Mag. Iván Castillo infomediario@gmail.com Sesión 4.2: Mag. Iván Castillo infomediario@gmail.com.

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1 Mag. Iván Castillo infomediario@gmail.com
Sesión 4.2: Mag. Iván Castillo

2 1-800-flowers.com Resource System
Address Book BloomNet Network Third-Party Contractors Strong Distribution Network Gift Recommend- ations Fulfillment Center Stores Online Gift Center Gift Reminder High Quality of Flowers Rich Content Broad Assortment of Gifts Personalization Capabilities Popular Website Garden Works Integrated Partner Offers Telephone 3,000 Affiliates Plow & Hearth Online Customer Service Widespread, Easy Access Great Foods Multiple Contact Points Franchise Stores Catalog Technology Strong Brand Name Wide Reach to Customers Customer Service Centers = Core Benefits Snap Starmedia = Activities & assets Integrated online offline Systems MSN AOL = Capabilities

3 La participación con asociados
Convenios con portales (AOL, Microsoft Networks, etc) Convenios de anclaje, (tarjeta de credito) Convenios de promoción (millaje) Las empresas compiten con asociados para asegurar las relaciones con los clientes Convenios con portales (AOL, Microsoft Networks, etc) Convenios de anclaje, (tarjeta de credito) Convenios de promoción (millaje)

4 ¿Cuáles son los modelos financieros para las empresas?
Son las formas que la empresa propone para generar ingresos, mejorar el valor y crecer.  

5 Revisión de los modelos de ingresos :
Publicidad, Venta de productos, servicios o información Transacción ( comisión ) y Suscripción ( a revistas, etc.)   Publicidad, Venta de productos, servicios o información Transacción ( comisión ) y Suscripción ( a revistas, etc.)  

6 Tipos de modelos de valor para los accionistas
Cambio de enfoque de utilidades a valor para los accionistas (Exitoso en línea , pero sin utilidades) Nace en julio de 1995, hasta 2001 no había pagado dividendos Un empleado de Amazon genera 15 veces mas utilidades que B&N. Ofrece mas títulos de libros que cualquiera Tiene una gama mas amplia de productos Recién fue rentable hace pocos años.

7 Tipos de modelos de valor para los accionistas
Cambio del lenguaje de lado de la oferta al lenguaje del lado de la demanda : primero viene la demanda después la oferta Introducir nuevas formas para crear valor

8 Derivado de la compañía y de los usuarios
Tablero de metamercados: Influencia del valor de la marca para crear servicios de valor agregado  que incluya información del producto, venta de producto, etc.    

9 Derivado de la compañía y de los usuarios
Subastas tradicionales e inversas  Tablero de categoría, similar a metamercado, pero solo se enfoca a una categoria.

10 Metamercado Son todas las aportaciones y soluciones complementarias que rodean al producto, mercado o servicio principal en la red. Tenemos un ejemplo en el sector del automóvil, una web de una determinada marca puede complementar su oferta, con servicios financieros, seguros, talleres,...

11 Creacion de valor derivado de la compañía
Mejor información El surtido más amplio Precios mas bajos Red de usuarios mas extensa Mejor experiencia

12 Modelos de crecimiento financiero :
Crecimiento puede provenir de mayor penetración en mercado de productos actuales , desarrollo de nuevos productos, nuevo mercado o productos y mercados nuevos (Matriz Ansoff Producto Mercado)

13 ¿Cuáles parecen ser los esquemas de clasificación de negocios mas apropiados para la nueva economía?

14 What Is a Good Framework?
1. Porter Strategy Model 2. Sawhney and Kaplan Model 3. Rayport, Jaworski and Siegal Model

15 A. Modelo de estrategias genéricas de Porter: Porter argumento que hay tres estrategias genéricas básicas: diferenciación (innovación constante), costo y    segmentación (buscar nicho y hacer plan de diferenciación o costos) B. Modelo de Sawhne y Kaplan :    Se centra en el área de ramificaciones de los cubos de negocio a negocio y si estos son de naturaleza vertical o funcional. C. Modelo Rayport, Jaworski y Siegal :     Explica las fuentes de origen del contenido (productos, servicios o información) y el  enfoque de las estrategias de negocio ya sea que se clasifique en categorías respecto  a la oferta o se enfoque en al demanda.

