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1 Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESTRATEGIA COMPETITIVA.

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1 1 Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESTRATEGIA COMPETITIVA

2 CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976). Ingeniero Mecánico (ESPOL, 1973). Diplomado en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 360 horas, 1985). Diplomado en Management Tecnológico de Monterrey, Méjico, 120 horas, Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990. EDUCACIÓN EXPERIENCIA Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006) Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del presente fecha) Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas ELECTROGUAYAS, Noviembre 1999 – Septiembre del 2000 Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98. Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998) Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92). Vicerrector General de la ESPOL ( ) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL ( ) Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979). Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976 Profesor de la Universidad de Guayaquil

3 3 Capítulo 1 INTRODUCCIÓN

4 4 PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (Dirección Estratégica) EJECUCIÓN (Balanced Scorecard) La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro; Es un proceso que comprende tres etapas: AJUSTAR

5 La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás F E I El Proceso de Gestión estratégica Ambiente Externo Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

6 VISIÓN MISIÓN VALORES Estrategia MERCADO ¿ Qué temas vamos a tratar en el curso?

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8 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Para Gestionar las organizaciones en la era del conocimiento, hoy en día se requiere contar con una serie de competencias que le permitan mejorar el desempeño de las organizaciones. El campo de la gestión estratégica ha venido evolucionando desde la década de los años sesentas, incorporando herramientas tanto en la etapa de formulación de planes estratégicos como en la etapa de ejecución. Lo relevante del resultado de ésta evolución, es que hoy contamos con herramientas genéricas tanto en la etapa de formulación como en la etapa de ejecución del plan estratégico de una organización. Herramientas que se pueden aplicar a organizaciones con fines o sin fines de lucro, a empresas de productos o de servicios. Estas herramientas apoyadas con las tecnologías de la información ha permitido facilitar la gestión en las organizaciones y lograr mejores resultados en su desempeño. ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

9 El enfoque sistémico de las organizaciones ha servido de soporte para la aplicación de éstas herramientas genéricas, convirtiendo a la gestión estratégica de las organizaciones en un proceso continuo y sistemático de ciclo cerrado. El enfoque sistémico ha permitido desarrollar un modelo del proceso de gestión estratégica que integra la formulación del plan estratégico y su ejecución. El modelo del proceso de gestión estratégica permite ir aplicando paso a paso las herramientas de formulación y ejecución del plan estratégico. Conecta y alinea la planeación estratégica de la organización con las actividades operacionales diarias de los empleados para lograr los objetivos estratégicos de la organización y mejorar su ventaja competitiva. Las organizaciones generalmente fracasan en la etapa de ejecución del plan estratégico porque carecen de un sistema de gestión integral que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. Lograr implantar un sistema formal de ejecución del plan estratégico y de los planes operativos representa para la organización una fuente de ventaja competitiva.

10 Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones. Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. La agenda operativa es la instancia para cambios constantes para lograr las mejores prácticas: por ejemplo la disminución de la deficiencia de los productos o el más rápido desarrollo de nuevos productos. La agenda estratégica ( o posicionamiento estratégico) por el contrario, es la instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales. El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente. Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr un desempeño superior de cualquier empresa. Sin embargo no funcionan de la misma manera.

11 ¿Por qué las organizaciones están utilizando el Balanced Scorecard? La fuente de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles. Activos Intangibles Activos Tangibles 38%62% 85% 38% 15% 62% Porcentaje del valor de mercado relacionado a activos tangibles e intangibles

12 ¿Qué son los Activos Intangibles? Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Competencias Estratégicas: La disponibilidad de habilidades, conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la estrategia Información Estratégica: La disponibilidad de sistemas de información y aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión y los valores comunes requeridos para apoyar la estrategia Liderazgo: La disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles para movilizar la organización en torno a la estrategia Alineación: Conectar las metas y los incentivos con la estrategia, en todos los niveles de la organización Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con potencial estratégico

13 Intangibles que Impactan en el Desempeño y el valor de una organización 1. Liderazgo 2. Ejecución de la estrategia 3. Comunicación y transparencia 4. Capital de marca 5. Imagen 6. Contactos y alianzas 7. Tecnología y procesos 8. Capital humano 9. Cultura organizacional 10. Innovación 11. Trabajo en equipo

14 EVOLUCIÓN DE LA MATERIA CASOS PLANEACION ESTRATÉGICA POLÍTICA EMPRESARIAL TEORÍA DE SISTEMAS ESTRATEGIA COMPETITIVA BALANCED SCORECARD ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIÓN MAPAS ESTRATÉGICOS ALINEAMIENTO THE EXECUTION PREMIUM Enlazando la formulación Y la ejecución de la estrategia

15 15 La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro.

16 16 ENFOQUE DE LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES -SISTEMICO Y DE PROCESOS -ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico de la organización) -PROCESOS -( Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.) Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES DEPARTAMENTO C DEPARTAMENTO A CEO

17 17 Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella.

18 18 Programa Resumido 1.Introducción 2.Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios 3.El proceso de Administración estratégica 4.Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico 5.Misión y Metas 6.El Ambiente Externo 7.Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades 8.Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional 9.Estrategias a nivel de negocio 10.El Balanced Scorecard 11.Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. 12.Estrategia Global 13.Estrategia corporativa

19 COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DEL SIDWEB PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE Y CASOS DE ESTUDIO? DIRECCIÓN: Iniciar sesión con su usuario y contraseña de ESPOL Clic en el curso de ESTRATEGIA COMPETITIVA. Clic en CONTENIDO CLIC en NOTAS DE CLASES CLIC en CASOS DE ESTUDIO

20 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

21 BIBLIOGRAFIA Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; octava Edición, Mc. Graw-Hill Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2001 Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, Alignment R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, Execution Premium R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business Press,2008.

22 22 A QUIEN VA DIRIGIDO Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa METODOLOGIA Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposición de videos. Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real y en funcionamiento como parte de la nota del examen final.

23 POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR Primera evaluación Lecciones Examen 30% 70% Segunda evaluación Lecciones Proyecto final Examen 20% 30% 50% Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia ) 100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos. Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.

24 24 ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR: 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.Nombre de la empresa. 2.Actividad que realiza 3.Localización 4.Figura legal 5.Importancia económica en la región

25 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento a)MISION - Definición del negocio - Visión (metas y objetivos) - Valores Filosóficos

26 26 b.2.2 Análisis del mercado Necesidades del cliente Diseñar las características del producto Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades b) ANALISIS EXTERNO b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Análisis de la industria: -5 fuerzas de Porter -Ciclo de vida industrial -Estructura competitiva -Grupos estratégicos

27 27 e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. f) Elaborar el mapa estratégico de la organización 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS c) ANALISIS INTERNO Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa. d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.

28 28 OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. OBJETIVOS ESPECIFICOS: vA través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.

29 Al finalizar el Curso, los estudiantes podrán identificar los elementos básicos de la administración estratégica moderna aplicando un enfoque sistémico. Así mismo, podrán aplicar herramientas tanto para formular el plan estratégico así como para su ejecución.

30 30 CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

31 31 EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.

32 32 LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

33 33 LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto.

34 La creciente demanda de alimentos por parte de China e India, se une al uso de los alimentos para fabricar biocombustibles provocados por los altos precios del petróleo y el calentamiento global aumentarán los precios de los alimentos a nivel mundial. Estos factores introducirán cambios estructurales a largo plazo en la oferta y la demanda y tendrán efecto duradero en el precio de los alimentos. Los biocombustibles crean una nueva demanda de materias primas agrícolas que hace cinco años no existía. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

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37 37 En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.

38 38 Todas las organizaciones de hoy en día crean un valor sustentable mediante la potenciación de sus recursos intangibles: Capital Humano, bases de datos y sistemas de información procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovación, cultura, Hace décadas que se viene observando la tendencia a alejarse de una economía impulsada por los productos y basada en los activos tangibles, para acercarse a una economía del conocimiento y los servicios basada en los activos intangibles Los recursos intangibles (los que el sistema financiero de una organización no mide) representan más del 75 por ciento del valor de una organización.

