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M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – BALANCED SCORECARD JOSE ANTONIO GALLARDO.

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1 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – BALANCED SCORECARD JOSE ANTONIO GALLARDO

2 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – BALANCED SCORECARD (BSC) Y SUS ELEMENTOS CLAVE BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL Metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización, en la que se formulan y ejecutan planes con un concepto integral y balanceado para el logro de los objetivos.

3 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento. ¿Qué pensaría Vd. Con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?. P: Me sorprende ver que maneja Vd. El avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿ Qué es lo que mide? R: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio. P. Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿Qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro? R. Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire. P. Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?. R. Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir tanto en velocidad como en la altura, tengo la intención de centrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de combustible. ¿ Se subiría Ud. a bordo de ese avión?. 3

4 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – ¿ COMO SABE SI SU EMPRESA ESTÁ AVANZANDO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTREGIA PLANTEADA? 4

5 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICE Caso de Heineken España. Antecedentes. Modelo de Kaplan y Norton. ¿Qué es? ¿ Qué hace? ¿ Para qué? ¿ Qué debe permitir?. Planteamiento Estratégico. Dificultades encontradas en la implementación.

6 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICE Formulación y Planteamiento La organización y su entorno. Cuadro de mando. Procesos. Pasos. Indicadores. Mapa Estratégico. Diagrama Causa-Efecto. Sistemas de Información. Dinamic Scoredcard. Implantación y las 4 Barreras. 6

7 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – PROCESO CASO DE HEINEKEN ESPAÑA. 7

8 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – ANTECEDENTES ¿CONTABILIDAD DE GESTIÓN TRADICIONAL? ENTORNOS ESTABLES, ESCASA COMPETENCIA, ESTRUCTURAS JERARQUICAS Y PRODUCTOS CICLO DE VIDA LARGO. ENTORNOS MÁS GLOBALES Y DINAMICOS, LA COMPETENCIA ES CADA VEZ MÁS INTENSA. PRODUCTOS CON CICLO DE VIDA CORTO, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, INNOVACIÓN, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y EL PLAZO DE ENTREGA. 8

9 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH –

10 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – Foro 2008 Balance Scorecard. 10 D02W4http://www.youtube.com/watch?v=5teVRU D02W4 gE4NQhttp://www.youtube.com/watch?v=_A02vK gE4NQ

11 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH –

12 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica Control de Gestión Estratégica BSC: una metodología para la Gerencia con sentido Estratégico

13 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

14 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – A GOAL WITHOUT A PLAN IS JUST A WISH. 14

15 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – 9 DE CADA 10 PLANES ESTRATEGICOS MUY BIEN FORMULADOS ACABAN FRACASANDO CUANDO SE LLEVAN A LA PRÁCTICA. 15

16 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN 16 85% equipos directivos dedica < 1 hora mensual a discutir la estrategia Insuficiente involucración gerencial en la implementación estratégica. Insuficientes incentivos al personal 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados con la estrategia 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia. Solo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Vínculos entre estrategia y presupuesto Insuficiente comunicación de la visión

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18 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO Empleados ORGANIZACIÓN Accionistas-Directivos Competencia Regulación/Estado Proveedores Clientes Variable Tecnológica Variable Económica Variable Socio-cultural Variable Político Legal

19 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

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21 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – Empresa Gloria Alimentos SA

22 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – !! NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR¡¡ 22 VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGICOS Conjunto de indicadores/ Mediciones El CMI traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/Mediciones del desempeño de la organización

23 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – CUADRO DE MANDO VISIÓN Y ESTRATEGÍA FORMACIÓN & INNOVACIÓN OBJETIVOS INDICADORES FINANZAS. OBJETIVOS INDICADORES PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS INDICADORES CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES

24 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – PROYECTO : BALANCED SCORECARD Rentabilidad Crecimiento Valor a los Accionistas PERSPECTIVA FINANCIERA Para tener éxito financiero ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Precio Servicio Calidad Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes? PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Tiempo de respuesta Productividad Costo/Ingreso Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Transformación Innovación Aprendizaje Continuo Talento. Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Balanced Scorecard

25 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – CUADRO DE MANDO INTEGRAL CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA COMUNICACIÓN FORMACIÓN Y FEED-BACK ESTRATEGICO PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

26 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS ESPECIFICOS. CLARIFICA LA VISIÓN, LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDENTIFICA INDUCTORES. OBTENER EL CONCENSO, MODELO COMPARTIDO DEL NEGOCIO. OBJETIVOS DEL CMI RESPONSABILIDAD CONJUNTA DEL EQUIPO. 26

27 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – COMUNICACIÓN COMUNICAR LOS OBJETIVOS CRITICOS. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS LOCALES. COMPRENDER CLARAMENTE LA RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS LOCALES Y LOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA. 27

