin esfuerzos 4Apoyo a la marca 4Control moderado 4Más puntos de venta 4Conveniencia de ubicación 4Escaso control 4Consumo masivo Distribución exclusiva Distribución selectiva CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Distribución intensiva

26 2505/11/ SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Fuente:McKinsey & Company Inc. ¿Cómo se define el sistema de negocios para la empresa? ¿Qué actividades quiere manejar por su propia cuenta y cuáles a través de terceros? ¿Dónde radica el enfoque de sus propias actividades? ¿Cuáles funciones de negocios ejecuta su organización y cómo están estructuradas? ¿Qué valores y normas definirán a la organización? (Cultura corporativa) ¿Qué recursos (cuantitativos y cualitativos) necesita para crear su producto/servicio? ¿Qué tan alta es su necesidad para el aporte técnico (materia prima, materiales para crear su servicio)? ¿Qué hará, qué comprará? ¿Con cuáles socios trabajará? ¿Cuáles son las ventajas de trabajar juntos para usted y sus socios? ¿Cómo serán estas potenciales alianzas con terceros? CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

27 2605/11/ EQUIPO DE TRABAJO – CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Resume los antecedentes educativos y la experiencia profesional de los fundadores Describe cómo las brechas existentes en las habilidades pueden ser cerradas en el futuro Convence a los inversionistas potenciales que la experiencia administrativa, tecnológica y funcional del equipo tiene una composición clave en el desarrollo del plan de negocio Los inversionistas de capital de riesgo invierten únicamente en las nuevas empresas que sean administradas por un excelente equipo de trabajo, siendo éste uno de los principales factores de decisión Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

28 2705/11/ EQUIPO DE TRABAJO - RAZONES DEL RECHAZO DE PLANES DE NEGOCIOS DE BIOTECNOLOGÍA* Porcentaje** Equipo de trabajo débil No están orientadas al mercado Marco a largo plazo Compromiso monetario muy alto No es patentable Experiencia técnica inadecuada Otros *Razones del rechazo de los planes de negocio por firmas con experiencia en capital de nuevas empresas de biotecnología **Múltiples respuestas dadas Fuente:Coopers y Lybrand; McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO

29 2805/11/ Fuente:Búsqueda de ejecutivos en compañías y entrevistas a capitalistas de riesgo La experiencia corporativa tradicional no se ajusta a las nuevas necesidades de la nueva empresa … Las habilidades están alineadas para lograr ganancias a corto plazo y crecimiento continuo de ingresos Los procesos basados en pasos claves internos El personal de apoyo permite una delegación extensiva (por ejemplo, recursos humanos, finanzas, mercadeo) La toma de decisiones es permitida por recursos significativos de capital Richard Thompson, Presidente de Aradigm Antiguo presidente de la subsidiaria de Johnson & Johnson, Lifescan Condujo la expansión de Johnson & Johnson en Europa y Japón Fundador de Lifescan Inc., la empresa líder a nivel mundial en el monitoreo de glucosa en la sangre Stephen J. Farr, Vicepresidente de Investigación y Desarrollo de Aradigm PHD que anteriormente se desempeñó como profesor del Welsh School of Pharmacy de la Universidad de Cardiff en el Reino Unido Inventor de más de 150 patentes Miembro de la American Association of Pharmaceutical Sciences Negocios que edifican roles, por ejemplo, –Expansión llevada a nuevos mercados geográficos –Creación de nuevas líneas de productos o divisiones –El liderazgo en mercadeo suministrado ayuda a desarrollar nuevas marcas Experiencia relevante en el sector industrial … sin embargo la experiencia es valiosa cuando incluye EXPERIENCIA NECESARIA PARA EL MANEJO DE LAS NUEVAS EMPRESAS CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO

30 2905/11/ IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Hay mucho por hacer La definición, planeación y montaje de una nueva empresa requiere mucha dedicación Hay que remangarse ExigenciasDescripción Se requieren habilidades complemen- tarias Conocimiento de industria Conocimientos funcionales Habilidades, aptitudes y personalidad El inversionista financia al equipo, no a la idea ¿Tiene el equipo experiencia en proyectos similares? ¿Conocen sus fortalezas y debilidades? ¿Inspiran confianza y empatía? ¿Están comprometidos con el proyecto? Un equipo de alto desempeño obtiene un resultado mucho mayor que la suma de las partes

31 3005/11/ EQUIPO DE TRABAJO – PREGUNTAS CLAVES Fuente:McKinsey & Company Inc. ¿Quiénes son los miembros de su equipo de trabajo y en qué se destacan? (p.ej.: educación, experiencia profesional) ¿Qué experiencia o habilidad posee el equipo que será útil para poner en práctica la idea del negocio? ¿Qué experiencias o habilidades carece el equipo? ¿Cómo se cerrarán estas brechas? ¿Quién lo hará? ¿Existe un plan para cerrar estas brechas? ¿Qué objetivos persiguen los miembros del equipo para establecer el negocio? ¿Qué tan alta es la motivación de cada uno de los miembros del equipo? CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