39 39 CAMBIOS ECONÓMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN · INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTO

40 40 CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable

41 41 CAPÍTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

42 IMPLEMENTACIÓN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 8 VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS PLAN ESTRATÉGICO TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS PROYECTOS ESTRATEGIAS 4 P.O A´S 1 P.O.A. S 2 P.O.A.´S 3 P.O.A.S. 4 * SITUACIÓN ACTUAL 1 MISIÓN 2 SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO 3 TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 5 EVALUACIÓN DE RESULTADOS 8 RETROALIMENTACIÓN ¿CÓMO? 6 7

43 COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Analizar el ambiente interno y externo de la organización FODA Definir la misión, visión y valores Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos Formular estrategias Ejecutar estrategias Evaluar los resultados

44 FORMULACIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso :

45 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN FODA El proceso de gestión estratégica EJECUCIÓN (Balanced Scorecard) La gestión estratégica es un proceso que comprende tres etapas: EVALUACIÓN Resultados Acción correctiva Error +

46 La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás Ambiente Externo Enfoque sistémico de la Gestión estratégica FODA

47 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

48 48 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

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51 51 La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la organización. LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA

52 52 SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE INTENTO ESTRATÉGICO Ser el primero Estar entre los 10 primeros FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro HERRAMIENTA FODA

53 53 EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

54 54 EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

55 55 OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) ASUNTOS DE AREA PO ÍTICAS Y PROGRAMAS POLITICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)

56 Tipos de estrategias El término estrategia tiene mucha implicaciones, sin embargo generalmente existen dos tipos de estrategias: estrategias incrementales y estrategias transformacionales. Estrategias incrementales implican un mejoramiento del posicionamiento de la organización sin modificar los componentes más importantes de la estrategia existente como por ejemplo: reducción de los costos por carrera, mejoramiento de los servicios existentes, incremento de la tasa de graduados etc. Estrategias transformacionales implican reevaluar y cambiar los componentes más importantes de la estrategia existente entre ellos la misión y visón a largo plazo, los valores, los temas estratégicos, las expectativas financieras, el nicho y la propuesta de valor para el cliente, los procesos estratégicos clave y las capacidades del capital humano, organizacional y de la información.

57 Características de la estrategia Las estrategias impulsan el cambio Las estrategias permiten el logro de objetivos Las estrategias nos facilitan cumplir con la misión y hacer realidad la visión Las estrategias permiten un ajuste con el entorno externo Permiten lograr una ventaja competitiva frente a la competencia Nos conduce a lograr un posicionamiento sustentable difícil de copiar por la competencia

58 CARACTERÍSTICA DE LA ESTRATEGIA DESDE HASTA VISIÓN ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA IMPULSA EL CAMBIO

59 59 La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la organización LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA

60 Niveles de estrategia Para establecer los niveles de la estrategia es necesario definir lo que es una corporación: Una corporación es una organización que está compuesta por un conjunto de unidades conocidas como unidades estratégicas de negocios (UEN) las cuales tienen un mercado que es distinto al de las otras UEN. Existen tres niveles distintos de estrategia: El primero: La estrategia corporativa que se ocupa del alcance general de la organización y de cómo se puede agregar valor a las distintas partes de la organización (unidades de negocio). La estrategia corporativa es la base de las demás decisiones estratégicas.

61 El segundo nivel se relaciona con las UEN la estrategia a nivel de negocio y se preocupa de cómo competir con éxito en determinados mercados o cómo se puede ofrecer servicios con mejor valor En el tercer nivel se encuentran las estrategias a nivel funcional y operativo que se ocupan de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocios y de la corporación en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.

62 NIVEL CORPORATIVO CEO VICE PRESID. VICE PRESID. VICE PRESID. CONSEJO DIRECTIVO CEO UEN A CEO UEN BCEO UEN C NIVEL FUNCIONAL NIVEL DE LAS UEN`s LA ESTRUCTURA CORPORATIVA DE UNA ORGANIZACIÓN

63 Ejemplos de aplicación

64 2008 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria 2012 Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria 2015 Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria Incrementar ventas de $ A $ para el 2012 VISIÓN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro

65 Enfoque del intento estratégico SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA Para llegar a ser líder de la industria ¿Cuáles deberían ser los recursos y capacidades de la organización?

66 66 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SITUACIÓN ACTUAL (2007) La empresa posee un 30% de participación en el mercado. La empresa líder posee un 60% de participación en el mercado. SITUACIÓN DESEADA Para el año 2015 ser líder en el mercado con una participación en el mercado del 70% (VISIÓN) OBJETIVO Para el año 2009, haber logrado la ampliación de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo.

67 67 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO ( SONY) SITUACIÓN ACTUAL (1952) Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad SITUACIÓN DESEADA De aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará calidad Made in Japan significará algo bueno, no algo de mala calidad (VISIÓN)

68 68 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SITUACIÓN ACTUAL (2007) La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA SITUACIÓN DESEADA En el 2015 ser referente de la educación superior en América Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de América Latina en el Ranking internacional (VISIÓN) OBJETIVO Para el año 2009, lograr la acreditación ante el CONEA

69 69 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATÉGICO SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad

70 70 EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad ESTRATEGIA Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas

71 71 EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL SITUACIÓN ACTUAL (2007) Debido al crecimiento urbanístico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por el nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupación en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos últimos años.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$ SITUACIÓN DESEADA Para el año 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos ESTRATEGIA Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios.

72 72 EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS SITUACIÓN ACTUAL (2007) Baja generación de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad SITUACIÓN DESEADA La generación de recursos propios habrá alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el año Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria. 2.Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número de estudiantes que poseen las universidades. 3.Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno 4.Desarrollar programas de educación continua en alianzas con universidades extranjeras ESTRATEGIAS

73 73 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA

74 74 POR QUÉ PLANEAR? La planeación es la función principal de la administración. Indica la dirección que seguirá la organización. Examina los cursos de acción disponible. Una buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo. La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.

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76 76 TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico. PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

77 77 ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para las empresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir- cunstancias no previstas.

78 78 Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

79 79 EL LIDERAZGO ESTRATEGICO El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. El liderazgo es un proceso de influencia, donde un individuo comparte con un grupo de personas una visión inspiradora, generando compromiso y motivación, para el logro de los objetivos comunitarios e individuales. Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: tVisión, elocuencia y consistencia tCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo tMantenerse bien informado

80 80 Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual. Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluación de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

81 La característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje. Qué tiene que aprender un líder?

82 ¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es básico que el líder clarifique sus creencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visión de la compañía, adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siempre creará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el líder debe clarificar cuales son sus valores más importantes, y cómo se reflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía.

83 Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con paso firme hacia la excelencia.

84 Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso más que ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que exigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan son desafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.

85 El rol de los líderes en el proceso de gestión estratégica El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser claramente distinguido de la estrategia El CEO lidera el proceso de gestión estratégica Comunicar la estrategia en todos los niveles de la organización es indispensable Monitorear continuamente los cambios en el ambiente externo y ajustarlos a la estrategia Evaluar los resultados mediante mediciones y realizar los ajustes necesarios El compromiso con el plan estratégico es evaluado continuamente

86 86 CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

87 87

88 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN AJUSTAR EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

89 89 La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas Fortune Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos Barrons Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core

90 90 Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecución

91 Sólo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia Barrera de la visión Sólo el 5% de los empleados comprenden la estrategia Barrera de la dirección El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia Barrera de las personas Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia Barrera de los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia

92 92 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS EJECUCIÓN ORGA- NIZACI- ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS REAJUSTES ERROR FODA

93 93 Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

94 94 PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD P.O P.O Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO HORIZONTE DE PLANEACION ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

95 Tiempo Cumplimiento de objetivos PLANES OPERATIVOS PLAN ESTRATÉGICO IMPLICACIONES EN LA EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES OPERATIVOS Y ESTRATÉGICO Plan operativo original Plan operativo ejecutado Plan estratégico original Plan estratégico reajustado Plan estratégico ejecutado Tiempo Cumplimiento de objetivos Reajuste

96 96 PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

97 97 CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

98 98 RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

99 99 DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

100 Aspectos generales en la formulación y ejecución del plan estratégico El proceso de formulación y ejecución del plan estratégico debe ser revisado y evaluado periódicamente a través de un proceso formal establecido en la organización El proceso de desarrollo del plan estratégico debe ser realizado por un equipo multifuncional de la organización liderado por el CEO El Departamento de gestión estratégica da el soporte al proceso El equipo de gestión estratégica es relativamente pequeño El plan estratégico debe ser ampliamente comunicado internamente y externa mente El mejoramiento del plan debe ser analizado continuamente Los supuestos en que se basa el plan estratégico deben ser revisados por lo menos una vez al año

101 Comunicando la estrategia La estrategia involucra a todos los miembros de la organización, no solamente a la alta gerencia Los beneficios de la estrategia se incrementan cuando la estrategia es ampliamente comunicada a toda la organización Comunicar la estrategia requiere describir la propuesta de valor y los aspectos clave que impactan a la misma La propuesta de valor debe ser también comunicada a clientes, proveedores y canales Los líderes no deben asumir que los subordinados entienden la estrategia

102 102 INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

103 103 EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

104 104 El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización. FODA

105 105 En otras palabras, el FODA es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Establece: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las condiciones dentro de la cual la organización opera. FODA

106 Útil para alcanzar la visión de la organización Perjudicial para alcanzar la visión de la organización Atributos internos FortalezasDebilidades Atributos externosOportunidadesAmenazas

107 107 Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia. La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas claves que la organización debe considerar cuando formula la estrategia, como se muestra en la siguiente figura: FODA

108 ANÁLISIS FODA Fortalezas Debilidades OportunidadesAmenazas

109 LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna de la organización con el ambiente externo.

110 110 LA MATRIZ FODA La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos: Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes

111 111 LA MATRIZ FODA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia

112 112 O1O2O3O4O5A1A2A3A4A5 F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5 MatrizFODA Matriz FODA Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?

