La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Octubre 2010 1 Plan Estratégico del Sector de la Madera (2011-2014) GOBIERNO VASCO Encuentro de trabajo del sector de la MADERA Retos de futuro en el sector.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Octubre 2010 1 Plan Estratégico del Sector de la Madera (2011-2014) GOBIERNO VASCO Encuentro de trabajo del sector de la MADERA Retos de futuro en el sector."— Transcripción de la presentación:

1 Octubre Plan Estratégico del Sector de la Madera ( ) GOBIERNO VASCO Encuentro de trabajo del sector de la MADERA Retos de futuro en el sector de la madera: papel activo de la Formación Profesional Irun, Ficoba, 19 Enero 2012

2 Introducción y Metodología3 Referencias Internacionales7 Mapa del Macro-Clúster de la Madera de Euskadi 12 Situación Competitiva16 La estrategia de la industria de la madera22 Proyectos estratégicos34 Organización y pasos a dar 42 Índice de contenidos

3 3 3 Introducción y Metodología

4 4 4 Este sector, a partir del año 2000, está sufriendo una situación de deterioro estructural importante derivado de : La reducción de la demanda La creciente competencia exterior, y las fuertes importaciones baratas procedentes de países como Chile,... Diversos eventos puntuales como los vendavales que han azotado la región de Aquitania, Este deterioro estructural se manifiesta en la fuerte reducción en los precios de la madera, en este momento se estima que se sitúan al 50% de los precios de hace una década. Explorar nuevas oportunidades, Reenfocar la actividad de las unidades empresariales de la industria, Apostar claramente por la innovación en la propuesta de valor, Organizar el sector entorno a una visión compartida y un proyecto común: Clúster. De allí la necesidad de: 1. Introducción: ¿Por qué este plan estratégico? 4

5 5 5 Secuencia seguida durante el proceso de reflexión FASE 4.- ESTRATE- GIAS DE CRECIMIENTO FASE 0 - ORGANIZAR EL PROYECTO Formación Equipos de reflexión Equipo de contraste Planificar FASE 1 – CARACTERI- ZAR MIME DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO FASE LÍNEAS DE ACTUACIÓN Y OBJETIVOS 5.2 AGENDA DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS FASE 2 Mime Administración Pública CAPV Clusters Escuelas, Centros de Investigación Países, regiones Ferias sectoriales 2.1 RECOPILAR INFORMACIÓN 2.2 BENCHMARKING 2.3 ENTREVISTAS 2 ó 3 Regiones o Clusters FASE 3 Escenarios, tendencias, evolución Industrias emergentes Amenazas Opciones de futuro Diagnóstico de competencias Carencias principales 3.1 CARACTERIZAR LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA 3.2 UBICAR EN LA CADENA DE VALOR 3.3 ANÁLISIS DE CADA SUBSECTOR FASE 6 - FUNCIONES DE MIME Generar opciones Seleccionar opciones 5 1. Metodología

6 6 6 Referencias internacionales

7 Referencias Internacionales 7 Ayudar a la sociedad a mitigar el cambio climático Asegurar la disponibilidad de materiales renovables, mediante una gestión forestal sostenible Obtener un equilibrio económico y medioambiental en el uso de la biomasa (productos y energía) Mejorar sustancialmente la eficiencia energética de la industria Proporcionar productos y servicios innovadores para los nuevos mercados y necesidades sociales Establecer un sistema de innovación más eficaz Desarrollar y diseñar productos que puedan ser reciclados, reutilizados y finalmente convertidos en bioenergía Conseguir una reducción en la intensidad de capital necesario para incrementar la flexibilidad productiva (innovación de procesos) Responder a la creciente competencia de otras regiones del mundo Atraer nuevo talento joven a la industria de la madera Principales retos de la industria de la madera El contexto global Los elevados niveles de vida alcanzados en los países desarrollados generan continuamente nuevas necesidades de los consumidores, cuyas opiniones, percepciones y actitudes se materializan en sus decisiones de compra. Y el gran reto de la industria es mantener y mejorar su competitividad, proporcionando productos y servicios que respondan a los cambios en la sociedad y en sus clientes actuales y potenciales.