32 3105/11/ PLAN DE IMPLANTACIÓN – CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Describe las actividades y pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio Enumera las inversiones planeadas a corto y largo plazo Enlaza las necesidades de inversión con los principales pasos claves Muestra la ruta crítica para el desarrollo del negocio El plan de implantación le proporciona al inversionista el "mapa de navegación" para monitorear el desarrollo del negocio Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

33 3205/11/ CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ExigenciasDescripción Una correcta planificación gana credibilidad de inversores y socios, reduce los riesgos y aumenta las posibilidades de éxito Describir pasos sencillos Cada paso tiene un hito, una fecha y un responsable División tareas en paquetes de trabajo Compartir con expertos Retar los tiempos existentes para acelerar las actividades Asesoramiento de expertos Identificar acontecimientos que impiden otros Identificar y resaltar ruta crítica Identificación de ruta crítica

34 3305/11/ Fuente:McKinsey & Company Inc. PLAN DE IMPLANTACIÓN 2006 ILUSTRATIVO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Principales actividades Tiempos presupuestados Desarrollo Desarrollo del Software Establecimiento del servidor Desarrollo del Demo software Prueba/depuración Nuremberg Desarrollo del catálogo Desarrollo del módulo de transacción Mercadeo Establecimiento de las relaciones con el cliente Desarrollo de campañas de mercadeo Lanzamiento de las campañas de mercadeo Inicio en ciudad 1 Inicio en ciudad 2 Inicio en ciudad 3 Inicio en ciudad 4 Manejo Fundación de la compañía Formación del equipo Establecimiento de las operaciones Reclutamiento de especialistas en software Comienzo de alianzas con proveedores de Internet Primera ronda de financiación Segunda ronda de financiación Tercera ronda de financiación Pasos clave Primer prototipo de la compañía Comienzo de la compañía en ciudad Ciudades Responsables C. Pérez P. Castaño D. Monsalve C. Pérez P. Castaño D. Monsalve P. Castaño D. Monsalve C. Pérez P. Castaño C. Pérez D. Monsalve P. Castaño C. Pérez P. Castaño D. Monsalve C. Pérez D. Monsalve Ruta crítica Líder de la actividad

35 3405/11/ PLAN DE IMPLANTACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Fuente:McKinsey & Company Inc. ¿Cuáles son los pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio y cuando se deben alcanzar? ¿Cómo planea estructurar el trabajo para alcanzar estos objetivos? ¿Cuáles son las tareas interdependientes? ¿Para cuáles tareas/pasos claves se anticipa los cuellos de botella (ruta crítica)? CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

36 3505/11/ FINANCIACIÓN - CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Suministra pronósticos preliminares de flujo de caja Resume los pronósticos de los estados de pérdidas y ganancias Da una perspectiva de la estructura del balance general El plan de financiación explica el tiempo y volumen de las rondas de financiación necesarias, así como el desarrollo y potenciales escenarios para el negocio Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

37 3605/11/ POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN Etapas de la financiación SemillaInicioExpansión Ahorros personales Préstamo familiar Subsidios del gobierno Préstamos bancarios Capital riesgo Mercado bursátil Fuente:McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

38 3705/11/ Factura FINANCIACIÓN – APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA ¿Puedo cumplir con mis obligaciones financieras en cualquier momento? ¿Soy rentable?¿Dónde ha estado invertido mi capital y de donde ha provenido? Factura Estado del flujo de caja Depósitos... Pagos... Estado de resultados Productos... Gastos... Pérdidas/ganancias Balance general Activos... Patrimonio + Pasivos... Patrimonio Capital externo Fondos líquidos Total activos Capital invertido Balance general total == Causa de bancarrota: deudas excesivas (patrimonio < 0) Causa de bancarrota: iliquidez (fondos líquidos < 0) Fuente:McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

39 3805/11/ FINANCIACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Fuente:McKinsey & Company Inc. ¿Cuál es la inversión mínima requerida para iniciar operaciones? ¿Cómo se desarrollaran sus ingresos, gastos y rentas? ¿Cómo se desarrollará su flujo de caja? ¿Cuándo esperará la recuperación (suma de todos los ingresos más alto que la suma de todos los gastos)? ¿Qué tan alto es su necesidad de financiación basado en su planeación de liquidez? ¿Cuánto efectivo se necesita en el escenario menos optimista? ¿Qué supuestos están detrás de su planeación financiera? ¿Cuáles fuentes de capital están disponibles con el fin de cubrir sus necesidades financieras? ¿Qué condiciones está ofreciéndole a sus inversionistas potenciales? ¿Qué rendimientos pueden esperar los inversionistas? ¿Cómo se realizarán los beneficios (opciones de salida)? CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

