Módulo 3 Planeación y dirección estratégica

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1 Módulo 3 Planeación y dirección estratégica
Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos Módulo 3 Planeación y dirección estratégica OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN Iván Montoya Restrepo Profesor Asociado- Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia

2 Descripción El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.

3 Objetivos Explorar la elaboración del concepto de estrategia,
Profundizar en reconocer los principales aportes relacionados con la forma como la estrategia es elaborada, tanto si es un ejercicio puramente formal de planeación, o si proviene de una actividad emprendedora- adaptativa.

4 Metodología Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluación
Realización de lecturas

5 Programa Concepto de estrategia y su evolución 2
Miércoles 31 de agosto La estrategia y la planeación 4 Jueves 1 de septiembre La prospectiva y la visualización del futuro Miércoles 7 de septiembre La estrategia emergente y las oficinas de planeación Herramientas de diagnóstico estratégico Jueves 8 de septiembre Talleres prospectivos Miércoles 13 de septiembre Ejercicio práctico Jueves 15 de septiembre

6 El concepto de la estrategia Resumen
Se explora la elaboración del concepto de estrategia, Se profundiza en reconocer los principales aportes relacionados con la forma como la estrategia es elaborada, tanto si es un ejercicio puramente formal de planeación, o si proviene de una actividad emprendedora- adaptativa. En particular, se explora con detalle los ciclos de formación de la estrategia, a partir del reconocimiento de HENRY MINTZBERG de ciclos entre la estrategia y el aprendizaje y de los aportes que el autor realiza sobre el carácter dinámico de la formación de la estrategia.

7 I. ¿Qué es la estrategia? mainstream: la preocupación por entender las causas por las cuales algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan, manteniendo entre tipos de organizaciones elementos comunes. La esencia de la estrategia consiste en la elección de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy difíciles de igualar. (PORTER, 1996; HILL & JONES, 2005).

8 Definición del campo La delimitación del campo se orienta a sugerir que las estrategias, inicialmente comprendidas como acciones que los gerentes toman para alcanzar metas (una o varias) de la organización, son esas causantes que generan un impacto importante en el desempeño. Esta afirmación es bien conocida y divulgada en múltiples autores, de los cuales se destaca el trabajo explicativo que realizan (WINFREY ET AL, 1996)

9 Propósito de la estrategia
el propósito de la estrategia es generar como consecuencia una meta particular o dominante: el logro de un desempeño superior al de los competidores, el cual al ser alcanzado representa una “ventaja competitiva” para la firma que lo ha logrado. (JOHNSON ET AL, 2006) Este desempeño superior suele identificarse en términos de la rentabilidad de una organización en relación con otras que se encuentran en el mismo tipo de negocio,

10 Resumen del Mainstream
En resumen, en el campo de la dirección estratégica la pretensión es la identificación y descripción de las acciones o estrategias (las causas) para lograr mejores rentabilidades o rendimientos que sus competidores de industria (las consecuencias). La estrategia es el conjunto de acciones que gerentes toman para ejecutar un modelo específico de negocios. (HILL & JONES, 2005)

11 Estrategia Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de sus capacidades en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los ‘grupos de interés’ (Basado en Jhonson y Scholes, 2001) Cambio técnico Papel y poder de los gerentes

12 Rentabilidad Una medida de retornos obtenidos por una empresa sobre su capital invertido
Desempeño superior Rentabilidad relativa a la de otras empresas del mismo negocio o similares, o al sector industrial de la empresa Fuente: Hill & Jones, 2005

13 Ventaja competitiva sostenida
Ventaja competitiva La rentabilidad de una empresa es mayor que la rentabilidad promedio para todas las empresas en su sector Ventaja competitiva sostenida La empresa mantiene una ventaja competitiva para un número de años El modelo de negocio Modelo de gestión de cómo la estrategia permitirá a la compañía obtener una ventaja competitiva y lograr una desmpeño superior Fuente: Hill & Jones, 2005

14 II. Diversidad en el concepto de estrategia
4 definiciones particulares para la estrategia: plan, posición (nicho), patrón (forma de conducta predeterminada) y perspectiva (weltanschauung) (MINTZBERG, 1978) casi siempre resulta común en ellas que es un conjunto conciente y deliberado de orientaciones las cuales determinan decisiones hacia el futuro.