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114 Ejemplos de aplicación

115 115 LA MATRIZ FODA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo F1,O1 OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia ENFOQUE INTERNO Superar debilidades para ser El mejor o uno de los mejores OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De América Latina

116 116 LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO) OBJETIVO Ob1 La población estudiantil habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad OPORTUNIDADES O Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo AMENAZAS A FORTALEZAS F F1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas. Existe la suficiente infraestructura física para crecer ESTRATEGIA FO Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1) Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química DEBILIDADES D D1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes

117 117 LA MATRIZ FODA OBJETIVO PARA EL AÑO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendición de cuentas FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra Acreditada ante el CONEA ESTRATEGIA DA Elaborar un plan para lograr la acreditación ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educación Superior y acorde a los requerimientos del CONEA

118 118 LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO) OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras blandas y nuevas carreras AMENAZAS A FORTALEZAS F DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con suficientes profesores para el dictado de las nuevas materias de las carreras creadas ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas Ø Desarrollar alianzas estratégicas Con universidades extranjeras Ø contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Ø Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratación de los profesores extranjeros

119 Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico) PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el Sistema académico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro años DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informática obsoleta

120 120 Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema. Metas Anuales:

121 121 Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO ( A6,D1,- D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6

122 122

123 123

124 ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

125 125 FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZADESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3

126 126 DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADESDESCRIPCIÓNOPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

127 127 OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDADDESCRIPCIÓNOPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

128 128 AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZADESCRIPCIÓNOPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3

129 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización. La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de administración estratégica. La construcción de mapas estratégicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.

130 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades provenientes de la infraestructura de la organización. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para el éxito de la organización. Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no financieros. Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organización y su misión.

131 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Por ejemplo, en la siguiente figura tenemos tres temas estratégicos VISIÓN MISIÓN VALORES TEMAS ESTRATÉGICOS Mejorar la productividad Crecer por innovación Aumentar el valor por cliente Grupos de interés Gestión Administrativa Capital humano Capital organizacional Tics

132 132 LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS: ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

133 133 Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo. Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio. Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. Influencia en dos sentidos LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO

134 LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO La declaración de la visión establece un objetivo de alto nivel de cómo la organización se propone crear valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la organización necesita entender los cambios estructurales que se necesitan realizar para hacer realidad esa visión e inclusive aumentar el nivel de credibilidad del plan estratégico. A menudo, el personal se resiste al cambio, entre otros motivos porque es escéptico con respecto al compromiso del CEO de sustentar el proceso. Para facilitar ese proceso de compartir y comunicar la estrategia y mejorar la credibilidad del plan, se utiliza la herramienta llamada agenda de cambio estratégico. La agenda de cambio estratégico es una herramienta que utilizan los líderes para motivar, crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio transformacional.

135 AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO DESDEHASTAESTRATEGIASFINANCIAMIENTO

136 AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO ESPOL Elaborar el perfil Construcción de la I fase del Parque del Conocimiento Con Parque Tecnológico y el Complejo Académico Empresarial de Las Peñas Sin Parque Tecnológico y el Complejo Académico Empresarial de Las Peñas ESPOL Acreditar a ESPAE ante la AACSB ESPAE acreditado internacionalmente ESPAE no acreditado nacionalmente ESPOL En el 1º semestre se presentará la estructura de funcionamiento Por lo menos 2 programas completos se ofertan en modalidad virtual. ESPOL Presencial ESPOL Elaboración del plan en el primer semestre del 2008 Fortalecimiento de la capacidad científica y tecnológica capacidad científica y tecnológica mediana. ESPOL Ofertar por lo menos 2 programas doctorales durante el período Ofertar programas doctorales Sin oferta de programas doctorales ESPOL Las Facultades e Institutos en Ciencias ofertarán en total por lo menos 12 maestrías en el período Un programa consolidado de maestrías en ciencias y tecnologías Un programa incipiente de maestrías en ciencias y tecnologías ESPOLProyecto ABET Una ESPOL acreditada internacionalmente Una ESPOL acreditada nacionalmente FINANCIAMIENTOESTRATEGIASHASTADESDE

137 CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS POR MEDIO DEL EQUIPO DE GESTION, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA. N°ACTIVIDADRESPONSABLE ESPECÍFICO RESPONSA BLE GENERAL FECHA DE PRESENTACI ÓN DE PRO- PUESTAS FECHA DE APROBACIÓN DE PROPUESTA 1PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS FEB. 2005MAR PROYECTO DE ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE INFORMÁTICA GERENTES DE DEPAR- TAMENTOS FUNCIONALES DIRECTOR DE INFOR- MÁTICA MARZO 2005ABRIL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE I&D ABRIL 2005MAYO 2005

138 ASPECTOS QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN

139 139 PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN

140 ASPECTOS ADICIONALES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN COMPROMISO CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO CONTAR CON UN PROCESO FORMAL DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Contribuyen también al éxito de la ejecución del plan estratégico

141 El CEO participa de todas las etapas del proceso de gestión estratégica El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la organización. El ceo comunica a los empleados la necesidad del Cambio, describe el rumbo estratégico y comunica la visión de la organización

142 Movilice el cambio a través de un liderazgo ejecutivo Cree un sentido de urgencia explicando porqué es necesario implantar el cambio Buscar la Excelencia Expectativa del accionista Amenaza Competitiva Ineficiencia existente Describa y comunique la estrategia de la organización utilizando el mapa estratégico Mapa estratégico

143 Comunique a la organización sobre los grandes cambios utilizando la agenda de cambio estratégico Vender productos Transacciones Aseguradora de Propósitos generales Aseguradora especialista Relaciones Vender soluciones HACIADESDE Ejemplo de una compañía de seguros Vender productos Vender soluciones

144 De un educación De pregrado Baja generación de Recursos propios Tecnología obsoleta Tecnología De punta Alta generación de Recursos propios A una educación de pre y postgrado con nuevas carreras HACIADESDE De tecnologías e ingenierías A nuevas carreras de pregrado De una universidad No acreditada A una universidad acreditada Ejemplo de una Universidad

145 Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente: Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el éxito. Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de ejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el éxito estratégico. Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.

146 Promover el trabajo en equipo Equipo ejecutivo encargado de la ejecución del plan estratégico Equipo ejecutivo Firmemente unido por su visión compartida de la estrategia CEO EQUIPO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

147 Alinear equipo de Liderazgo – Consenso y Compromiso. Logro de consenso Asegurar el compromiso consenso compromiso Implementación exitosa del plan estratégico Para ejecutar exitosamente el plan estratégico, es necesario que en el equipo de gestión estratégica exista compromiso y un acuerdo consensuado La ejecución del plan estratégico se construye sobre dos pilares fundamentales que soporta el liderazgo: Las estrategias se resuelven con la inteligencia racional y a la gente se la dirige con la inteligencia emocional

148 DESIGNACIÓN DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (ACTORES CLAVE) MIEMBROS DEL DIRECTORIO. CEO (lidera) DIRECTORIO DE DEPARTAMENTOS FUCIONALES Y UNIDADES DE APOYO SUPERVISORES En el equipo de gestión (ejecución) no intervienen los miembros del directorio.

149 149 CAPITULO 5 MISION Y METAS

150 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

151 151 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

152 152 MISIÓN Y METAS MISIÓN VISIÓN VALORES FILOSÓFICOS Elementos del componente misión y metas del modelo de Administración estratégica

153 153 Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Describe el propósito fundamental de la organización. Representa la propuesta de valor que se brinda al cliente.( o en el caso del sector público y organizaciones sin fines de lucro a los grupos de interés. MISIÓN

154 154 Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización MISIÓN

155 155 PROPÓSITOS DE LA MISIÓN Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.

