Introducción: GC. Saludo.

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1 Habilidades de Liderazgo para la conducción de procesos de acreditación
Introducción: GC. Saludo. Contar qué hacemos: trabajamos con instituciones educativas, con directores, con profesores. Una de las claves de éxito de los sistemas educativos es haber sido mostrar cómo se ve en la práctica lo que se espera de las personas. Nuestra conferencia intentará dar algunas claves de “cómo se ve” un buen liderazgo durante la conducción de procesos de acreditación Programa de Encuentro Macroregional Ica, Noviembre 2012

2 Índice Importancia del liderazgo en las instituciones educativas
Perfil y habilidades del líder Cuatro aspectos cruciales del liderazgo en un proceso de acreditación Habilidades emocionales El liderazgo participativo Planificar el proceso de mejora Tomar decisiones informadas

3 Índice Importancia del liderazgo en las instituciones educativas
Perfil y habilidades del líder Cuatro aspectos cruciales del liderazgo en un proceso de acreditación Habilidades emocionales El liderazgo participativo Planificar el proceso de mejora Tomar decisiones informadas

4 Liderazgo Pensemos por un momento qué nos viene a la mente ante la palabra liderazgo. ¿Qué significa que una persona es un gran líder? ¿A quiénes reconocemos como líderes de nuestra comunidad, de nuestra familia o de la institución? ¿En la historia? Es un tema del que se ha escrito mucho: los estudios dicen que es uno de los dos factores más importantes para el éxito en las organizaciones, también en las que están relacionadas con la educación o la formación de las personas. Existe mucho escrito y a veces creemos que los líderes son superhombres o súper mujeres y no es así Los directivos están llamados a ser líderes pero líder puede ser cualquier otra persona en una organización

5 ¿EN QUÉ CONTEXTO NOS UBICAMOS?
Todo proceso de acreditación institucional implica un conjunto de grandes cambios que afectan la vida de las instituciones y sobre todo de las personas. “Toda persona necesita tiempo para acostumbrarse a lo nuevo, inclusive la propia persona que trae el cambio” (Bangle 2009) Las instituciones en las que trabajamos no sólo tienen procesos, infraestructura o equipamiento, sobre todo tienen culturas y las culturas son lo más difícil de cambiar pero es lo que sostiene los cambios verdaderos y sostenidos La cultura se construye y se ve en la manera como las personas trabajan, piensan, se relacionan. El cambio sin dirección no tiene sentido: Un ejemplo de Alicia…

6 UN EJEMPLO DE ALICIA… El gato sonrió entonces un poco más, y Alicia se animó, atreviéndose a preguntarle: -¿Podría decirme qué camino debo seguir? -Depende de adonde quieras llegar -dijo el minino, que era muy sensato. -Me da igual un sitio que otro… -Entonces también te es igual un camino que otro- observó el Gato. -Es que tengo que llegar a alguna parte... -agregó Alicia por toda explicación. -En ese caso -le aseguró el gato-, basta con que comiences a andar dando un paso detrás de otro.   Lewis Carroll, Alicia en el País de las Maravillas.

7 Para poder cambiar (y mejorar) debemos saber a dónde queremos ir (visión) y seguir los pasos más seguros para alcanzar esa meta. Hay cosas que deben permanecer en las instituciones (p.ej: su historia o sus tradiciones), todo aquello que haya hecho que las personas y las instituciones tengan éxito y se haya enriquecido al entorno Pero se debe cambiar aquello que no permite que la institución, las personas que trabajan en ella, y los estudiantes, tenga éxito Los cambios abruptos o sin dirección son los que más generan resistencia, el cambio debe ser progresivo

8 Los grandes cambios, para ser reales y sostenidos, requieren del concurso de una comunidad que comparta la misma visión y aúne esfuerzos para ello.

9 Los grandes cambios están liderados por buenos líderes.
Pensemos en cambios importantes que han sido hechos por grandes líderes El liderazgo es una combinación de talento natural (que no es nada si no se desarrolla) de capacidades adquiridas con el tiempo y el esfuerzo personal y sobre todo de calidad humana

10 LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EDUCATIVO
En ocho estudios sobre sistemas educativos de calidad (Daggett 2005: 1-4), se menciona al liderazgo educativo como factor de éxito un total de 15 veces. El liderazgo es un factor de altísimo impacto y relevancia para garantizar la calidad de un sistema educativo nacional, regional, local o institucional.

11 ¿De qué tipo de liderazgo estamos hablando?
“Los líderes usualmente tienen el impacto más positivo cuando ayudan a construir (…) arquitectónicamente sistemas organizacionales, equipos y culturas, así como establecer las condiciones para que otros tengan éxito” (Fullan 2008: 118).