15 Niveles de la estrategia
Nivel corporativo Nivel de negocio Nivel funcional Fuente: Hill & Jones, 2005

16 Diversidad… MINTZBERG dice que la definición como plan, común en la literatura, es incompleta para la organización y es no operacional para el investigador. Aborda una parte importante del comportamiento decisional de las organizaciones. Pero al restringir la estrategia a lo explícito, es forzado el investigador a estudiar la formación de la estrategia como un fenómeno perceptual, lo que resulta en generalizaciones normativas abstractas.

17 Acuerdo mínimo del concepto: Estrategia intencionada y realizada
La decisión es un compromiso a la acción La ESTRATEGIA REALIZADA es un patrón en un flujo de decisiones,

18 La idea de estrategia realizada…
Esta definición permite considerar dos lados de la formación de la estrategia: las estrategias intencionadas, orientaciones y guías a priori, así como estrategias evolucionadas o consistencias a posteriori en el comportamiento decisional. Así, el creador de la estrategia puede formular una estrategia vía un proceso consciente antes de tomar sus decisiones específicas. O una estrategia puede ser formada, quizás no intencionadamente, de forma que toma sus decisiones una por una.

19 Ventajas Esta definición operacionaliza el concepto de estrategia para el investigador, pues la investigación en la formación de la estrategia (no necesariamente formulación) se enfoca sobre un fenómeno tangible – el flujo de decisiones- y las estrategias se hacen entonces patrones observados en tales flujos (MINTZBERG, 1978).

20 Historia del management estratégico
De la firma a la empresa La empresa Multiproducto en Un mundo en crecimiento Exacerbación de la Competencia en Economías generalizadas Mito de la cultura de la Empresa exitosa Gestión en Tiempos de crisis Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía Industrial Cadena de valor Porter, 1985 Curva S de la Tecnología, Foster McKinsey, 1986 Ciclo de Vida de los productos, Dean,1950. Modelo LCAG Vector de Crecimiento. Ansoff 1965. Modelo PIMS (SPI/ Harvard) 1975 Réplica estratégica Ansoff, 1975 Reingeniería. Hammer, 1993 Fascinación Por Japón y la tecnología Ciclo de Vida de la Empresa, Marshall,1890. Modelos de la Formulación estratégica. Gilmore & Bradenburg 1962. Matriz BCG,1969 McKinsey (Jones) 1970`s ADL (Wright) 1973. Fuerzas competitivas Porter, 1980 Portafolio tecnológico ADL, 1981. Tipología de industrias Y matriz competitiva, BCG, 1982 7S y la excelencia Peters/Waterman 1982. Integración Estrategia/ GRH Escuela Francesa Benchmarking Camp 1990 Modelo de intención Estratégica Hamel / Prahalad, 1989 Reactividad y análisis Temporal BCG/Stalk 90 Polos de competencia Hamel /Prahalad 1990 Plataforma estratégica BCG, 1990

21 La estrategia y la planeación

22 Modos: El modo de planeación
La estrategia es el resultado de un proceso formal al que denominan “planeación” (ANSOFF, 1965; STEINER, 1969), de carácter racional en virtud a que el agente del proceso decisor pretende la maximización del retorno económico. La estrategia sería un proceso de formulación de patrones de objetivos, propósitos o metas, de acuerdo con el modelo de negocios, y las principales políticas y planes para el logro de las metas, de forma que la formación de la estrategia resulta en un proceso de formulación analíticamente objetivo (ANDREWS, 1965 ANDREWS, 1980; HOFER & SCHENDEL, 1978).