156 156 La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.

157 157 LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.

158 158 EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

159 159 MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

160 MISIÓN DEL BANCO DEL PACÍFICO Contribuir al desarrollo del país mediante la oferta de servicios financieros de calidad, el compromiso ético, la excelencia y el recurso humano

161 161 EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

162 162 EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

163 163 MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI- BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

164 164 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

165 165 Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red crossLa misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

166 Estudiantes y egresados Sector Internacional Sector Productivo MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad. VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina. P. ACADED.P. DE INV.. P. VINCULAC.P. ADMINIST. Sociedad Procesos de apoyo EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD EXCELENCIA CALIDAD

167 Es el futuro deseado de la organización dentro de X años VISIÓN ¿Qué es la Visión de una organización? La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. La declaración de la visión define el objetivo general de largo plazo que la organización desea alcanzar (de tres, cinco, diez, quince y hasta 30 años). La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica (el cómo) para alcanzar la visión. Por lo tanto, la visión debe ser una guía para la acción.

168 Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Actual Situación Deseada Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una organización para el futuro

169 UNA VISIÓN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA SIN UNA VISIÓN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN

170 LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES: ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO Ejemplo de visión de una compañía de transporte: Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte de productos y personas en el Ecuador Brinda una aspiración clara y específica OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte. DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015

171 Ejemplo de visión de una compañía aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas dentro de cinco años OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un millón de clientes on line para fines de la década OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón) DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000) La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

172 TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN DESDE * HORIZONTE DE TIEMPO BRECHA DE VALOR 8 HASTA LOCAL NACIONAL REGIONAL O GLOBAL DEFINICIÓN DE NICHO (ALCANCE) Objetivo Desafiante VISIÓN

173 La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su misión Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organización gubernamental como la NASA Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que finalice la década Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de tiempo específico La visión de la ESPOL para el período Estar, en los próximos cinco años, entre las 25 mejores universidades de América Latina OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

174 REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA

175 175 EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

176 176 VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

177 177 VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.

178 FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Los valores son los principios colectivos que tienen las personas que conforman la organización. Los valores de una organización establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, cómo deben hacer negocios y el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su misión. Los valores se consideran la base de la cultura organizacional de una organización la cual comprende el conjunto de valores, normas y estándares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misión y metas de la organización. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Cómo deseamos conducir la organización Cómo deseamos tratar a los grupos de interés Qué es lo que valoramos

179 Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organización. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crítico Solidaridad Innovación

180 Valores del Banco del Pacífico El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios

181 181 EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD – COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO ÉTICA PROFESIONAL

182 VALORES 1.SOMOS GENTE HONESTA Y ETICA 2. SERVIMOS A LOS CLIENTES COMO A NOSOTROS MISMOS 3. AMAMOS LO QUE HACEMOS 4. SIEMPRE PODEMOS MEJORAR LO QUE HACEMOS 5. VALORAMOS Y RESPETAMOS A LAS PERSONAS 6. VALORAMOS Y RESPETAMOS EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO.

183 183 NUESTROS CLIENTES : Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a través de nuestros productos y servicios;Trabajando con estándares de clase mundial. Valores de Plastigama

184 184 Nuestros Colaboradores El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la máxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas.

185 185 Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, así como programas de capacitación y de motivación para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasión y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible. Nuestros Colaboradores

186 186 DESARROLLO SOSTENIBLE: Consiste en la utilización racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogiéndose a esto, AMANCO, define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:

187 187 Gestión Económica: Si no es rentable, no puede ser responsable Gestión Social: Operación de la Empresa sobre públicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

188 188 Gestión Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la producción, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO.

189 189 NUESTRAS COMUNIDADES: Interactuamos de manera responsable y ética con nuestras comunidades en América Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.

190 190 VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

191 191 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

192 192 Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

193 193 FILOSOFÍA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfacción de sus familias Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos quienes están calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compañía. Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo. Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, actúa como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educación. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental. Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable. Socios PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones.

194 194 LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La estrategia de la organización es el Plan de Acción que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo. El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1)Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. 2)Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

195 195 3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

196 VISIÓN MISIÓN VALORES La misión, visión y valores establecen las pautas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratégico

197 197

198 198 beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS VALORES FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO FODA MISIÓN

199 199 beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Futuro La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

200 200 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.

201 201 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización. resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes

202 202 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.

203 203 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de efectivo o crédito comercial.

204 204 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovación, lograr costos generales más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo.

205 205 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Una compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a largo plazo.

206 206 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. Estrategia

207 207 Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización Estrategia

208 208 CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO

209 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

210 210 EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

211 211 El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

212 212 TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

213 213 MERCADO ORGANIZACIÓN Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA

214 214 POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN

215 215 ANÁLISIS EXTERNO ESTUDIO DE MERCADOSELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. MERCADO 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL SECTOR INDUSTRIAL ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANÁLISIS NIVEL DEL ENTORNO

216 216 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

217 217 Bebidas gaseosas JUGOS AGUA HIDRATANTES HAMBUR GUESAS PIZZA YOGURT POLLOS INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS INDUSTRIA DE PRODUCTOS INDUSTRIA DE SERVICIOS EJEMPLOS DE INDUSTRIA

218 Industria y sector Se debe distinguir el concepto de industria y sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Industria y segmentos de mercado Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí con base en sus diferentes atributos y demandas específicas. Por ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas, en la industria de las computadoras personales hay diferentes segmentos de mercado, como se presenta en la siguiente figura:

219 Sector de la computación: Industrias y segmentos Sector de computación Industria de componentes de computación Industria de herramientas de computación Industria de los programas de computación Industria de discos duros Industria de semiconductores Industria de módems Industria de computadoras centrales Industria de computadoras personales Industria de computadoras portátiles Segmento del mercado de PC portátiles Segmento del mercado de PC de escritorio Segmento del mercado de servidores Abastece insumos Ofrece complementos

220 Sector de la computación: Industrias y segmentos Sector camaronero ecuatoriano Industria de laboratorios de larvas Industria de fincas camaroneras Industria de las empacadoras Segmento del mercado USA Segmento del mercado Europa Segmento del mercado Asia Abastece insumos Ofrece complementos

221 221 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta. La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

222 222 INDUSTRIA X PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER RIVALIDAD

223 223 POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDADCOMPRADORESPROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

224

225 225 Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. COMPETIDORES POTENCIALES

226 226 La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: 1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

227 Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala: La tecnología patentada del producto. Accesos favorables a materias primas Ubicación favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

228 228 LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad es intensa cuando: Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciación. Incremento en capacidad de producción. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

229 229 Altas barreras de salida Los Activos especializados costos fijos de salida Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

230 230 PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

231 231 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

232 232 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante.

233 233

234 234 ESTRUCTURA COMPETITIVA La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

235 235 MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

236 236 GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté- gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

237 237 Estructura Competitiva La Ganga Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO) GRUPO ESTRATÉGICO

238 238 MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez Industria en decadencia

239 239 TIEMPO EMBRIONARIA CRECIMIENTORECESIONMADUREZDECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

240 240 GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.

241 241 POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSO S HUMANOS MACRO AMBIENTE MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: FENÓMENOS NATURALES FENÓMENOS BIOLÓGICOS

242 242 ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

243 243 ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? Informática Telecomunicaciones Biotecnología. Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo.

244 244 ¿Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

245 245 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? ¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? ¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES? ¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

246 246 QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

247 247 ESCENARIOS ECUADOR 2001

248 248 ESCENARIOS ECUADOR 2001

249 249 ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZASOPORTUNIDADES Plan ColombiaConstrucción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMIRenegociación de la deuda externa Crisis internacionalAvance de las reformas estructurales. Más impuestosEfectos de estabilización Debilidad de la banca

250 250 La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).

251 251 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

252 252 CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

253 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

254 254 ¿Qué es Estrategia Competitiva ? Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno Michael Porter. El análisis interno examina el desempeño y las capacidades de una organización. Una herramienta ampliamente usada es el análisis de la cadena de valor que también fue introducida `por Michael Porter. Previo a su su análisis, es necesario revisar ciertos conceptos.

255 255 VENTAJA COMPETITIVA

256 256

257 257 EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

258 258 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

259 259

260 260

261 261 EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓNCALIDAD

262 262

263 263 HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva

264 Una competencia es una actividad interna que la empresa hace bien, generalmente mejor que otras actividades internas. Una competencia esencial (core competency) es una actividad interna bien hecha que es fundamental para la estrategia, la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Las competencias esenciales son los factores de éxito críticos que relacionan las actividades internas con las necesidades de los clientes y es en donde los directivos primero deben concentrarse. Una competencia distintiva o habilidad distintiva es una actividad competitivamente valiosa que la empresa hace mejor que sus rivales. Las competencias distintivas son las que proporcionan una ventaja competitiva. Las competencias constituyen la base de las estrategias que para los competidores resultarán muy difíciles de copiar.