8 8 8 8 Estudios realizados de referencias internacionales Irlanda Escocia Limousin Aquitania Alemania Suecia Finlandia Nueva Zelanda Chile British Columbia US South 2. Referencias Internacionales

9 9 9 9 Equilibrar la función del bosque como proveedor de material renovable con la de ofrecer espacios para el ocio y la biodiversidad Incrementar la disponibilidad de recursos renovables mediante la repoblación forestal Extender su utilización mediante las actuales y nuevas aplicaciones de la madera Incrementar la cuota de los productos de alto valor añadido ofrecidos a los clientes Sustituir materiales no renovables con madera y derivados mediante soluciones innovadoras Desarrollar nuevas actividades industriales en torno a los productos químicos verdes derivados de la madera Producir electricidad verde: bio-fueles y otros productos bioenergéticos Explotar tecnologías emergentes de otros sectores e industrias Principales oportunidades de la industria de la madera 2. Referencias Internacionales

10 10 1.Todos los países estudiados están destinando cada vez más recursos en I+D, especialmente en nuevos usos de valor añadido de la madera. 2.La intensa competencia y la necesidad de aumentar la escala de las actividades productivas para poder reducir los costes está empujando a la globalización de los clústeres de la madera. 3.La propiedad y el control de los recursos forestales por parte de la administración pública sin una orientación comercial dificulta el desarrollo de la industria. 4.En la fase inicial de desarrollo de los clústeres (excepto US South) es normal un elevado nivel de involucración de la administración pública. 5.Sin embargo esa intervención pública no ha de resguardar a la industria de las señales del mercado, más bien, estas han de ser reconocidas, incluso incorporadas suavemente. 6.En los países europeos analizados se manifiestan diferentes niveles de propiedad privada con plantaciones de pequeño tamaño. Esto ha impulsado el desarrollo de organizaciones encargadas de coordinar la logística de aprovisionamiento de madera para reducir los costes asociados con la corta y el transporte 7.Los clústeres sueco, finlandés, alemán, chileno y americano están claramente orientados a la producción de productos de valor añadido de madera maciza, estructuras de madera y pasta/papel, hasta incluso excluir algunos como los tableros (OSB y MDF) de más bajo valor añadido. 8.El reciclado de papel está creciendo en todos los casos salvo Irlanda que no tiene producción de pasta y papel. 9.Las instituciones educativas, de investigación y desarrollo son muy significativas en todos los casos estudiados. Debido a la creciente internacionalización de la industria forestal, en algún caso (Suecia- Finlandia), los esfuerzos son financiados conjuntamente. 10.Las cuestiones medioambientales hay que gestionarlas con un espíritu proactivo. 11.En los países de la Unión Europea, la cuestión de la biodiversidad y de los usos alternativos de los bosques ha sido incorporada a la legislación vigente y ha de ser resuelta de manera equilibrada. 12.En los casos de Nueva Zelanda, Chile y US South, donde la propiedad privada del recurso es substancial, la cuestión medioambiental es menos evidente. Lecciones clave de los países analizados 2. Referencias Internacionales

11 11 Lecciones clave de los clústeres analizados 1.Especializados en una especie, en torno a la cual se desarrolla una fuerte industria maderera. 2.Afrontan un escenario de creciente competencia internacional, incremento de las importaciones y descenso continuado de los precios. 3.Tienden hacia la concentración de las empresas de primera transformación, alcanzando en algunos casos un tamaño nacional, más allá de las fronteras regionales. 4.Existen empresas de segunda transformación empeñadas en trabajar con el recurso local. 5.Importante presencia de empresas multinacionales de pasta de papel y tablero aglomerado. 6.Fuerte aumento del consumo de biomasa para producir energía. Esta tendencia supone una preocupación para los fabricantes de pasta de papel y tableros aglomerados, pues puede afectar negativamente a su competitividad. 7.Tras las correspondientes reflexiones han constituido organizaciones para construir el desarrollo futuro con un espíritu de cooperación en el seno de la industria. 8.Tratan de llevar a cabo una estrategia de valorización del recurso madera, generando un mayor valor añadido en la propia localización en la que se produce. 9.Fuerte énfasis en la creación de conocimiento (I+D+i) y su aplicación en nuevos productos. 10.También aspiran a transcender los mercados regionales y acceder a otros mercados. 11.No solo acceder a nuevos mercados geográficos sino desarrollar nuevos nichos emergentes de demanda. 12.Formación de las personas. 13.La creación de una red colaborativa en el seno de la industria, las entidades de apoyo y la comunidad. 14.En muchos casos la utilización de madera per cápita es relativamente baja por lo que urge la promoción de las ventajas de su uso. 2. Referencias Internacionales