23 Principales aportes modo de planeación
Conexión directa: Ansoff, Modelo producto- mercado. LCAG Conexión epistemológica Chandler Porter

24 Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965
ANÁLISIS DE DESVIACIÓN Resultados Vs. Objetivos Gap Analysis OBJETIVOS Económicos No Económicos Normas y restricciones DIAGNÓSTICO EXTERNO Oportunidades Amenazas DIAGNÓSTICO INTERNO Fortalezas Debilidades Sistema de objetivos ANÁLISIS DE COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA Dominios de actividad: Parejas Producto/mercado Las ventajas competitivas VECTOR DE CRECIMIENTO Elaboración de las elecciones estratégicas Efectos de la sinergia Crecimiento interno vs. externo EXPANSIÓN Penetración de mercados Desarrollo de mercados Lanzamiento de productos DIVERSIFICACIÓN Horizontal vs. Vertical Concéntrica vs. conglomeral RESULTADOS Rentabilidad de los capitales invertidos Elección estratégica y Vector de crecimiento

25 VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADO
Igor Ansoff PRODUCTOS PRESENTES NUEVOS PRODUCTOS Expansión MERCADOS EXISTENTES Penetración de mercado Desarrollo de producto NUEVOS MERCADOS Desarrollo de mercado Diversificación

26 Aporte de Chandler (modo planeación)
El documento clásico de CHANDLER (1962) es un libro pionero en la realización de estudios comparativos del modo como se organizan las grandes empresas industriales de los Estados Unidos desde 1900, con énfasis en 4 compañías líderes en sus sectores: E.I. du Pont de Nemours and Company, GMC, Standard Oil Company (New Jersey) y Sears Roebuck and Company. El autor nota la emergencia de una estructura corporativa descentralizada, “multidivisional”, supervisada por una considerable “oficina general” conformada por ejecutivos no operativos.

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29 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA Alto Bajo Alto Estrellas Interrogaciones TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Bajo Vacas lecheras Perros

30 Prescripciones estratégicas
McKINSEY Ventaja de la empresa sobre cada segmento (Posicionamiento competitivo) Alto Medio Bajo Desarrollo Mantener posición Mantener estructura de Margen Buscar dominación Dllo selectivo Mejorar posición Valorar potencial De liderazgo por seg. Selectividad Prudencia en Oportunidades Especializarse en nicho Desarrollar alianzas Alto D. Selectivo Try harder Evitar inversion grande Mejorar rentabilidad Conservar ventaja Selectividad Concentrar inversiones Desarrollar segmentos clave Abandono Selectivo Buscar nichos Aumentar protección ATRACTIVIDAD de cada segmento estratégico Medio Selectividad Cosechar Selectivamente Reducir gama Conservar rentabilidad Selectivo Cosechar intensivamente Transformar costos fijos En variables Seleccionar clientes Abandonar Minimizar pérdidas Reducir costo fijo Programa retirada Bajo Fuente: Ohmae, Hax & Majluf, 1983

31 Rentabilidad creciente Necesidades financieras decrecientes
Matriz ADL + Riesgo Sectorial - Posición competitiva Introducción Crecimiento Madurez Decaimiento - + 5- Dominante DAS maduras DAS en crecimiento 4- Fuerte DESARROLLO NATURAL Liquidez financiera =0 O ligeramente <0 Liquidez financiera >0 Riesgo competitivo Rentabilidad creciente DAS nuevas y riesgosas DAS débiles 3- Favorable DESARROLLO SELECTIVO Liquidez financiera = 0 O ligeramente positiva Liquidez financiera <0 2- Defendible REDIRECCIONAMIENTO 1- Marginal + ABANDONO - + Necesidades financieras decrecientes -

32 Modo Planeación Porter: el más citado! El éxito de una firma se manifiesta en “la obtención de una posición competitiva (o una serie de éstas) que conlleve a un desempeño financiero superior y sostenible”. Su teoría corresponde a un mecanismo analítico orientado a explicar el porqué del éxito de una firma, el cual puede devenir estático o dinámico. Razones de éxito: Solución al problema de agencia: Estrategia entendida como elemento integrador de las actividades de cada división de la empresa. Armonización de elementos externos e internos: Estrategia entendida como el acto de alinear una compañía con el ambiente en el cual se desempeña; los objetivos y reglas internas de una firma deben guardar correspondencia con las oportunidades y los tratados hechos en la industria. Creación de competencias distintivas: Estrategia entendida como el desarrollo de técnicas, procesos o productos diferentes que permitan el posicionamiento competitivo de una firma.