16 cuatro tipos básicos de mercado B2B
Centros de ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento) (MRO hubs): mercados en los que las empresas compran, de manera regular, los productos y servicios que precisan para sus operaciones (material de oficina, productos informáticos de consumo, etc.). Son pues, "mercados horizontales que permiten la compra sistemática de inputs de operación". Un ejemplo: BizBuyer.com. Yield managers: "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de operación". Un ejemplo: adAuction.com. Bolsas (exchanges): mercados específicos de sector, dónde se pueden encontrar y adquirir puntualmente inputs de fabricación. Son, pues, lugares donde la oferta y la demana se encuentran para satisfacer necesidades puntuales (y que, frecuentemente, funcionan mediante mecanismos de subasta). O sea, son "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de fabricación". Un ejemplo: e-steel.com. Centros de catálogo (catalog hubs): mercados donde las empresas pueden satisfacer sus demandas regulares de inputs de fabricación. Se trata, pues, de espacios donde proveedores y empresas, algunas con relaciones ya existentes "en el mundo real" se encuentran para la satisfacción de suministros, a un coste de transacción inferior al del procedimiento habitual. Son, pues, "mercados verticales que permiten la compra sistemática de inputs de fabricación". Un ejemplo: Chemdex.com.

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20 Kaplan y Sawhney (2000) analizan los diferentes tipos de mercados B2B y llegan a la conclusión de que pueden clasificarse en cuatro grandes tipos. Para hacerlo, construyen una matriz con dos variables: Qué compran las empresas. En esta dimensión hay dos tipos de input principales. Por un lado, las empresas compran materias primas, componentes y productos para poder "fabricar" su oferta (inputs de fabricación). Este tipo de inputs acostumbran a ser específicos de cada sector industrial; se trata de suministros verticales. Por otro lado, las empresas precisan de productos y servicios (inputs de operación) que, aunque no son transformados en el proceso de manufactura para generar los outputs finales, son necesarios para llevar adelante las actividades (material de oficina, informática, billetes de avión, mantenimiento de instalaciones, etc.). Este tipo de inputs no es específico de sector; se trata de suministros horizontales.

21 Cómo compran las empresas
Cómo compran las empresas. Para adquirir los inputs que precisan, ya sea los de fabricación o los de operación, las empresas recurren a dos tipos principales de procedimientos. Determinados inputs se adquieren de manera sistemática, porque los precisan de manera regular (por ejemplo, un fabricante de automóviles precisa siempre de determinados componentes). Pero otros inputs se adquieren en momentos puntuales, para satisfacer una demanda inmediata (spot sourcing). En el primer caso (suministro sistemático), las empresas tienden a utilizar proveedores a los que les une una relación estable, negociada en unas determinadas condiciones. Pero en el segundo (suministro puntual), las empresas buscan soluciones entre proveedores que no necesariamente conocen, porque, normalmente, lo que prima es un suministro rápido al menor coste posible.

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25 Rayport, Jaworski and Siegal Model
Conceptos Básicos: Se presenta un esquema de clasificación por categorias en una matriz 2x2. En el eje superior se ven “Fuentes de origen de contenidos (Productos, servicios, información)” y en el je lateral esta el “Enfoque de la Estrategia (experiencia del cliente)” En la matriz hay “categorias puras” y otras que son mezclas de estas Fuentes de origen de contenidos Una sola marca Multiples Marcas Productor integrado hacia adelante (Walmart.com) Agregado en el ambito de la oferta (Surplusdirect.com) Usuario integrado hacia atrás (Dellonline.com) Agregado en ámbito de la demanda (Accompany.com) Oferta Enfoque de la Estrategia Demandae Integrador híbrido (Cisco.com) (Amazon.com)