12 ¿De qué tipo de liderazgo estamos hablando?
“Liderazgo implica ayudar a otras personas a tomar buenas decisiones y hacer distintas tareas. En otras palabras, se trata de ayudar a liberar la energía positiva que existe al interior de las personas naturalmente” (Mintzberg 2004: 143, citado en Fullan 2008: 121). Uno de los indicadores de un líder potencial es buscar a la persona que en un área o nivel funciona con más armonía o que es más buscada por los otros para solucionar los problemas o recibir sugerencias Nuestra visión de liderazgo: no es el que manda, es el que sirve.

13 Índice Importancia del liderazgo en las instituciones educativas
Perfil y habilidades del líder Cuatro aspectos cruciales del liderazgo en un proceso de acreditación Habilidades emocionales El liderazgo participativo Planificar el proceso de mejora Tomar decisiones informadas

14 ¿Cómo es un líder efectivo?

15 Ayuda a generar cultura de calidad y mejora continua
Dominio 1: Determinación de la dirección institucional: comparte visión, determina y comunica altas expectativas. Ayuda a generar cultura de calidad y mejora continua Favorece los procesos y pasos que llevan a la meta e involucra a las personas en el logro de las metas. La autoevaluación es un medio. ¿Algunos medios? La sensibilización es un proceso inicial y permanente a lo largo de todo el proceso. Promover altas ex las expectativas sobre las personas se convierten en profecías que suelen cumplirse. Recordar: el líder debe tener una visión que valga la pena de ser seguida y debe convencer a los otros de lo mismo. El líder debe tener visión a corto, mediano y largo plazo Visión de con quiénes trabaja: personas que tienen aspiraciones, necesidades, muchas de ellas materiales y concretas de ellas trascendentes, como el ánimo de ser reconocido, de formar parte de una comunidad, de ser importante, etc. Ejemplo: La visión general de la institución es que realice su gestión con la más alta calidad, la acreditación es un medio para eso porque ayuda a generar cultura de calidad y mejora continua y permite tener procesos y pasos para seguir esa meta. La acreditación es un medio y por tanto las personas se pueden sentir involucradas ¿Cuáles son los medios para eso? La sensibilización es un proceso inicial y permanente a lo largo de todo el proceso. Efecto Pigmalión: las expectativas sobre las personas se convierten en profecías que suelen cumplirse.

16 Separa las acciones y la gestión de las personas.
Dominio 2: Construcción de relaciones y desarrollo de las personas. Relaciones auténticas, respeto mutuo, autoridad en otros, búsqueda del beneficio alumnos. Hace brillar a los demás. Busca que los demás crezcan y sientan que están creciendo. Respeta la opinión de esto, la crítica, la escucho. No hay peor crítica que la que no es escuchada. Separa las acciones y la gestión de las personas. Nunca convierte un problema laboral en algo personal. Ejemplos: El líder hacer brillar a los demás. Busca que los demás crezcan y sientan que están creciendo. Reforzar la autoridad de otros: respeto la opinión, la crítica, la escucho. No hay peor crítica que la que no es escuchada. Separar las acciones y la gestión de las personas. Las personas no son su trabajo. Nunca convertir un problema laboral en algo personal. La institución no es el líder ni el líder es la institución. No todo líder tiene un carisma como primera característica, hay algunos que resaltan por otros talentos.

17 Procesos eficientes y pensados en las personas
Dominio 3: Desarrollo de la organización. Cultura colaborativa, relación de la institución con el entorno. Procesos eficientes y pensados en las personas Expectativas de organización Estructuras organizativas: estilo de gestión, distribución del trabajo, delegación de facultades, sinergia, comunicación, coordinación, rapidez, eficiencia y eficacia. Los cambios surgen del diálogo y del acuerdo en realizar ciertas acciones necesarias para el éxito. (no documento) Generación de confianza Ejemplos: Crecimiento de las personas Hacer procesos eficientes y pensados en las personas Expectativas de organización Estructuras organizativas: cómo haces tu gestión, cómo repartes el trabajo, cómo generas delegación de facultades, sinergia, trabajo en equipo, comunicación, coordinación, rapidez, eficiencia y eficacia, ligereza Los cambios no vienen porque se envía un oficio o se promulga una directiva. Los cambios surgen del diálogo y del acuerdo en realizar ciertas acciones que se consideran necesarias para el éxito Confianza

18 Dominio 4: Liderazgo del programa de enseñanza
Dominio 4: Liderazgo del programa de enseñanza. Altas expectativas de aprendizaje, efectividad, enfoque de la institución en el proceso de enseñanza & aprendizaje. En una institución educativa lo principal es el aula y los espacios formativos o educativos. En un proceso de certificación, lo importante es la capacitación y la experiencia profesional. Como líder de instrucción: tiene claro qué deben lograr las personas, qué deben desarrollar y cómo y debe concentrarse en lograr los recursos (generar y proveer) y las condiciones para ello (ej.: alianzas estratégicas). En una institución educativa lo principal es el aula y los espacios formativos o educativos. En un proceso de certificación, lo importante es la capacitación y la experiencia profesional. Líder de instrucción: tiene claro qué deben lograr las personas, qué deben desarrollar y cómo y debe concentrarse en lograr los recursos (generar y proveer) y condiciones para ello (p.ej: alianzas estratégicas).