33 La teoría de Porter incorpora dos componentes:
Modo Planeación La teoría de Porter incorpora dos componentes: La atractividad de la industria o EFECTO INDUSTRIA: Este efecto lo explora mediante su modelo de 5 fuerzas. (PORTER, 1991) La posición relativa de la firma en la industria o EFECTO POSICIONAMIENTO: Implica la posibilidad de tener beneficios excepcionales en relación a sus pares en la industria. Estos beneficios derivan de una ventaja en la posición (se impone un precio más alto vía diferenciación, o se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos o enfoques); PORTER sugiere que la estrategia se divide en actividades, a las cuales designa como unidad de análisis, lo que plantea que existen diferencias estructurales entre competidores que se ven reflejadas en los costos: escala, localización, integración vertical, regulación, antigüedad etc. (a los que denomina Drivers)

34 Diagrama de causalidad… Porter
Modo Planeación Diagrama de causalidad… Porter

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36 La cadena de creación de valor
Permite analizar con precisión la manera como una Empresa construye su proposición de valor y genera Ventaja competitiva. Actividades de soporte Infraestructura de la firma Gestión de talento humano Desarrollo tecnológico Gestión de aprovisionamiento Logística interna Producción Logística externa Comercialización y ventas Servicios Actividades principales Fuente: Porter 1986

37 Resumen modo planeación
1. La planeación funciona como programación de una estrategia dada más que la formulación de una nueva; 2. La planeación reemplaza la iniciativa emprendedora como un resultado inevitable en las organizaciones de mayor tamaño y con estructura más formalizada. (MINTZBERG Y WATERS, 1982) El modo de planeación asume un comportamiento racional que implica la disponibilidad de un conocimiento casi perfecto. MINTZBERG juzga, a partir del reconocimiento de los aportes en la literatura, que la estrategia debe incorporar otros modos, los cuales denomina modo adaptativo y modo entrepreneur.

38 Enfoque racionalista de la estrategia
Racionalista (modelos lineales de acción racional) Describir, comprender y analizar el ambiente Determinar un cursos de acción a la luz del análisis Llevar a cabo el decidido curso de acción Qué intenta: Ser conscientes de las tendencias en el ambiente competitivo Prepararse para un cambio futuro Asegurar la atención suficiente está enfocada en el largo plazo dada la presión por concentrarse en el día a día. Asegurar coherencia entre objetivos y acciones Preguntas: El enemigo vs la satisfacción de necesidades Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem Facultad de Minas UN, Medellín

39 Dificultades en los procesos de planeación estratégica
Planeación bajo incertidumbre (Futuro impredecible) Sistemas de planeación formal como función de la dirección Planeación para el presente como opuesta al futuro Ajuste estratégico (ajuste entre recursos internos y, oportunidades y amenazas externas) Ajuste: recursos existentes y ambientes actuales Intento estratégico Nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Fuente: Hill & Jones, 2005 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem Facultad de Minas UN, Medellín

40 Dificultades en los procesos de planeación estratégica (2)
Sesgos cognitivos Hipótesis previas (relaciones sobre variables) Crecimiento de compromiso Razonamiento por analogía Representatividad Ilusión del control (sobreestimar el control sobre las situaciones) Propuestas de solución: Exámenes críticos de la evidencia (advocatus diaboli) Cuestionamientos dialécticos (Tesis, antítesis, síntesis) Fuente: Hill & Jones, 2005 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem Facultad de Minas UN, Medellín

41 Proceso de gestión estratégica
El proceso por el cual los administradores eligen un conjunto de estrategias que permiten a una compañía lograr un desempeño superior