26 Juego Puro Productores integrados hacia delante
Una sola empresa mejora el canal. Ej: Cadena de suministros WalMart. Agregadores del lado de la oferta. Se unen participantes/proveedores de la cadena de suministros. Ej BigThree

27 Juego Puro Usuario integrado hacia atrás
Una sola empresa sirve a sus clientes con una aplicación web. Ej forrester.com Agregadores del lado de la demanda Reunen muchos compradores potenciales en un solo sitio, mejora su poder de compra. MobShop.com

28 Juego Mix Integrador hibrido una marca Integrador hibrido multimarca
Cisco.com Integrador hibrido multimarca Amazon .com

29 Modelo de Negocios de Schwab
Quien es?

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31 Grupo de Valores Opción de segmentos. Beneficios focal
Segmento fuera de linea, ingresos -150mil, comercian con frecuencia. Beneficios focal Productos innovadores Servicio superior Precios bajos Capacidades únicas y diferenciación Tecnología de avanzada Innovación

32 Egg Diagram Schwab Oferta del Producto Proceso de Inversión en Línea
Centro de aprendizaje Eventos de envio Principios de Inversion Entender ciclos del mercado PyR “Sabia que..? General Planificador de metas Perfil del inversionista Planes de inversion de muestra Planificador de Retiro Proceso de Inversión en Línea Educación respecto a inversiones Oferta del Producto Inversiones Planear las inversiones Impuestos Comparacion d alernativas Educacion superior Post-Sale Support Charla en linea web Serv. Telefonico Serv. Serv. En sucursal Mi lista Soporte post-inversion Realizar investigación General Cotizaciones y gráficas Centro de analistas Acciones y opciones Analisis Bonos Mercado de dinero Seguros de Vida Anualidades Hacer la inversión Decidir comprar Prestamos Transferencia de dinero Inverision anutomatica Comercializacion fuera de horas de trabajo Pago de servicios Etc. Schwab Signature service Schwab advisorSource Servicio de opciones Servicio de inversion global

33 Sistema de recursos Precios bajos Productos innovadores
Servicio superior

34 Sistemas de recursos Servicio a cliente Servicio superior
Centro de conocimiento Servicio a cliente Servicio superior Productos innovadores Tecnologia innovadora Confiabilidad en el sist Soc. Provee contenidos Pto. Acceso multimple Precios bajos Tarifas competitivas Pto. Acceso multimple Beneficios Activid y Recuros Capacidades

35 Sistemas de recursos RSC bien capacitado Servicio superior 24*7
Alinear sueldos a calidad de servicio 顧用IT人員 Centro de aprendizaje Onesource Invertir en capacitacion RSC Personal IT capaz Centro de conocimiento RSC bien capacitado Servicio superior Productos innovadores Capacitar personal IT 24*7 Inversion en I&D Tecnologia innovadora Inversion en IT Confiabilidad en el sist Soc. Provee contenidos Pto. Acceso multimple Optimizar personal en sucursales Hoovers Web Precios bajos Modernizar Operaciones SGP Telefono Cargo por servicios de valor agregado Media General Sucursal Tarifas competitivas Comisioanes mas bajas a clientes frecuentes Puede realizar internamente Necesidades de la cia para subontratar

36 Matriz dar/obtener para socios
Beneficios para el socio DAR Beneficios para Schwab RECIBIR Socios de contenido (Hoover, S&P, General Media) Reciben ingresos Cobranding Flujo de clics Mejor contenido, le da diferenciacion Socios de Onesource: Administradores de sociedades de capital variable Acceso a gran flujo de negocios, cartera de clientes. Bajan costos de Mkt Consolida RR con cliente por ser un tablero valioso. Recibe tarifas por transacciones Socios de stios web: razorfish Oportunidad de trabajar con un cliente de alto perfil Relación continua basada en tarifas Acceso a diseñadores web muy creativos Consistencia experiencia del cliente y apariencia Disponibilidad de RRHH

37 Modelo financiero Modelo de Ingresos. Se generan a partir de las actividades relacionadas con los intercambios (Tarifas, comisiones) y no intercambios (coutas, intereses, márgenes). Modelo de Valor. Schwab provee mejor informacion y un analizador de acciones, Onesource. Modelo de crecimiento. Sobre desarrollo contínuo de herramientas avanzadas de sowtware en linea y atención en horas fuera de trabajo