19 Sustento de los resultados. Planes de mejora
Dominio 5: Asegurar la capacidad de respuesta sobre el proceso de aprendizaje. Creación de condiciones para el éxito, proveer una formación de alta calidad. Sustento de los resultados. Planes de mejora Identificación de áreas de necesidad y fortaleza Toma de decisiones informada El docente es responsable no sólo de la enseñanza sino del aprendizaje.

20 Índice Importancia del liderazgo en las instituciones educativas
Perfil y habilidades del líder Cuatro aspectos cruciales del liderazgo en un proceso de acreditación Habilidades emocionales El liderazgo participativo Planificar el proceso de mejora Tomar decisiones informadas

21 Las habilidades emocionales
“Ninguna criatura puede volar con sólo un ala. El liderazgo cada cuando el corazón y la mente – sentimientos y pensamientos – se encuentran. Esas son las dos “alas” que le permiten al líder volar” (D. Goleman).

22 Las habilidades emocionales
Las habilidades emocionales son un “predictor significativo de éxito”. Investigaciones desarrolladas por Goleman, indican que el porcentaje de éxito en el liderazgo de equipos de trabajo, relacionado directamente a la inteligencia emocional, es del 27% al 47%. Sólo un 6% se relaciona al CI. A medida que el líder fortalezca y enriquezca sus habilidades emocionales, sus posibilidades de ser un líder efectivo y tener éxito serán mayores.

23 Habilidades que los estudios proponen para ser desarrolladas en las instituciones:
Auto conciencia Auto- actualización. Empatía Comunicación asertiva Resolución de problemas Control de impulsos Comunicación como conexión Dificultades que pueden surgir dentro de la comunicación Resolución de problemas: anticipación antes que resolución

24 El liderazgo participativo: ¿Cuál es la dinámica de un equipo colaborativo?
Compartir la responsabilidad por el logro de los alumnos. Asegurar que todas las acciones están directamente relacionadas con valores y principios. Aceptar y responder a visiones y niveles de capacidad individuales. Comunicar efectivamente los planes y la visión. Crear redes de personas o instituciones enfocados en promover el logro de las metas. Desarrollar equipos no jerárquicos para trabajar en políticas y programas.

25 PLANIFICAR EL PROCESO DE MEJORA
Aproximadamente el 90% de planes de mejora en las distintas organizaciones se truncan en el momento de la implementación.

26 PLANIFICAR EL PROCESO DE MEJORA
Principales causas (que habría que evitar): Perder de vista la visión. Una gestión excesivamente documental. “El que mucho abarca poco aprieta”. Cambiar los documentos pero no cambiar la cultura. No compartir responsabilidades ni confiar. Confiar en pocas personas. No desarrollar futuros líderes. No proveer recursos y condiciones. No comunicar con claridad las expectativas. No comunicar ni felicitar el éxito. Cerrarse a las críticas durante el proceso. No construir equipos cohesionados.

27 TOMAR DECISIONES INFORMADAS
“La locura está en querer hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes” (A. Einstein).

28 TOMAR DECISIONES INFORMADAS
Los procesos de acreditación generan una gran cantidad de información al interior de la institución y esta información debe ser la base para tomar decisiones ante los problemas o avances.

29 TOMAR DECISIONES INFORMADAS
“En una sociedad como la actual, en la que la información es tan importante, la evidencia, la información organizada y los datos se han convertido en elementos críticos para la toma de decisiones”. Los instrumentos deben ser adecuados para ello: confiar en los instrumentos ya validados para este fin.

30 TOMAR DECISIONES INFORMADAS
Identificar problemas Recoger información Organizar la información (conocimiento) Diagnosticar situaciones Anticipar condiciones futuras Tomar decisiones de alto impacto

31 PREGUNTARNOS SIEMPRE…
¿Qué evidencias tengo de que la conclusión, decisión, recomendación o sugerencia que doy se ajusta a lo que es mejor para las personas, para la institución y para la visión?

32 “El día en que tus soldados dejen de traerte tus problemas es el día en que has dejado de ser su líder”. “Una de las mejores formas de convencer a las personas es con tus oídos: escuchándolos”. “La medida de la grandeza de tu vida es la medida de la grandeza de la causa a la que sirves”.

33 Habilidades de Liderazgo para la conducción de procesos de acreditación
Programa de Encuentro Macroregional Tarapoto, Noviembre 2012