42 EL MODELO DESDE LA VISIÓN EXÓGENA - GANANCIAS SUPERIORES
Ambiente externo Ambiente general Ambiente industrial Ambiente competitivo Activos y habilidades Activos y habilidades que se requieren para poner en práctica la estrategia seleccionada. Industria atractiva Industria cuyas características estructurales sugieran rendimientos superiores al promedio. Implantación de la estrategia Selección de las acciones estratégicas relacionadas con la implantación efectiva de la estrategia seleccionada. Formulación de la estrategia Selección de una estrategia relacionada con los rendimientos superiores al promedio en una industria en particular Rendimientos superiores Obtención de rendimientos superiores al promedio. Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson

43 MODELO CON BASE EN LOS RECURSOS QUE GENERAN RENDIMIENTOS SUPERIORES
Insumos del proceso de producción de una empresa. Industria atractiva Industria con oportunidades que los recursos y capacidades de la empresa pueden aprovechar. Capacidad Capacidad de un grupo de recursos para desempeñar una tarea o actividad en forma integrada Formulación e implantación de la estrategia Acciones estratégicas que se toman para obtener rendimientos superiores al promedio Ventaja competitiva Capacidad de una empresa para superar el desempeño de sus rivales Rendimientos superiores Obtención de rendimientos superiores al promedio. Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson

44 Implementación de la estrategia
Proceso estratégico Análisis Global Escenarios del mercado Demanda del mercado Competencia (Porter (Sector), Grupos Estratégicos) Coyuntura económica, política y social (Gremios, Centros Tecnológicos) Infraestructura de I+D Análisis externo Universidades Institutos de investigación Incubadoras o incubación Retroalim. Objetivos empresariales Elección Estratégica Implementación de la estrategia Deseos Valores Intereses Políticas Orientaciones Etc. Opciones, valoración y selección Estructura y diseño Asignación y control Procesos de cambio Gerencia de proyectos Análisis Interno Definición Recursos y Capacidades dinámicas Capacidades tecnológicas y productivas Retroalim. Fuente: Aguilar 2011 basado en Sbraggia, 1996; Jones, 1998; Hitt, 1999 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem Facultad de Minas UN, Medellín

45 Declaración de la misión
Una descripción o una declaración de por qué una empresa está en funcionamiento Lo que la empresa está tratando de lograr en el mediano y largo plazo Proporciona el marco o contexto en el que las estrategias se formulan Tiene tres componentes principales: Misión o visión Metas u objetivos Normas o valores rectores que dirigen la forma de las acciones y el comportamiento de los empleados Fuente: Hill & Jones, 2005

46 Aproximación incrementalista de la estrategia
La completa comprensión de la complejidad y el cambio es imposible Nuestra capacidad para comprender el presente y predecir el futuro es por lo tanto inevitablemente limitado Reconocer que explícitamente tienen conocimiento imperfecto de su ambiente.

47 Modo adaptativo El modo adaptativo, (LINDBLOM, CYERT & MARCH) los cuales describen el proceso como uno en el cual agentes decisores con múltiples metas conflictivas “negocian” entre ellos mismos para producir un flujo de decisiones incrementales y no necesariamente coherentes. El propósito de lo adaptativo, es orientar la toma de decisiones de manera incremental, partiendo de la estrategia existente y generando cambios graduales y paulatinos (QUINN, 1980) la estrategia va en términos de continuidad o momentum entendido como un patrón de continuidad inercial que conduce a la organización a desarrollarse siguiendo dicha orientación (MILLER & FRIESEN, 1980).

48 Aproximación racional vs. Aproximación incremental
Dimensión estratégica Racionalista Incremental Mecanismo desencadenante Exploración permanente del ambiente Problemas y vacíos para ser solucionados Relación medios-fines Secuencial Simultáneo Test de buena estrategia La mejor estrategia es la que se aproxima al fin deseado - Maximización Acuerdo Comprensión analítica Global limitado Comprensión integral Integración de decisiones Parcialmente asociada

49 Modo entrepreneur La literatura caracteriza al emprendedor como un tomador de decisiones intrépidas, completamente controlado, quien avanza con confianza en un futuro desconocido (MINTZBERG, 1973). Características: 1. Un líder que esta por completo a cargo, 2. Preserva un compromiso de largo plazo con la organización; 3. Posee una visión y habilidad para pasar del plano general a los detalles. (Mintzberg y Waters, 1982)