265 265 RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

266 266 Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.

267 267 Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creación Formación ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.

268 268 E C I C S C RECURSOS INDUSTRIA X BAJO COSTO INDUSTRIA X DIFERENCIACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDADES ESTRATEG. ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA

269 269

270 270 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas cambiantes PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el éxito inicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:

271 COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando las empresas no han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, se quedan estancadas con recursos significativos especializados en el modelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organización de investigación, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedan endeudadas

272 Las fuentes de ventaja competitiva generalmente provienen de los siguientes factores: Temas estratégicos bien definidos Factores clave de éxito de la cadena de valor Competencias esenciales Recursos claves La ventaja competitiva generalmente se concentra en pocas partes de la cadena de valor

273 273 CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

274 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

275 275 ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.

276 276 MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO

277 277 LA CADENA DE VALOR El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito de lograr ventaja competitiva, una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La cadena de valor identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compañía

278 La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria. El modelo de la cadena de valor ayuda a la compañía a identificar aquellas actividades que desea realizar de un modo diferente o mejor que sus competidores, que sea difícil de copiar para establecer una ventaja competitiva sustentable.

279 279 ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega del producto al cliente, su comercialización y el apoyo y el servicio de posventa que se le dé. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

280 280 Actividades de Apoyo I+D Producción Comercialización y ventas Servicio al cliente PRODUCTO O SERVICIO CLIENTE ¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidores? Administración de materiales Sistemas de información Recursos Humanos Infraestructura de la organización Actividades Primarias LA CADENA DE VALOR

281 281 Actividades de Apoyo I+D Producción Comercialización y ventas Servicio al cliente PRODUCTO O SERVICIO CLIENTE ¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidor es? Administración de materiales Sistemas de información Recursos Humanos Infraestructura de la organización Actividades Primarias E C I CSCCSC Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integración interdisciplinaria. METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

282 282 Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño de los productos y de los procesos de producción. En las empresas de servicios, por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de nuevos productos. Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de producción, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la producción típicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un préstamo a un cliente. La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una empresa en las mentes de los consumidores. Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles después de que han comprado el producto.

283 283 Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su producción y distribución. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Asegura que la gente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus tareas de creación de valor. Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta administración debe también considerarse como parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta administración puede moldear la infraestructura de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otras actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella. Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc.

284 284

285 285 LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. PRODUCCIÓN COSTO TIEMPO ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE

286 286 LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR (1)INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. (2)IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. (3)IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO. RECURSOS HUMANOS (1)DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. (2)BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS. I & D (1)IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES (1)CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. (2)REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA. MARKETING (1)(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. (2)(2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. FABRICACIÓN (1)GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA (2)FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. INFRAESTRUCTURA TAREA BÁSICAFUNCIÓN DE CREA- CIÓN DE VALOR

287 287 ENCARGADO DE ALMACÉN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACÉN ORDEN DE COMPRAS ENCARGADO DE ALMACEN INICIO CONFORME DESPACHA MATERIALES VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS PROVEEDOR SI NO 1 HAY FALTANTE 2 SI NO NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA 1 2 ENVÍA MERCANCÍA A ZONA DE TRÁNSITO AUX. DE ALMACÉN INGRESA DATOS AL SISTEMA EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. SI NO NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE COMPRAS IDENTIFICA Y CODI- FICA EL MATERIAL AUX. DE ALMACÉN UBICA MATERIAL SEGÚN CÓDIGO FIN DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

288 288 LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentración en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones.

289 289 LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).

290 290 Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: 1.Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia 2.Hacen uso efectivo de la tecnología 3.Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación 4.El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

291 291 Administrador General Producción Investigación. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

292 292 Operaciones *Capacidad actual de maquinaria *Planes de Capacidad Futura *Programas de mantenimiento *Capacidades de almacenamiento de Producto terminado. Compras *Requerimiento de materiales *Contratos con proveedores *Disponibilidad de materiales Ingeniería - Desarrollo *Nuevos productos *Cambios en el diseño de productos *Formulas y composición de materiales Marketing *Necesidades del Cliente *Pronóstico de la demanda *Promociones *Relanzamientos *Nuevos Productos Finanzas *Costos *KPI¨s *GP Estimados. Ventas *Estimados *Incentivos por productos. PLANEACION LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

293 293 ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visión externa para la creación de valor Desarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)

294 294 Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado

295 295 COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovación A PENTIUM 4 innovación B Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovación disruptiva Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas Innovación A (KODAK) Innovación B (Cámaras Digitales)

296 296 COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación Desempeño de producto/servicio & valor para el cliente Tiempo Evolutiva Replanteamiento INNOVACIÓN B INNOVACIÓN A

297 297

298 298 COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORESFABRICACIÓN CLIENTE DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES Ejemplo de innovación disruptiva

299 299 Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:

300 300 LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compañía Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compañía. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades Personalización Tiempo de respuesta

301 301 Tecnología de Punta Investigación y desarrollo Recursos Financieros Inventarios Activos TECNOLIGÍAECONÓMICAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL LABORATORIOS Compromisos/Motivación Conocimiento/Experiencia Formación/Profesional Capacidad Gerencial INFRAESTRUCTURA HUMANAS AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES

302 302 CAPITULO 9 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

303 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

304 ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1)Necesidades del cliente (Grupos de interés). 2)En base a las necesidades del cliente cuales son las características del productos o servicio. 3)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer). 4)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre el resto de los competidores y determinan como competirá en un negocio o industria.

305 NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de su producto o servicio 2.Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. 3.Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propósito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas. Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad aún más específica, como se muestra en la siguiente figura:

306 Calzado deportivo Mercado Informal cómodo Calzado deportivo Tenis Caminata Ejercicios aeróbicos Carrera Segmentos de mercado Subsegmentos De mercado Cómo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado

307 En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. Cuando se realiza el análisis de mercado, las siguientes preguntas nos pueden ayudar también para la selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios: 4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propósito de lograr ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organización debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.

308 ¿Qué proveedores queremos mantener? ¿Qué proveedores nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los proveedores que se necesitarán para llevar a cabo los nuevos planes? ¿Quiénes son nuestros proveedores actuales y cómo están cambiando sus tecnologías y oportunidades? Futuros proveedores ¿Qué clientes queremos retener? ¿qué clientes nuevos deberíamos tratar de atraer? ¿Cuáles son las características de los clientes en los mercados donde queremos entrar? ¿quiénes son nuestros clientes actuales y cómo están cambiando sus preferencias e ingresos? Futuros clientes Evaluar el mercado futuroEvaluar el mercado actual

309 Evaluar el mercado futuroEvaluar el mercado actual ¿Qué socios queremos mantener? ¿Qué nuevos socios deberíamos buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios y sustitutos? ¿Qué nuevos socios deberíamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos? ¿Cuáles son nuestros socios actuales y cómo evolucionan sus tecnologías y oportunidades? Futuros socios ¿A qué competidores nos enfrentaremos cuando nuestra empresa entre a mercados nuevos? ¿A qué competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutos,,nuevos procesos de producción, nuevos tipos de transacciones y nuevas combinaciones de productos, servicios y transacciones? ¿Quiénes son nuestros competidores actuales y cómo están cambiando sus tecnologías y oportunidades? Futuros competidores

310 310 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO Las siguientes estrategias genéricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciación y Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.

311 311 El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena de perder mercado. Estrategia de liderazgo en costos

312 312 Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

313 313 Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración) Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.