12 12 Mapa del Macro-Clúster de la Madera de Euskadi

13 13 1.Se estima que la industria maderera emplea en Euskadi a unas personas, de las cuales están asociadas directamente a actividades madereras y 890 relacionadas con ellas. 2.Además de aportar estos puestos de trabajo, esta industria es un elemento importante del desarrollo rural y proporciona toda una serie de ventajas asociadas con la misma como: la mejora del medio ambiente, los espacios para el ocio, etc. Mapa del Macro-Clúster de la Madera de Euskadi

14 TURISMO Y BENEFICIOS NO COMERCIALES BENEFICIOS MEDIOAMBIENTALES MADERA Y PRODUCTOS DE MADERA IMPORTADOS VIVEROS PROPIETARIOS FORESTALES REMATANTES TRABAJOS FORESTALES EXPORTACIÓNES RECICLADO EQUIPAMIENTO TRANSPORTE INFRAESTRUCTURA ADMÓN. PÚBLICA, PRODUCCIÓN PRIMARIA ASERRIO PASTA PAPEL PANELES TABLEROS PRIMERATRANSFORMACIÓNSEGUNDATRANSFORMACIÓN CONSTRUCCIÓN EN MADERA CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA COMPONENTES CONSTRUCCIÓN PRODUCTOS DE MADERA ELABORADOS MUEBLES MOBILIARIO PALETS Y EMBALAJE PRESCRIPTOR ARQUITECTO CONSTRUCTOR PROMOTOR CONTRATISTA MINORISTA DE BRICOLAJE IMPRENTA Y PUBLICACIONES EMBALAJE ACTIVIDADESINTERMEDIASAPLICACIÓNFINAL CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS REPARACIONES MEJORAS JARDINERÍA BRICOLAJE INDUSTRIA Y OFICINAS MERCADO INTERIOR MERCADO EXTERIOR DISEÑO Y MARKETING ORGANIZACIONES Y ASOCIACIONES CONSULTORES EXPERTOS Y AGENCIAS INSTITUTOS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN UNIVERSIDADES Y ESCUELAS FORMACIÓN ENERGÍA, CALEFACCIÓN FÁBRICAS DE PAPEL Y CARTÓN Mapa del Macro-Clúster de la Madera de Euskadi

15 TURISMO Y BENEFICIOS NO COMERCIALES BENEFICIOS MEDIOAMBIENTALES MADERA Y PRODUCTOS DE MADERA IMPORTADOS VIVEROS PROPIETARIOS FORESTALES REMATANTES TRABAJOS FORESTALES EXPORTACIÓN RECICLADO EQUIPAMIENTO TRANSPORTE INFRAESTRUCTURA ADMÓN. PÚBLICA, PRODUCCIÓN PRIMARIA INDUSTRIA DEL ASERRIO PASTA PAPEL PANELES TABLEROS PRIMERATRANSFORMACIÓNSEGUNDATRANSFORMACIÓN CONSTRUCCIÓN EN MADERA CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA COMPONENTES CONSTRUCCIÓN PRODUCTOS DE MADERA ELABORADOS MUEBLES / MOBILIARIO PALETS Y EMBALAJE PRESCRIPTORES ARQUITECTOS CONSTRUCTORES PROMOTORES CONTRATISTAS MINORISTAS DE BRICOLAJE IMPRENTA Y PUBLICACIONES EMBALAJE ACTIVIDADESINTERMEDIASAPLICACIÓNFINAL CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS REPARACIONES MEJORAS JARDINERÍA BRICOLAJE APLICACIONES EN INDUSTRIA Y OFICINAS MERCADO INTERIOR MERCADO EXTERIOR DISEÑO MARKETING ORGANIZACIONES ASOCIACIONES CONSULTORES EXPERTOS Y AGENCIAS INSTITUTOS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN UNIVERSIDADES Y ESCUELAS FORMACIÓN ENERGÍA, CALEFACCIÓN ERAIKUNE HABIC FÁBRICAS DE PAPEL Y CARTÓN PAPEL ENERGÍA Clústeres relacionados con la industria de la madera