50 Liderazgo estratégico
Visión, elocuencia y consistencia Compromiso Estar bien informado La voluntad de delegar y la autonomía La utilización del poder La inteligencia emocional Fuente: Hill & Jones, 2005

51 De los modos a las escuelas…
Escuela Ambiental Escuela Cultural Mintzberg y Lampel Escuela Cognitiva Escuela de Posicionamiento Escuela de Planeación Escuela de Diseño Escuela de Emprendimiento Escuela de aprendizaje Escuela de poder

52 Concluyendo sobre la formación de la estrategia…
Según (MINTZBERG, 1978), la estrategia no es un plan fijo, ni cambia sistemáticamente en tiempo simétrico, según la voluntad de la gerencia. La dicotomía entre formulación de la estrategia e implementación de la estrategia es falso bajo ciertas condiciones comunes, debido a que ignora el aprendizaje que debe a menudo seguir la concepción de una estrategia intencionada.

53 Concluyendo… (2) La formación de la estrategia como una interacción entre un ambiente dinámico y el momentum burocrático, con el liderazgo mediando entre los otros dos (La estrategia como el conjunto de comportamientos consistentes por los cuales la organización establece para un tiempo su lugar en su ambiente) La formación de la estrategia sobre periodos de tiempo parece seguir regularidades diferenciadas las cuales pueden verse vitales para el entendimiento del proceso: ciclos de vida y oleadas de cambio. El estudio de la interacción entre estrategias realizadas e intencionadas puede conducir al corazón del complejo proceso organizacional (MINTZBERG, 1978).

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55 Escogencia estratégica Análisis interno
Misión y objetivos Análisis externo Escogencia estratégica Análisis interno Estrategia intencional Organización para la implementación

56 Ajuste de la escogencia estratégica
Misión y objetivos Análisis interno Análisis externo Ajuste de la escogencia estratégica Estrategia emergente Base Organizacional

57 Deliberada y emergente…
Estas dos (deliberada y emergente) forman los polos de un continuum a lo largo del dual se espera que se encuentren las estrategias del mundo real. (Mintzberg y Waters, 1985) Una línea promisoria de investigación es sobre el proceso de formación de la estrategia y sobre los tipos de estrategias realizadas como una función de la estructura y el contexto de las organizaciones. (Mintzberg y Waters, 1985)

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59 La emergente… La estrategia emergente por sí misma implica un aprendizaje que funciona –al tomar una acción en el tiempo en busca de un patrón viable o consistencia. Es importante recordar que la estrategia emergente significa, no caos, pero en esencia, orden no intencionado.

60 IV. Mapa de las escuelas

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62 La interacción dinámica entre estrategia y tecnología
TECNOLOGIA T 1 2. La Estrategia cultiva la tecnología 3. La tecnología conduce a conocer la estrategia. ESTRATEGIA T 2 TECNOLOGIA T 2 Tiempo 1. La estrategia capitaliza sobre la tecnología Fuente: Itami, Numagami, 1992.

63 Cuadrículas de clasificación de las tecnologías
TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS + 1 SEGÚN ADL Tecnología de base Tecnología trivial (dominio y disponibilidad equivalente en todos los competidores) pero necesaria para encontrarse dentro de un mercado, un DAS, o un oficio dado. Tecnología clave Tecnología cuyo un grado de dominio es determinante para la posición competitiva (en términos de costos y/o de la calidad de los productos). Tecnología emergente Tecnología nueva, en fase de desarrollo, cuya importancia reside más en el potencial que en las aplicaciones existentes, incluso marginales (susceptible de convertirse en una tecnología clave). Tecnología embrionaria Tecnología todavía en un estado de investigación dominada por muy pocas empresas, que resulta prometedora y riesgosa.