314 314

315 315 EMPRESA E C I C S C R C ESTRAT. INDUSTRIA X BAJO COSTO INDUSTRIA X DIFERENCIACIÓN CONCENTRACIÓN BAJO DIFERENCIACIÓN COSTO MERCADO AMPLIO MERCADO AMPLIO MERCADO NICHO O SEGMENTO ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO

316 Para Pensar estratégicamente M. Porter recomienda: COMPETIR PARA SER EL MEJOR COMPETIR PARA SER UNICO El peor error al pensar estratégicamente es competir con rivales en las mismas dimensiones La estrategia define el enfoque distintivo de la compañía y las habilidades y ventajas competitivas en que se basará

317 317 Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente. CONCENTRACIÓN Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico DIFERENCIACION Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados LIDERAZGO EN BAJO COSTO CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALESESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS

318 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Las numerosas actividades involucradas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir, más rápido o con menos esfuerzo, menores costos y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores practicas pueden ser copiadas fácilmente. A medidas de que todos los competidores según la misma industria comienzan adaptarlas, la frontera de la entrega (de valor que es el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las mejores habilidades y técnicas de gestión) se expanden, reduciendo los costos y al mismo tiempo, mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguna de los involucrados en la competencia. Y, mientras más benchmarking realicen las compañía, mayor será la convergencia operativa, es decir, más difícil a distinguir una compañía de otra. INTRODUCCIÓN

319 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Las diferencias en la eficacia operativa eran la fuente de ventajas competitiva que los japoneses poseían frente a compañías occidentales durante la década de los 80s. En este aspecto los japoneses superaban a sus competidores que podrían ofrecer simultáneamente, menor costo y mayor calidad. La competencia basada sólo en la eficacia operativa es negativa para todos los involucrados y conducen a guerras corrosivas que sólo pueden ser detenidas limitando la competencia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula; precios estáticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compañías para invertir a largo plazo. INTRODUCCIÓN

320 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La eficacia operativa implica superar el desempeño de los competidores en la ejecución de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier practica que permita que una compañía utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminución de las deficiencias de los productos o el más rápido desarrollos de mejores productos. INTRODUCCIÓN

321 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitivo posicionamiento estratégico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia reside en alinear las actividades orientadas a cumplir la propuesta de valor al grupo de cliente objetivo. INTRODUCCIÓN

322 Alcanzar desempeño superior implica: El mejoramiento de la eficacia operativa no es estrategia Eficacia operativa Posicionamiento estratégico Asimilar, alcanzar y superar las mejores prácticas Hacer mejor lo mismo Estrategia es lograr un posicionamiento único y sustentable, difícil de copiar por los rivales desarrollar actividades diferentes a los rivales para alcanzar un propósito diferente

323 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO El posicionamiento competitivo trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollando actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente. Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma en que una compañía formula y ejecuta un conjunto de estrategias empresariales para que se ajuste a sus opciones de diferenciación, costos y fijación de precios. El modelo de negocios representa la manera en que los administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, así como las inversiones que hacen para sostener la configuración, de manera que puedan adquirir las habilidades distintivas necesarias para alcanzar la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente que requieren para mantener su posición diferenciada o de bajo costo, con lo que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una rentabilidad mayor.

324 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO En la siguiente figura se representa la forma de reunir los aspectos implicados en el desarrollo de un modelo exitoso En la figura, los ejes vertical y horizontal representan, respectivamente, la decisiones de los administradores para posicionar sus productos o servicios de la compañía. La curva que conecta los ejes representa la frontera de creación de valor, es decir, la cantidad máxima de valor que pueden ofrecer los productos o servicios de diferentes compañías en una industria con distintos modelos de negocios. En otras palabras las compañías ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios más exitosos en una industria en particular.

325 Posicionamiento competitivo y frontera de la creación de valor Diferenciación (costos mayores/ Precios mayores) Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos Innovación Calidad como excelencia Capacidad para satisfacer al cliente Eficiencia Altos Bajos Valor entregado al comprador Baja Alta Calidad como confiabilidad

326 Posicionamiento competitivo y frontera de la creación de valor Diferenciación (costos mayores/ Precios mayores) Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos Diferenciadores enfocados Altos Bajos Valor entregado al comprador Baja Alta Líderes en costos Diferenciadores Líderes en costos enfocados Líderes en costos enfocados Diferenciadores enfocados

327 DINÁMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Para entender por qué algunas compañías se desempeñan mejor que otras y por qué el desempeño cambia con el tiempo, es necesario comprender la dinámica de posicionamiento del modelo de negocios de una compañía, de modo que pueda competir con éxito en el largo plazo. En la mitad de la frontera de creación de valor están los diferenciadores amplios, compañías que han desarrollado estrategias de negocios para mejorar simultáneamente su diferenciación y su estructura de costos. A medida que las empresas mejoran sus prácticas, tanto en reducción de costos como el la diferenciación, estas desplazan hacia la derecha la frontera de creación de valor, como es el caso de la empresa Toyota que ha aplicado un modelo de negocios basado en diferenciación amplia y continuamente ha reducido su estructura de costos, como se muestra en la siguiente figura:

328 DINÁMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Diferenciación (costos mayores/ Precios mayores) Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos Altos Bajos Valor entregado al comprador Baja Alta Porche Jaguar GM Toyota Jaguar GM Toyota Porche VoVo V1V1 V2V2 VoVo V1V1 V2V2

329 Para encontrar el Posicionamiento estratégico Encuentre una propuesta de valor nueva y original Establezca una segmentación creativa Defina los trade off acorde a la propuesta de valor Reinvente la cadena de valor Anticípese a la dinámica de la industria Estrategias exitosas involucra un entendimiento profundo de la estrategia esencial que es mejorada y expandida con el tiempo

330 Posicionamiento estratégico Southwest airlines Propuesta de valorActividades distintivas Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Servicio a pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización de la flota aérea Operaciones de embarque y desembarque en 15 minutos Personal de embarque y desembarque muy reducido y productivo Elevadas compensaciones a los empleados Participación accionaria de los empleados Fuerte liderazgo estratégico, cultura organizacional y trabajo en equipo

331 Tradeoff (compensaciones) estratégicas Southwest airlines Propuesta de valor Tradeoffs Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Servicio limitado a pasajeros: No hay comidas a bordo, no hay asientos numerados, uso limitado de agentes de viaje, sin transferencia de equipaje, sin conexiones a otras aerolíneas, máquinas automáticas para venta de pasajes

332 Reinventando la cadena de valor Empresa Rent-A-Car Propuesta de valor Actividades distintivas Servicio de alquiler de vehículos a conductores que tienen reparando el vehículo o que necesitan un extra vehículo a un precio bajo (30% más bajo que los precios del aeropuerto) Numerosas oficinas pequeñas y baratas Horario de atención sólo durante el día La entrega del vehículo puede ser a domicilio, o en las oficina de la empresa o en el lugar que designe el cliente Adquirir vehículos nuevos, favoreciendo aquellos modelos que van a ser descontinuados Mantener los vehículos en uso seis meses más que los vehículos de la competencia Las reservaciones se pueden realizar desde el domicilio Utilizar publicidad vial, limitando la televisión Mantener fuertes relaciones con concesionarias de vehículos, talleres de reparación y ajustadores de seguros Contratar estudiantes universitarios para encargarse de las relaciones y servicio al cliente. Emplear un sistema de computación altamente sofisticado para el control y seguimiento de las operaciones

333 La ventaja competitiva de una empresa reside en la cadena de valor. La estrategia se manifiesta en cómo las actividades de la cadena de valor están configuradas y conectadas entre si Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria.

334 Fundamentos económicos de la competencia El desempeño económico de la empresa resulta de dos aspectos distintos Estructura de la industria Posicionamiento estratégico dentro de la industria El pensamiento estratégico debe incluir estos dos aspectos La empresas deben enfocarse no solamente de la situación de la industria sino también de su posicionamiento competitivo Aspectos atractivos de la industria Ventaja competitiva sustentable

335 335 ESTRATEGIAS PARA COMBATIR A RIVALES DE BAJO COSTO* Las empresas tienen solo tres opciones: atacar, coexistir con dificultad o convertirse también en jugadores de bajo costo. Ninguna de ellas es fácil, pero el marco correcto puede ayudarle a aprender qué estrategia tiene más posibilidades de funcionar *Arvard Bussiness Review Dic. 2006

336 336 MARCO PARA RESPONDER A LOS RIVALES DE BAJO COSTO Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector: Pregunte ¿ Me quitará este rival algunos de mis consumidores actuales o futuros? NO Vigile pero no se enfrente al nuevo rival SI No lance una guerra de precios. Aumente la diferenciación de sus productos, utilizando una combinación de tácticas Pregunte ¿ Existen suficientes consumidores dispuestos a pagar más por los beneficios que ofrezco? NO SI Intensifique la diferenciación ofreciendo más beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece Pregunte Si lanzo un negocio de bajo costo, ¿ generará sinergias con mi negocio existente? SI NO Intensifique la diferenciación ofreciendo más beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece Comience a vender soluciones O transforme su empresa En un jugador de bajo costo

337 337 ¿QUE ES ESTRATEGIA? la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía

338 338 DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY. ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qué hacer y qué no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.