16 16 Situación competitiva: Oportunidades, Retos y Debilidades

17 17 Retos y alternativas de las actividades de la cadena de valor (I) Muy pequeño tamaño. Actividad marginal del propietario. Gestión tipo familiar. Sin criterios sobre especies a cultivar (pino radiata u otros). Actividad en regresión. Estructura de minifundio. Ingresos/actividad marginal para el propietario. Cambio generacional. Bajo nivel profesionalización. Nudos en la madera. Orografía. Empresas de reducida dimensión. Actividades muy segregadas. Importancia en la comercialización. Orografía complicada. Programa mejora de especies forestales. Ampliar gama de especies. Tecnificación y profesionalización. Conocimientos en temas patológicos y sanitarios. Productos forestales certificados. Ciclo global del carbono. Nuevas especies (eucalipto…). Profesionalización. Incremento tamaño explotación. Nuevas aplicaciones. Reestructuración mayor dimensión. Profesionalización de la gestión. Oferta integral de servicios forestales. Clasificación de la madera en pie. Gestión de residuos forestales (biomasa).

18 18 Retos y alternativas de las actividades de la cadena de valor (II) Crisis. Reducción volumen de producción. Competencia internacional. Suministro local irregular (cantidad y precio). Empresa tradicional y pequeña. Gestión tradicional. Escasa dimensión de empresas. Atomización. Personal poco cualificado. Escaso valor añadido. Alta rivalidad competitiva. Pocas empresas. Empresas intensivas en capital. Poder de negociación. Estrategias de costes. Construcción en crisis. Mayor dimensión. Ampliar ámbitos y mercados. Apertura mercados exteriores (interés común). Productos de calidad, variedad y proximidad (servicio). Modernizar gestión. Diversidad de la demanda. Nuevos nichos. Cooperación con aserrío. Formación de las personas. Calidad de gestión. Madera no apta para otros usos (trituración). Madera de baja calidad. Multinacionales.

19 19 Retos y alternativas de las actividades de la cadena de valor (III) Inversiones importantes. Industria competitiva e intensiva en capital. Competencia global. Estrategia de costes. Empresa tradicional, pequeña, familiar. Importan madera otras especies. Crisis duradera. Reduciendo dimensión. Competencia LCC. Consumo importante y complementario. Tendencia a desplazarse a Latinoamérica (costes). Utiliza madera no apta para otros usos. Madera de baja calidad. Importando eucalipto (déficit en España). Formación y mantenimiento saber hacer. Cambio generacional positivo. Especialización fabricación o montaje. Muebles de diseño y a medida. Los países productores transforman la madera. Uso de materiales alternativos.

20 20 Retos y alternativas de las actividades de la cadena de valor (IV) No competitivo frente a otros combustibles Coste mano obra recolección Oferta completa de soluciones de madera Importa madera del exterior (calidad, garantía) Percepción negativa. Falta tradición. ZTB fue valorado Existen Neiker, Cidemco, Itsasmendikoi Falta comunicación y coordinación Alto potencial Cumplimiento objetivos UE, España y Euskadi Equilibrio con otras aplicaciones de la madera Crisis construcción Proporción de madera está aumentando Reto promocionar la madera Obra pública como tractor Explotar, utilizar medios disponibles Adecuar a necesidades Importancia innovación tecnológica

21 21 Retos y alternativas de las actividades de la cadena de valor (V) No hay estudios universitarios. Dos másteres en EHU/UPV. Abandono de la formación profesional. Variedad y riqueza asociativa. Clústeres de Mueble y Habitat, Energía, Papel, Construcción. MIME Dispersión. Fragmentación. Política forestal activa. Política de competitividad. Importantes apoyos económicos. Formación técnica y profesional. Mayor presencia de la madera. Educación y cultura de la madera. MIME (incorpora al conjunto). Cooperación y relaciones internas. Visión y trabajo conjuntos. Implementar Plan Estratégico. Sensibilidad y apoyo a la industria. Política de I+D+i Política de clústeres. Implementar Plan Estratégico. Comisión Mixta.