38 Opciones de crecimiento de ingresos
Herramienta avanzada de software Expansión internacional Atencion fuera de hora Nuevo Semnariio en sucursal Expansión internacional Centro de Aprendizajel Producto Bco de Invesion en lineal Existente Existente Nuevo Existente Nuevo Mercado en linea Mercado fuera de linea

39 Modelos aún por imaginar
B2E la empresa ofrecería una serie de servicios a sus empleados, como, por ejemplo, los de un economato de empresa. En el E2B, los empleados podrían ofrecer a la empresa servicios que van más allá del contrato que les une. En el E2E, los empleados podrían usar la infraestructura de la red de la empresa para establecer un mercado de individuos restringido a los miembros de la organización (piénsese, por ejemplo, en lo que esto podría representar en una gran multinacional). Un caso concreto podrían ser las comunidades prácticas, grupos informales de personas que se interesan por un mismo tema y que colaboran para aumentar sus conocimientos, habilidades, etc.[15] Finalmente, hay también mercados de los que ni tan sólo intuimos qué podrían significar, como el E2C (empleados a consumidores: ¿podría pensarse que los empleados utilicen la capacidad de atracción de la empresa para la que trabajan, para ofrecer algún tipo de servicio a los consumidores?). En el C2E (consumidores a empleados: ¿podrían los consumidores, por ejemplo, influenciar a los empleados para que actuaran como agentes suyos ante la empresa para la que estos últimos trabajan?). Posiblemente, no tardaremos mucho antes de ver este tipo de modelos, y otros aún más sofisticados.

40 Empresas “malla” Usan y comparten los datos de los usuarios para proporcionar a sus clientes los bienes y servicios en el momento en que los necesitan, sin que tengan que ser propietarios de los mismos  “The Mesh” de Lisa Gansky

41 factores que propician el modelo de negocio
La crisis econonica en occidente. El crecimiento de la población y la densidad de las ciudades: más gente, espacios más reducidos. El cambio climático. La desconfianza en las grandes empresas globales, lo que favorece la aceptación de empresas locales frente a las grandes marcas que nos inspiraban mayor confianza. Mas conectados que nunca con gente de todo el planeta gracias a la web y a la tecnología móvil.

42 Ejempos Zipcar, la empresa para compartir coches más grande del mundo
Los usuarios les dan toda la información sobre sus hábitos, preferencias, etc. y así la empresa puede ofrecer a cada uno el tipo coche que necesita en el momento que lo necesita, casi a modo de servicio de asesoría

43 La app para el iPhone de la empresa de car sharing Zipcar tuvo 100
La app para el iPhone de la empresa de car sharing Zipcar tuvo descargas en la primera semana de su lanzamiento en 2009. Zilok , una persona ha ganado dólares en 9 meses alquilando su cámara. El mercado de intercambio de productos de segunda mano no para de crecer. Según eBay, este mercado ya superó los millones de dólares en 2009. El día 2 de abril de 2010 se intercambiaron  libros a través de la comunidad de libros usados BookMoock. El valor estimado del intercambio de ropa infantil usada en tredUp asciende a millones de dólares.

44 Paralelamente, surge un estilo de vida colaborativo, en el que se comparten otro tipo de recursos como tiempo, comida, espacio, habilidades o dinero. En Sharedeearth, conecta propietarios de terrenos que no utilizan con agricultores o jardineros, se pusieron a disposición 29 millones de m2 durante los 3 primeros meses de lanzamiento y en 2010 se llegó a los millones. El préstamo de dinero entre particulares ya ronda el 10% del total de los préstamos personales. Por ejemplo, el sitio de préstamos online entre particulares Lending Club ha movido más de 50 millones de dólares para financiar proyectos desde su lanzamiento en 2007. Couchsurfing, una red mundial que permite establecer conexiones entre viajeros y las comunidades locales que visitan para viajar con alojamiento gratis.