40 3905/11/ RIESGOS - CONTENIDO Fuente:McKinsey & Company Inc. Identifica los principales retos de la nueva empresa Trata de evaluar y cuantificar los riesgos potenciales Desarrolla acciones para los algunos riesgos identificados Identifica claramente los potenciales riesgos así como las medidas a tomar para incrementar las posibilidades de éxito del negocio y la confianza de los inversionistas Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación FinanciaciónRiesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

41 4005/11/ RIESGOS CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Actividades clave Descripción/elementos Un exhaustivo análisis de riesgos aumenta la confianza (interna y externa) en el Plan Riesgos internos y externos que suponen una amenaza Sistema de evaluación de riesgos en el tiempo Medidas a tomar para afrontar riesgos Identificar riesgos Descripción de escenarios Resultado bajo distintos escenarios –Impacto cuantitativo –Impacto cualitativo Análisis de sensibilidad

42 4105/11/ RIESGOS TÍPICOS Fuente:McKinsey & Company Inc. Un desarrollo lento del prototipo retrasa la entrada temprana al mercado Un miembro importante del equipo (por ejemplo: Vicepresidente de Tecnología) abandona la nueva empresa No se puede encontrar un socio estratégico No hay acuerdos con el socio del canal de ventas El cliente líder no acepta el prototipo Dentro de la nueva empresa Fuera de la nueva empresa CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO

43 4205/11/ RIESGOS - ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Fuente:McKinsey & Company Inc. Flujo de caja acumulado $ Año Determinantes de los escenarios diferentes tienen que ser bien entendidos Periodo de recuperación Necesidad financiera Mejor escenario de caso Escenario de caso base Peor Escenario de caso CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO

44 4305/11/ RIESGOS – PREGUNTAS CLAVES Fuente:McKinsey & Company Inc. ¿Qué riesgos se prevén que pueden constituir una amenaza para el éxito de la empresa? ¿Qué medidas tomará para contrarrestar dichos riesgos y/o reducir su impacto? ¿Cómo se cuantifica cada uno de los riesgos? CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución

45 4405/11/ Si no lo puedes decir de forma sencilla y clara, piénsalo y sigue trabajando hasta que lo logres Karl Popper Filósofo

46 4505/11/ Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución 1. Resumen Ejecutivo Bogotá, 2 al 4 de Julio Conferencista: José Aguirre o Tatiana León

47 4605/11/ ElementoNúmero de páginas sugerido 1. Resumen ejecutivo 2. Producto/servicio 3. Plan comercial 4. Organización 5. Equipo de trabajo 6. Plan de Implementación 7. Gestion financiera 8. Riesgos y oportunidades 9. Impacto social, regional y Negocios Inclusivos * ___ 22 ¿DÓNDE ESTAMOS? * Solo para las categorías sociales, regionales y Negocios Inclusivos

48 4705/11/ Un plan de negocios debe comenzar por el Resumen Ejecutivo, en el cual son anticipados los aspectos más importantes del plan. En particular, deben ser destacadas: La misión de la organización Su visión de largo plazo El objetivo del plan El producto o servicio (caso se aplique) La experiencia en gestión y principalmente el impacto social ya alcanzado y el futuro RESUMEN EJECUTIVO

49 4805/11/ La calidad del Resumen Ejecutivo decide si el lector continuará leyendo o si el plan será rechazado Ingredientes básicos de un Resumen Ejecutivo Ser simple, conciso y claro Es el resumen del plan de negocios y debe contener todos sus elementos. Máximo 2 páginas (5-10 min. de lectura) Transmitir una imagen de profesionalismo IMPORTANCIA DEL RESUMEN EJECUTIVO

50 4905/11/ "Un buen Resumen Ejecutivo me da una noción interesante de la nueva idea. Me da gusto encontrar una declaración muy clara de la misión a largo plazo, una visión general de las personas y del equipo de gestión, de la tecnología y su adecuación al mercado Ann Winbald, financiadora El Resumen Ejecutivo debe: Despertar el interés a los tomadores de decisión Destacar las conclusiones más importantes Ser objetivo, claro y conciso Ser independiente del plan Formar una visión general y más clara del plan de negocios El Resumen Ejecutivo NO debe ser: Una introducción general al plan Una carta de intención Una apertura para generar suspenso OBJETIVO DEL RESUMEN EJECUTIVO

51 5005/11/ AL FINAL!!! EL CAPITULO DE RESUMEN EJECUTIVO DEBE RESPONDER AL MENOS... ¿Cuál es su idea de negocios? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad? ¿Cuáles son sus clientes objetivo? ¿Cuál es el valor para aquellos clientes? ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé? ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta? ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan? ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)? ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto? Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación


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