22 22 La estrategia de la industria de la madera

23 23 La industria de la madera de la CAPV aspira a alcanzar los máximos niveles de calidad, sofisticación y transformación de sus productos, accediendo a una diversidad de segmentos de mercado emergentes, así como a aquellos de alta exigencia ya existentes. Para ello, la fuerza conductora será la innovación en todas sus vertientes: tecnológica, gestión y organización, producto, modelos de negocio y relación con los mercados. 23 La estrategia de la industria de la madera El Modelo Estratégico

24 24 Objetivos estratégicos I.-Valorizar la madera. Significa incrementar el valor añadido que se aporte a la madera, mediante la mejora de la percepción de la sociedad, la calidad, la diferenciación y los productos altamente elaborados. II.-Desarrollo y diversificación. Supone el abordar nuevos segmentos de mercado emergentes y el desarrollo de nuevos productos y aplicaciones de la madera. III.-Competitividad. Fundamental en el contexto actual de globalización. En estos momentos, en la CAPV se está importando materia prima y productos elaborados de madera a precio, calidad y servicio competitivos. IV.-Reforzar capacidad de gestión. Cada uno por su lado no puede llegar muy lejos. Existen amenazas y oportunidades que conviene afrontar de un modo colaborativo entre los diversos agentes productores, la Administración y, los entes de apoyo. Es necesario dotarse de un sujeto capaz de impulsar el desarrollo en la dirección adecuada y en la innovación. Estos cuatro objetivos son los que marcan esta primera fase de la hoja de ruta de la trayectoria de la industria de la madera. En la medida en que se desarrolle un sector estructuralmente más fuerte, la ampliación de mercados será una consecuencia lógica de dicho desarrollo. Así mismo, el sector se encuentra en una situación de crisis, pero se ha considerado que las acciones especiales para atenuar sus efectos quedan al margen de este Plan, dado que su finalidad es contribuir a la mejora estructural de la industria de la madera a medio y largo plazo.

25 25 Opciones estratégicas 1.- Penetración en el mercado de la CAPV. 2.- Nuevos segmentos de mercado. 3.- Nuevos productos. 4.- Transformación de la actividad forestal. 5.- Mejora de las condiciones e infraestructuras de la explotación forestal. 6.- Mejora de la actividad de transformación. 7.- Impulso a la iniciativa y la cooperación del conjunto de la cadena de valor.

26 26 OBJETIVOSESTRATEGIASLINEAS DE ACCION I.- VALORIZAR LA MADERA 1.- Penetración en el mercado de la CAPV Mejora de la imagen de la madera, y en especial el pino radiata. II.- DESARROLLO Y DIVERSIFICACION 2.- Nuevos segmentos de mercado2.1.- Promover uso energético de la madera/biomasa Promover la madera en la construcción sostenible y el hábitat Promover la madera en obra pública Ampliar gradualmente mercados geográficos 3.- Nuevos productos3.1.- Investigación aplicada e innovación 3.2.-Nuevos diseños y aplicaciones Agenda estratégica

27 27 OBJETIVOS ESTRATEGIASLINEAS DE ACCION III.- COMPETITIVIDAD4.-Transformación de la actividad forestal Gestión sostenible Calidad del producto (certificación, trazabilidad..) Incrementar tamaño explotación forestal (Fondo forestal) Integración aguas abajo de la cadena forestal Profesionalizar gestión forestal 5.-Mejora de las condiciones e infraestructuras de la explotación forestal Gestión logística (transporte) Mecanización trabajos forestales Adecuación de las medidas regulatorias 6.-Mejora de la actividad de transformación Nexo de unión entre eslabones de la cadena Calidad del producto Agenda estratégica