339 339 En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario

340 340 La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la proposición de valor que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia. Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir cómo alcanzarlos.

341 ¿Qué características tiene una estrategia competitiva exitosa? Posee una propuesta de valor única comparada con otras organizaciones Cuenta con una cadena de valor distintiva ajustada a la propuesta de valor Establecimiento claro de los tradeoff y selección de lo que no hay que hacer Las actividades de la cadena de valor son coherentes y se refuerzan entre si Mejoramiento continuo para reforzar la estrategia

342 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERPECTIVA DEL CLIENTE ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD VALOR PARA EL ACCIONISTA (Grupos de interés) PERSPECTIVA FINANCIERA MAPA ESTRATÉGICO

343 343 CAPÍTULO 10 El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia

344 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Misión y Metas IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD Retroalimentación, (Etapa deevaluación)

345 345 Introducción ¿Cómo surgió el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard (BSC) empezó en 1990 a raíz de la ejecución de un proyecto de investigación dirigido por R. Kaplan y D. Norton cuyo objetivo era explorar nuevas formas de medir el desempeño organizacional La hipótesis de dicho proyecto fue que el activo basado en el conocimiento, sobre todo los empleados y las tecnologías de la información se estaban volviendo cada vez más importantes para el éxito competitivo de las empresas. Sin embargo, las empresas para medir sus resultados y el desempeño seguían recurriendo al sistema de contabilidad financiera. los sistemas de información financiera no proporcionaban ningún mecanismo para medir y gestionar el valor creado como consecuencia de mejorar las capacidades de los activos intangibles

346 346 Introducción ¿Cómo surgió el Balanced Scorecard? Si la empresa no cuenta con un sistema que vincule los resultados financieros con las actividades desarrolladas en los activos intangibles, la organización perderá eficacia para crear valor en el futuro. De la propuesta de relacionar resultados financieros (activos tangibles) con activos intangibles surgió el concepto de crear un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para las mediciones de la organización. Es decir, a los indicadores financieros relacionarlos con indicadores no financieros en tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y recursos y capacidades (aprendizaje y crecimiento), los cuales representan los indicadores impulsores de tendencia del futuro desempeño financiero de la organización. El Balanced Storecard es una herramienta de gestión que mide los pocos parámetros claves que representan la estrategia de la organización para la creación de valor a largo plazo

347 347 El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes (Usuarios). Si el activo intangible de una organización representa más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles. La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama Mapa Estratégico, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia.

348 348 HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC 1.EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organización. 2.LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de acción 3.ELABORACIÓN DEL SOFTWARE del plan estratégico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la alta dirección la toma oportuna de decisiones.

349 El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar los siguientes aspectos claves: 1. Facilita la descripción y comunicación de la estrategia. 2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el trabajo que realiza la empresa. 3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor a largo plazo para la empresa con los resultados tangibles (financieros) para los accionistas. 4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en marcha o implementación de la estrategia. 5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo de gerencia ¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?

350 6.Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a comunicar la estrategia a toda la organización 7.Proporciona una metodología para alinear los objetivos e iniciativas de toda la organización- alineamiento vertical y sincronización horizontal 8.Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución. 9.Sirve de marco para el diseño e implementación de sistemas de evaluación del personal y compensación basada en el desempeño. 10.Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital. 11.Proporciona la información para el control estratégico y el control operacional 12.Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones. 13.Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre los parámetros claves del desempeño de la organización. ¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?

351 Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la organización y concentración de esfuerzo en el logro de la visión y los objetivos estratégicos Alineamiento: Coordinación y reforzamiento mutuo de todos los componentes de la organización y los procesos hacia la ejecución de la estrategia. Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su estrategia y de las relaciones de causa-efecto del desempeño. El Balanced Scorecard también proporciona:

352 ¿ Qué desventaja presenta el Balanced Scorecard? El diseño e implementación del Balanced Scorecard es un proceso que consume tiempo al principio ¿Cuándo no es aconsejable utilizar el BSC? 1) Cuando la organización está en crisis, en ese caso es aconsejable manejarse con planes emergentes; 2) Cuando la organización está operando en un ambiente turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos indicadores de desempeño que refleje los cambios rápidos que se den en la organización.

353 353 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecución de la estrategia contiene los siguientes pasos:

354 354 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC 1.Los líderes conducen la ejecución de la estrategia. 2.Los ejecutivos dan lugar para el cambio. 3.Existe una estrategia bien articulada. 4.Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas. 5.Se establece la oficina de la administración de la estrategia. 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

355 355 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC 1.Traducir la estrategia a un mapa estratégico 2.La estrategia descrita en el Balanced Scorecard 3.Objetivos identificados para todas las medidas. 4.Iniciativas estratégicas racionalizadas. 5.Responsabilidades asignadas. 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

356 356 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC 1.Defina los temas estratégicos de la empresa 2.Los cuadros de mando guían a los proveedores y/o clientes 3.Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

357 357 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC 1.Crear compromiso con la estrategia 2.Metas personales alineadas 3.Incentivos personales alineados 4.Desarrollo de competencias alineados 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

358 358 EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Administración de recursos y Capacidades El presupuesto está vinculado a la estrategia. Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos Mejora Mejora de procesos vinculados a la estrategia. Compartir las mejores prácticas adoptadas Administración de procesos clave Aprendizaje y control Estrategia revisada y adaptada regularmente Estrategia de datos y guías analíticas 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

359 359 El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organización en una perspectiva futura y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura. PERSPECTIVAS DEL BSC

360 360 CAPITAL ORGANIZACIONAL los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos? CAPITAL HUMANO ¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas, Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente ¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa? Para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? ¿cómo creamos valor para nuestros clientes? ¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Perspectiva de los Recursos y Capacidades SISTEMAS DE INFORMACIÓN

361 Desempeño superior El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra de acciones de una compañía el cual se manifiesta por la rentabilidad Una forma de medir la rentabilidad de una compañía es mediante el rendimiento que se obtiene por el capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido o Return on Invested Capital (ROIC por sus siglas en inglés) que gana una compañía se define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). Por su parte la utilidad neta es el ingreso neto después de impuestos.

362 Desempeño superior El capital de riesgo es aquel que una compañía no puede recuperar si fracasa o o quiebra. Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compañías que generan utilidades. En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista como se muestra en la siguiente figura.

363 Desempeño superior PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES PERSPECTIVA PROCESOS Valor para el accionista RentabilidadCrecimiento de las utilidades Misión y Visión Estrategia

364 Establecer correctamente los objetivos financieros El objetivo fundamental de una empresa es maximizar el retorno sobre la inversión en el largo plazo El crecimiento es bueno sólo si un adecuado crecimiento en el ROIC es alcanzado y sostenido El establecimiento de rentabilidades o metas de crecimiento irreales puede arruinar la estrategia El pensamiento estratégico empieza con el establecimiento de objetivos estratégicos financieros apropiados para la empresa

365 Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria La ventaja competitiva de una empresa se sustenta en la cadena de valor, la estrategia se manifiesta en cómo se configuran y se conectan entre si las actividades de la cadena de valor en una relación de causa y efecto

366 Las empresas en su mayoría se administran exclusivamente por indicadores financieros, descuidando los verdaderos impulsores de estos resultados, es decir, los inductores. Los inductores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos, a través de sus activos tangibles e intangibles Indicadores de resultado Ventas, Utilidades......Etc. Inductores: Nivel de Compromiso, Competencias, Clima Laboral, Tecnología, TIC¨s, sistema de recompensas, etc.. PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Y DE RECURSOS Y CAPACIDADES Inductores

367 Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista. Es una perspectiva de resultados. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa- efecto con las otras perspectivas que culmina en la mejora del desempeño financiero. INCREMENTAR VENTAS REDUCIR COSTOS Y GASTOS, USAR EFICIENTEMENTE LOS ACTIVOS INCREMENTAR LIQUIDEZ INCREMENTAR LA UTILIDAD Agregar valor para el accionista

368 Perspectiva del Cliente: Define la propuesta de valor para los segmentos de determinados clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia. MEJORAR TIEMPO DE RESPUESTA Y ENTREGA PUNTUAL ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR FIDELIDAD FORTALECER POSICIONAMIENTO MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

369 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Desarrollar nuevos productos Realizar alianzas Implantar SGC Realizar Investigación del mercado OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS Construir el negocio Mejorar calidad en el servicio Diversificar productos Incrementar valor al cliente

370 Mejorar la calidad de productos Implementar el SGE Mejorar la eficiencia Optimizar costos OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS Lograr excelencia operativa Ser un buen ciudadano