28 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN ESTRATÉGIAS. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS. ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS. ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO PLAZO. 28

29 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATEGICA ARTICULA LA VISIÓN COMPARTIDA. PROPORCIONAR FEEDBACK ESTRATEGICO. FACILITAR LA FORMACIÓN Y LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGÍA. ARTICULA LOS PROCESOS DE CAMBIO. 29

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32 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICADORES PENSAR EN ALGUNOS FINANCIEROS CLIENTES. PROCESOS. RECURSOS HUMANOS. 32

33 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICADORES MÁS COMUNES Indicadores financieros: –Rendimientos sobre la inversión. –Rentabilidad. –Mix de ingresos/ crecimiento. –Coste de reducción de la rentabilidad. –Dividendo por Acción. –Beneficio por Acción. –PER: Valor acciones bolsa por Bº después de impuestos. –Bº Neto antes impuestos.

34 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICADORES MÁS COMUNES Indicadores mercado/clientes. –Cuota de mercado. –Adquisición de clientes. –Retención de clientes. –Rentabilidad de clientes. –Satisfacción de clientes 34

35 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICADORES MÁS COMUNES Indicadores de innovación/personas. –Satisfacción empleados. –Retención empleados. –Productividad empleados. –Índice de Competencia Técnica. –Gasto medio de formación por empleado. –Horas de formación por empleado. –Nivel de absentismo. –Nivel de sugerencias. 35

36 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICADORES MÁS COMUNES Indicadores de procesos: Relacionados con la calidad, el coste, el tiempo y actuación. –Índice de devoluciones. –Eficacia del ciclo de fabricación= Tiempo de proceso/ Tiempo proceso efectivo. Tiempo proceso efectivo= Tiempo proceso+Tiempo inspección+ Tiempo transporte+ Tiempo almacenaje. –Tasas de defectos en el proceso. –Innovación= Gastos en I+D/ Gastos de producción. –Negocio generado por nuevos productos= Volumen del año en curso generado por Volumen total de negocio. 36

37 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – INDICADORES EMPRESA FARMACEUTICA CLIENTES/ VENTAS. PROCESO/ I+D+I, FABRICACIÓN. RECURSOS HUMANOS. 37

38 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – Caso práctico Fundipe 38

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43 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – CMI HEINEKEN ESPAÑA 43

44 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

45 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG) ESTÁ PLANEADO PARA RECOLECTAR, ALMACENAR Y DIVULGAR INFORMACIÓN DE MODO QUE LOS GERENTES INVOLUCRADOS PUEDAN TOMAR DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL) VENTASPUBLICIDAD COSTOS Y PRESUPUESTOS LOGÍSTICA DESEMPEÑO DEL PERSONAL

46 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL BALANCED SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR ESTE CONCEPTO NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO DE UN MAPA ESTRATÉGICO SINO EL DE SIMULAR EN FUNCIÓN DE INDICADORES LA VERSATILIDAD E INTEGRACIÓN DE LAS DIVERSAS VARIABLES COMPROMETIDAS EN LA ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA ORGANIZACIÓN.

47 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH –

48 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – BALANCE SCORCARD MODELO DE SOFTWARE DE BSC ydJk.http://www.youtube.com/watch?v=hLhfE_2 ydJk Modelo de construcción del BSC. ml?id= &k=14db5cc1&l=4http://www.shareit.com/demoreg.ht ml?id= &k=14db5cc1&l=4 48

49 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – LA IMPLANTACIÓN DEL CMI 49 Traducción de la Visión Feed backFormación Planificación del negocio ComunicaciónVinculación C.M.I.

50 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – LAS 4 BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 50 Estrategia y Visión Incentivos y objetivos personales Plan financiero y asignación de capital Estrategia y Visión Presupuesto Visión y estrategia no procesable Estrategia no vinculada A los objetivos individuales, Del equipo y del departamento Feedback que es táctico, no estratégico Estrategia no vinculada A la asignación de recursos

51 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – BIBLIOGRAFIA The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Harvard Business School Press Sistemas de Información del Balance Scoredcard.www.e-visualreport.com Dinamic Scoredcard. Dinamic Balance Scoredcard. Dinamica de Sistemas. David Norton. Harvard Bussiness School Publishing La imaginación estratégica, Alfonso Vázquez. Ed. Granica. Administración de RRHH. I. Chiavenato. (2001). 5ª Ed. Colombia: Bogota. Administración Estrategica. Hill, C., Gareth, J.(1997). Un enfoque integrado. 3ª Ed. Colombia: Bogota. 51

52 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH –

53 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH –

54 M B A – Departamento de Dirección de Empresas MBA- Dirección Estratégica de RRHH – Tarea ponencia Caso práctico Empresa X. 54


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