28 28 OBJETIVOS ESTRATEGIASLINEAS DE ACCION IV.- REFORZAR CAPACIDAD DE GESTION 7.- Impulso de la iniciativa y la cooperación del conjunto de la cadena de valor Dotarse de una organización propia y dinámica Agenda estratégica

29 29 Agenda de acciones y proyectos LINEAS DE ACCIONACCIONES y PROYECTOS Mejorar la imagen de la madera y en especial el pino radiata Campaña de imagen de la madera, especialmente el pino radiata (P3) Sustitución por madera de pino allí donde se utiliza otra madera Programa cambio cultural (escuela, técnicos, constructores, administraciones públicas, diseñadores, usuarios) de largo alcance (P3) Promover uso energético de la madera- biomasa Promover la madera en la construcción sostenible y el hábitat Establecer políticas, incentivos y reglas de funcionamiento para la producción de energía con biomasa Establecer medidas, incentivos y condiciones para la producción de la materia prima forestal Potenciar la creación de empresas de gestión de la biomasa Mejorar el conocimiento y transmitirlo a usuarios, prescriptores y Administración Pública Crear una oficina técnica para el asesoramiento (P5) Establecer incentivos selectivos en la construcción y rehabilitación

30 30 LINEAS DE ACCIONACCIONES y PROYECTOS Promover la madera en obra pública Ampliar gradualmente mercados geográficos Recuperar y poner en vigor iniciativas y acuerdos anteriores con Administración Pública. Incentivar la sustitución de la madera que se utiliza por pino radiata Incentivar la utilización de la madera del País en VPO y hábitat, en rehabilitación y obras emblemáticas (P4) Incentivar proyectos construcción en madera de ayuntamientos y Departamentos de Vivienda, Medioambiente y Agricultura (P4) Incorporar en las licitaciones criterios de evaluación del uso de madera (P4) Realizar una obra emblemática del País en madera (P4) Caracterizar el producto a vender Crear un ente compartido para promoción en nuevos mercados (P6) Incentivos para la creación de consorcios de empresas Promover foro de encuentro entre propietarios y transformadores para asegurar calidad y el suministro estable Agenda de acciones

31 31 LINEAS DE ACCIONACCIONES-PROYECTOS Investigación aplicada e innovación Nuevos diseños y aplicaciones Asociarse a un ente tecnológico para la investigación aplicada y la innovación (P5) Definir una hoja de ruta de desarrollo tecnológico Participar en las plataformas tecnológicas europeas Establecer ámbitos prioritarios de diseño/aplicaciones (construcción sostenible, maderas tratadas para…, fijación de colores, composites, acústica,…..) Gestión sostenible Calidad del producto Incrementar tamaño explotación forestal Simplificar trámites y procedimientos de adhesión al certificado Planes de ordenación forestal por zonas Itinerarios de gestión de las principales especies en función de las necesidades del mercado Mapa forestal por zonas Monte certificado Incentivar la corta urgente de los montes extra-maduros Crear un Fondo Forestal (P2) Incentivar fiscalmente la inversión y la participación en la actividad forestal Crear un entorno seguro para las inversiones forestales Agenda de acciones

32 32 LINEAS DE ACCIONACCIONES-PROYECTOS Profesionalizar gestión forestal Captar y retener profesionales Impulsar enseñanza profesional y técnica en torno a la madera (P7) Incentivos económicos para el propietario (por servicios ambientales) Gestión logística Mecanización de los trabajos forestales Adecuar medidas regulatorias Optimizar las infraestructuras de los montes Aumentar tonelaje de madera en el transporte Agrupaciones de propietarios para las pistas de sacas y aspectos relacionados con la logística Optimizar la maquinaria y la preparación del terreno Unificar normas y regulaciones relativas al uso de maquinaria Agenda de acciones