371 Perspectiva de los recursos y capacidades: Los recursos y capacidades de una organización serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías: CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIÓN (TICs) CAPITAL HUMANO Habilidades Capacitación Conocimientos para apoyar la estrategia de la organización Sistemas Bases de datos Redes Cultura Clima laboral Liderazgo Trabajo en equipo Alineación de incentivos de los empleados con la estrategia

372 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEJORAR EL CLIMA LABORAL ADECUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ALINEAR LOS EMPLEADOS A LA ESTRATEGIA Desarrollar la capacidad de gestión

373 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UBICACIÓN EN LA PERSPECTIVA PFPCPPIPRC INCREMENTAR NIVEL DE VENTASX MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO X REDUCIR COSTOS Y GASTOS X GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS X MEJORAR CLIMA LABORAL X MEJORAR LA PERCEPCIÓN DE IMAGEN X FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS X MAXIMIZAR LA SATISAFACCIÓN DEL CLIENTE X INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO X REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS X MEJORAR INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA X OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

374 374 Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organización. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos críticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante su implementación. El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

375 375 Crear más valor para los accionistas Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento en los ingresos Nuevas fuentes de ingreso Aumentar el valor Del cliente Mejorar la estructura de costos Utilización de activos Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera Las empresas tiene dos estrategias básicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad E CICSC

376 376 CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL HUMANO Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN Visión y Misión Objetivos Estrategia Estrategia de productividad EFICIENCIA CALIDADINNOVACIÓNCSC Estrategia de crecimiento

377 377 RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO PRESUPUESTO GENERAL $ ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE EFICIENCIA Se logran resultados En el mediano y largo plazo Se logran resultados En el corto plazo

378 Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo Tiempo (años) Valor para el Accionista ($) de corto alcance 1-2 años de largo alcance 3-5 años de mediano alcance 2-3 años Procesos de Administración de Operaciones Procesos de Administración de Clientes Procesos de Innovación Valor para el Accionista Procesos Legales y Sociales

379 379 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común. El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.

380 380 EL MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico además de integrar los objetivos y estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores sociales. Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivo y también promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización: capital humano, capital de información y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos internos críticos.

381 381 El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes Alinear a toda la organización detrás de un objetivo común es un gran desafío para cualquier ejecutivo Alinear significa encausar a toda una organización en una única dirección estratégica con el propósito de que el valor que se genere por la interacción sea mayor que la suma de las partes

382 382 En el proceso de alineación se plantean dos fuentes de creación de valor: La que proviene del cliente y la que proviene de la misma organización. En el primer caso, el foco es el cliente y la atención está puesta en cómo generar y entregar una propuesta de valor única y alineada con las expectativas del mercado (grupos de interés). El segundo caso, el foco está puesto en desarrollar y optimizar el potencial de la misma organización a través de compartir clientes para generar un mayor valor unitario, integrar los procesos para generar economías de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos intangibles para maximizar su potencial.

383 383 DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA VISIÓN Y ESTRATEGIA INICI.MET.IND.OBJ Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán Nuestros Accionistas? PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE INICI.MET.IND.OBJ Para alcanzar mi visión ¿cómo deben Verme mis Clientes? PERSPECTIVA INTERNA INICI.MET.IND.OBJ Para satisfacer A mis clientes ¿en qué proce sos debemos Destacar? INICI.MET.IND.OBJ Para alcanzar Mi visión ¿ que Recursos y Capacidades Debo desarrollar? PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID. ¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento y productividad Para alcanzar la visión, ¿Con qué estrategia voy a competir? ¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán crecimientos de ingresos y una mezcla más rentable de productos y servicios? ¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes? Diseño de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios, operaciones y logística ¿Qué infraestructura de la organización, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnología que usan y el clima en el que trabajan

384 384 EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO + Perspectiva de los Recursos y Capacidades Define los activos Intangibles alineados e integrados para crear valor Perspectiva de los procesos internos Procesos de creación De valor, define los Procesos que Transformarán los activos Intangibles en resultados Financieros y para clientes Perspectiva financiera Define la cadena lógica por La que los activos Intangibles se transformarán En valor tangible Perspectiva del cliente Aclara la condiciones que Crearán valor para el cliente Capital Humano Capital de la información Capital Organizacional Gestionar operaciones Gestionar clientes Gestionar innovación Gestionar procesos Reguladores Y sociales Atributos producto/servicio preciocalidad tiempoAsociaciónMarca Relación Imagen Productividad Valor a largo plazo Para los accionistas Crecimiento de ingresos

385 385 Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una empresa Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? PERSPECTIVA FINANCIERA Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VISION MISION ESTRATEGIA

386 386 Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro La misión de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés. La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas. La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización.

387 387 Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros contribuyentes o donantes? PERSPECTIVA FINANCIERA Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, ¿En que procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de interés? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VISION MISION ESTRATEGIA Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro

388 388 MISIÓN ¿por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de acción PROCESOS ¿Qué necesitamos hacer? PERSONAS Cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes satisfechos Accionistas satisfechos Procesos eficientes Y eficaces Colaboradores Motivados y capacitados El BSC es un proceso Continuo que describe lo que es el valor y Cómo se crea

389 389 LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura:

390 ¿Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y crecimiento de los empleados describen las habilidades, conocimientos y valores, la estructura informática que nos permitirá destacar en nuestros procesos internos? Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente ¿Los objetivos e indicadores financieros describen cómo daremos satisfacción a las expectativas que los accionistas tienen de nuestra empresa? ¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra metas financieras? Ø¿Hemos identificado los procesos internos clave en los que debemos destacar para cumplir con las expectativas financieras y la de los clientes? Ø¿Alcanzar estos indicadores significará obtener mejores resultados financieros y de clientes? LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO Perspectiva de los Recursos y Capacidades En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto

391 391 Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos Mejorar la calidad del proceso Reducir el tiempo de los procesos operativos Entrenando y mejorando las habilidades de los empleados El inductor de éste resultado puede ser ¿cómo conseguirá la organización La fidelidad de los clientes? ¿En qué procesos internos debe sobresalir la empresa? ¿De qué forma se puede mejorar La calidad y reducir los tiempos de Los procesos? RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC

392 Enfoque ¿Qué? /¿Cómo? Para construir un mapa estratégico El enfoque ¿Qué?/¿cómo? Ayuda a desarrollar el mapa estratégico siguiendo la secuencia lógica de preguntas, planteándose primero un objetivo que representa el ¿Qué? Y luego estableciendo la estrategia que representa el ¿cómo?. El resultado será un conjunto de objetivos claves que deberán ser alcanzados por la organización con sus respectivas estrategias. Por ejemplo una empresa desea incrementar las utilidades, esto representa el ¿Qué?, para alcanzar ese objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e iniciativas que representa el ¿cómo?. El equipo de gestión puede determinar que para alcanzar dicho objetivo se puede lograr mediante dos estrategias: reduciendo costos e incrementando las ventas y en el momento en que se empiezan a analizar cómo implementar esta estrategia se convertirán e ¿Qué? Los cuales tendrán su respectivas sus respectivas estrategias, como se muestra en la siguiente figura:

393 Ejemplo del enfoque ¿Qué?/¿cómo? Incrementar utilidades Incrementar ventas Reducir costos ¿Qué? ¿Cómo? Incrementar utilidades Incrementar ventas Reducir costos ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Cómo? Fase 1 Fase 2 Con la pregunta ¿porqué? Podemos seguir las relaciones de causa y efecto de abajo hacia arriba

394 394 Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos Mejorar la calidad del proceso Reducir el tiempo de los procesos operativos Entrenando y mejorando las habilidades de los empleados RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC Aplicando el enfoque ¿Qué?/¿cómo? ¿Qué? ¿Cómo?¿Qué? ¿Cómo?¿Qué? ¿Cómo? ¿porqué?

395 395 Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización. El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio.

396 396 El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento. Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes. Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros.

397 397 Al diseñar un cuadro de mando, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. El cuadro de mando no intenta valorar los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados. En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.

398 398 Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo: Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes

399 Incentiva el debate y el trabajo en equipo Explica qué es lo que usted quiere alcanzar Explica cómo se van a alcanzar los objetivos Explica porqué usted está desarrollando proyectos específicos y aplicando mejoras Clarifica sus ideas y hace explícitos los supuestos En un solo gráfico presenta los objetivos y estrategias Comunica los objetivos de la organización de una manera sencilla a los actores claves ¿Qué beneficios proporciona el Mapa Estratégico?

400 400 El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa. EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC

401 401 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son suficientes? Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales. Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización. Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mand