64 Cuadrículas de clasificación de las tecnologías (2)
TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS SEGÚN MORIN / SEURAT (1989) Tecnología dura de núcleo Tecnología correspondiente a un oficio que identifica a la empresa, asimilable a su patrimonio genético. Tecnología de diferenciación Tecnología que es la fuente principal de la competitividad de la empresa, y le confiere un fuerte grado de diferenciación. Tecnología de base Tecnología necesaria para adelantar con éxito un oficio, común entre el conjunto de competidores.

65 El dominio de la evolución tecnológica
Desempeño Límite de la tecnología A` Límite de la tecnología A Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A` en A`` Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A en A`. TECNOLOGÍA A Inicio del esfuerzo de desarrollo para A Investigación Fuente: R. Foster, McKinsey, 1986.

66 Las Estrategias Tecnológicas
POSICIÓN TECNOLÓGICA POSICIÓN TECNOLÓGICA Fuerte Favorable Defendible Fuerte Favorable Defendible Innovador Seguidor Innovador Innovador Seguidor Fuerte Adquisición POSICIÓN COMPETITIVA Seguidor/ Atrincherarse Raciona- lización Innovador Adquisición Favorable ??? Atrincherarse Raciona- lización Joint- Venture Raciona- lización Atrincherarse Joint- venture Defendible Liquidación Industrias en introducción o al comenzar el crecimiento. Industrias al finalizar el crecimiento o al comienzo de la madurez. Fuente: ADL, 1981.

67 El método de análisis estratégico según SRI
Segmentación Estratégica Portafolio de actividades Portafolio de tecnologías Análisis de la situación Estrategias Generales posibles Análisis prospectivo Elección de las estrategias específicas para cada unidad estratégica

68 El espacio estratégico de la empresa
Potencial de desarrollo de la actividad DÉBIL FUERTE FUERTE DÉBIL FUERTE Presencia Sobre el mercado DÉBIL Dominio de la tecnología Fuente: Dussauge, Ramanantsoa, 1987

69 Representación conceptual de los “haces” tecnológicos
Mercados de valorización PRODUCTOS CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN POTENCIAL TECNOLÓGICO TECNOLOGÍAS GENÉRICAS Fuente: GEST, 1986.

70 -Normas de comportamiento
Esquema de coherencia entre estrategia, organización, cultura y recursos AMBIENTE Estrategia Corporativa De negocios Organización: -Sistema de poder -Sistema de información -Procesos de decisión Recursos: -Tecnológicos -Humanos -Financieros Cultura: -Valores -Normas de comportamiento -Estilo de management Fuente: Atamer y Calori, 1993.

71 Método de decisión estratégica en Shell (Países bajos)
Análisis riesgo / oportunidades RIESGO Intuitivo Incertidumbre Objetivo a largo plazo ESCENARIOS Análisis competitivo Estrategias Variables Clave Criterios Modelo del Beneficio esperado Modelo del Beneficio requerido Riesgo Cuantificado Franja de beneficios esperados Beneficios requeridos para satisfacer los criterios definidos DECISIÓN ESTRATÉGICA Fuente: Leemhuis, 1985.

72 Productos Finales Arquitectura Estratégica de la Empresa: De los polos de competencias a los productos finales Actividades Polos de productos Polos de Competencias Fuente: SEST- Euroconsult, 1984.

73 Esquematización de los modelos de cambio y de recursos estratégicos por referencia al modelo de ajuste (FIT) Modelos Estratégicos Clásicos: Adaptación de recursos y de oportunidades Modelos de Análisis de Recursos y De transformación estratégica Herencia organizacional Recursos Plataforma Estratégica Capacidades Competencias Recursos FIT Oportunidades Intención Estratégica Capacidad de reacción - Adaptación Proactividad – Rapidez – Flexibilidad - Reconfiguración

74 Conclusión… La Estrategia implica como un conjunto de comportamientos consistentes mediante los cuales un agente decisor establece para un tiempo, el lugar de la organización en un ambiente específico. También es la concepción de la declaración de la ubicación de un agente u organización en un entorno, sobre una representación del mundo.

75 Lecturas sugeridas El direccionamiento Estratégico:
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