33 33 Acciones y proyectos LINEAS DE ACCIONACCIONES-PROYECTOS Nexos de unión entre eslabones de la cadena Calidad del producto Crear un grupo de empresas de 1ª y 2ª transformación para organizar la oferta 2ª transformación: ofrecer soluciones integrales Clasificar y estandarizar la madera en origen (P8) Flexibilizar los procesos de aserrío Certificación empresas Dotarse de una organización propia y dinámica Constituir un núcleo interesado y comprometido que lidere este Plan y culmine en la incorporación de HABIC (P1) Desarrollar visión a largo plazo e inteligencia competitiva Conectar y colaborar con otros clústeres relacionados con la madera Involucrar a la Administración Pública. Crear una Comisión mixta de seguimiento del Plan. Elaborar Plan de Gestión 2011 Agenda de acciones

34 34 Proyectos Estratégicos

35 35 Proyectos Estratégicos

36 36 Proyectos Estratégicos Del Programa de Actuaciones se han identificado ocho a las que, por su importancia, se les ha asignando el carácter de proyectos estratégicos. Estos proyectos permiten visibilizar, ordenar el esfuerzo y las prioridades del Plan, así como establecer de una manera más nítida la hoja de ruta del mismo. Esto no significa el abandono del resto de acciones identificadas, pero estas se priorizarán en los correspondientes planes de gestión anuales. Se han priorizado los proyectos en función de su importancia y su factibilidad, se ha evaluado el presupuesto de sostenimiento de cada proyecto así como las inversiones requeridas y, finalmente, se ha establecido una hoja de ruta. La priorización viene reflejada en el esquema de la siguiente página y conviene tener en cuenta los siguientes comentarios: Conviene resaltar que los presupuestos son aproximaciones tentativas y que, evidentemente, en este Plan no se ha trabajado en la definición de las fuentes de financiación. Esta cuestión se abordará en el momento de constituir el Clúster de la Madera de Euskadi. P1.- Integrarse en un Clúster, o constituir el Clúster de la Madera de Euskadi. Es el proyecto prioritario, necesario y factible aunque debería de arrancar con el mínimo de personal. Tal como se puede observar en el mapa, el conjunto de las actividades de la cadena de valor de la madera en la CAPV, en sentido amplio, está organizado en varios clústeres: Papel, Energía, Habitat & Contract y Construcción.

37 37 Proyectos Estratégicos La orientación estratégica de este Plan apunta con claridad hacia los sectores de valor añadido como el mueble, la construcción en madera y las aplicaciones en entornos urbanos, etc. Es decir, esta industria está claramente alineada con el Clúster del Habitat & Contract donde se ubican las actividades tractoras estratégicas. La incorporación de las actividades de producción primaria y 1ª transformación a este Clúster presenta claras ventajas respecto a la alternativa de constituir un Clúster específico de la madera, entre ellas la dimensión o masa crítica. Además, las actividades de I+D+i se articularían y compartirían en el centro Tecnalia-CIDEMCO incorporado en estos momentos a HABIC. Finalmente, el Clúster del Hábitat ha incorporado entidades activas en la formación y capacitación de personas en el manejo de la madera como Easo y Urola Ikastola. Es pues recomendable la incorporación de las actividades forestales identificadas más arriba al Clúster del Habitat & Contract..

38 38 Proyectos Estratégicos.

39 39 Proyectos Estratégicos P2.Promover un Fondo Forestal. Es un proyecto muy importante pero difícil de poner en marcha por los importantes recursos financieros requeridos y los riesgos a asumir. Resulta clave la participación de alguna entidad financiera o fondo de inversión que diseñe financieramente la empresa y la capitalice suficientemente, sobre todo al comienzo. En este periodo estratégico se trata de analizar otras iniciativas existentes en diversos países y proponer algún modelo viable en la CAPV. P3.Campaña de imagen y promoción de la madera para un cambio cultural. Realizar una campaña intensa y prolongada para promocionar el uso de la madera de aquí, cambiando la percepción de que es un material antiguo e inadecuado. Existen mensajes potentes para ello, como la calidad, el servicio cercano, la idea de sostenibilidad de la madera y los bosques bien gestionados, la aportación de la madera en la lucha contra el cambio climático, el carácter renovable de la madera. Esta campaña ha de incidir especialmente en el gran público a través de la televisión, internet, radio y otros medios de comunicación, pero también en los prescriptores y la Administración Pública..

40 40 Proyectos Estratégicos P4. Incentivar la utilización de la madera del País en VPO y hábitat, en rehabilitación y obras emblemáticas. Realizar una obra emblemática. Una vía eficaz para conseguir este proyecto sería constituir una UTE formada por empresas capaces de licitar y realizar la obra desde el punto de vista de la ingeniería, arquitectura, materiales, etc. En ese caso no sería necesaria una persona en MIME para promocionar este proyecto. P5.Función tecnología aplicada, innovación y asesoramiento. Sobre todo en la primera fase, se podría subcontratar este proyecto a CIDEMCO, NEIKER u otro centro tecnológico. En cualquier caso, la industria, o una asociación de las empresas implicada económicamente, debería dotarse de una función, con una persona como mínimo, para articular sus necesidades y sus relaciones con los centros, Administración, etc. P6.Crear un consorcio para promocionar nuevos mercados. Su factibilidad depende de la implicación económica de los agentes de la industria de la madera, que son quienes han de definir claramente este proyecto. P7.Impulsar la enseñanza técnica y profesional en torno a la madera. Para profesionalizar la gestión forestal y disponer de personas suficientes con un elevado dominio de los oficios relacionados con la explotación y utilización de la madera. P8.Clasificar y estandarizar la madera en origen. Identificar las necesidades y aplicaciones finales de la madera y elaborar unas fichas que determinen las condiciones y prestaciones de la misma en origen.

41 41 Proyectos Estratégicos

42 42 Proyectos Estratégicos

43 43 Proyectos Estratégicos

44 44 Proyectos Estratégicos

45 45 Organización y Pasos a Dar

46 46 Organización y pasos a dar La organización sigue a la estrategia, como la ejecución de los proyectos sigue a su definición. La incorporación a una asociación Clúster existente y, en su caso, la creación del Clúster de la Madera de Euskadi supone un hito fundamental, pues esta asociación se convertirá en el sujeto que, con los apoyos de la Administración, impulsara las líneas y proyectos de este Plan Estratégico. Por ello distinguiremos dos etapas diferentes en cuanto a la organización y gestión del mismo. I - Hasta la constitución de la asociación Clúster de la Madera de Euskadi El Consejo Director: Este órgano de gobierno estará constituido por MIME y el Departamento de Medio Ambiente, Planificación Territorial, Agricultura y Pesca del Gobierno Vasco y las Diputaciones Forales de los tres Territorios Históricos. La labor de liderazgo le corresponderá al Departamento de Medio Ambiente, Planificación Territorial, Agricultura y Pesca del Gobierno Vasco. Esta Comisión revisará los parámetros económicos y funcionales de los proyectos incluidos en el Plan ajustándolos si procede a los recursos disponibles. Elaborará el Plan de Gestión 2011 y, si procede, el del año 2012, alineado con la agenda estratégica y las acciones identificadas, junto con el presupuesto de sostenimiento. Iniciará y culminará el proceso de incorporación a HABIC o, en su caso, de constitución del Clúster de la Madera de Euskadi.

47 47 Organización y pasos a dar II.- Una vez en el cluster: Se organizará el desarrollo del PEMA de forma que pueda llevarse a cabo un seguimiento del cumplimiento del mismo. Habrá 3 órganos: Comité Director: constituido por una persona del GV, la Secretaría Técnica y una persona del Cluster. Comité Ejecutor: estará constituido por el coordinador de cada uno de los proyectos estratégicos y una persona del GV. Secretaría Técnica: Tecnalia Estos 3 órganos serán los encargados de revisar el PEMA, planificar el PG anual, evitar solapamientos y optimizar los recursos para la ejecución óptima del plan.


Descargar ppt "Octubre 2010 1 Plan Estratégico del Sector de la Madera (2011-2014) GOBIERNO VASCO Encuentro de trabajo del sector de la MADERA Retos de futuro en el sector."

Presentaciones similares


Anuncios Google