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0 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Entendiendo Conflictos PCL Modulo 7.

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1 0 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Entendiendo Conflictos PCL Modulo 7

2 1 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Objectivos Definir varias maneras de enfrentar conflictos Entender el uso, fortalezas y limitaciones de varias maneras de enfrentar conflictos Reflejar en sus propias fortalezas y desafíos en relación al conflicto, y las formas en que estas pueden ayudar o ser una barrera a un liderazgo efectivo y colaboración

3 2 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Preguntas Esenciales ¿Cuáles son algunas maneras comunes de enfrentar conflictos, y cuáles son las fortalezas y limitaciones en varias situaciones? ¿Qué tácticas hacia el conflicto usa Ud. generalmente, y cómo éstas ayudan o sirven como barreras en su habilidad de ser efectivo en situaciones que involucran conflicto? Cómo podría Ud. mejorar sus prácticas relacionadas con el manejo y resolución de conflictos?

4 3 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Agenda Discusión: ¿Porqué es importante pensar sobre conflictos? (5 minutos) Actividad en grupo: Fortalezas y limitaciones de estilos personales de conflicto (20 minutos) Presentación de PP: Tácticas hacia el conflicto: ¿Cuál es su estilo? (15 minutos) Actividad en tríada: Aplicar teorías sobre el conflicto (15 minutos) Discusión de Clausura (5 minutos)

5 4 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Discusión: Pensando Sobre Conflicto Piense en varios equipos o grupos de los que Ud. ha sido miembro. ¿Qué tipo de conflictos tuvo su grupo? ¿Qué factores pueden haber llevado a este conflicto? ¿En qué forma puede el conflicto beneficiar a equipos colaborativos? ¿En qué forma puede el conflicto ser un reto/ desafío para equipos colaborativos? ¿Qué puede hacer Ud. y otros miembros del equipo cuando surgen conflictos?

6 5 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Reseña de los Cinco Estilos de Respuesta al Conflicto Rehuir : No dirige la existencia de conflicto. Competir : Siendo firme y ejerciendo sus proprios asuntos, a veces a expensas de otros. Complaciente : Descarta sus ideas para satisfacer los intereses de los demás sobre los suyos. Comprometedor : Término medio entre competir y complaciente, Ud. comparte algunas ideas pero no todas. Colaborando : Una táctica en la cual la persona va más allá de sus propios intereses y soluciones para crear algo nuevo. Source: Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann (1974),Thomas- Kilmann Conflict Mode Instrument. Tuxedo, NY: Xicom Inc.

7 6 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Actividad en Grupo: Explorando Su Estilo Personal Sobre el Conflicto Basado en las definiciones ofrecidas, escoja el estilo que mejor describe como Ud. responde a un conflicto en un equipo. Reunase con otros que han escogido igual que Ud. y discutan este estilo. En cada grupo, escoja alguien para facilitar la discusion, alguien que tome notas, y alguien que reportara al grupo entero.

8 7 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Temas Para Discusion en Grupo Definir el estilo de respuesta que han elegido. Dar 3 – 4 ejemplos de como/cuando Ud. usaría este estilo. Discutir los beneficios de responder al conflicto usando este estilo. Discutir sobre los desafios de responder al conflicto usando este estilo.

9 8 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Tácticas de Conflictos ¿Cual es su estilo?

10 9 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Cinco Estilos de Respuesta a Conflictos Rehuir Competir/Controlar Complaciente Comprometer Colaborar

11 10 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Rehuir ¿Qué es esto? Decidir que no quiere afrontar un conflicto en particular. Escoger no involucrarse en un conflicto en particular. No acepta la existencia de una situación difícil o conflicto.

12 11 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Rehuir Es aconsejable rehuir cuando Ud. está: Retirándose de una situación caliente Decidir que esta situación no es de alta prioridad para Ud. Esperar por un momento más apropiado para bregar con el conflicto. Preocupado de que una confrontación pueda ser perjudicial para Ud. o otros. No siente que Ud. tiene el poder o autoridad para dirigir la situación.

13 12 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Rehuir El Costo Personal y/o Profesional de Rehuir al Conflicto Decisiones importantes pueden ser efectuadas sin su aporte. Ud. puede tener información importante, aporte o perspectivas que otros no tienen. Intereses/situaciones subyacentes de mucha importancia para Ud. puede que no se resuelvan. Al paso del tiempo, su silencio puede hacerlo sentir como que sus opiniones no son importantes.

14 13 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Competir ¿Qué es ésto? Abogando por sus derechos o creencias Ser firme. Ejerciendo sus creencias, valores y sus propios asuntos. A veces, imponiendo su opinión a expensas de otros.

15 14 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Competir Competir es mejor usado cuando: La situación es esencial para Ud., su familia, o su organización, y Ud. tiene que defender sus valores y creencias. Aparentemente alguien tiene que hacerse cargo de una situación desafiante. Hay una emergencia o problema de seguridad y se requiere una decisión rápida. Una medida de acción impopular tiene que ser implementada (ej. si Ud. tiene que imponer reglas que involucren seguridad y disciplina).

16 15 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Competir Costo Personal y profesional Este estilo generalmente crea una situación de ganar- perder. Es difícil abogar un manera democrática para tomar decisiones y/o resolver problemas creativamente cuando un estilo de competición se usa frecuentemente. El sentido de poder adquirido por individuos usando este estilo crea un ambiente inclusivo para los demás. Uso frecuente de un estilo competitivo puede aumentar la ira y conflicto. Si Ud. usa este estilo todo el tiempo, la gente se puede crear una opinión negativa de Ud.

17 16 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Complaciente ¿Qué es esto? Abandonar sus propias ideas en un conflicto, con el propósito de satisfacer los deseos de los demás sobre sus propios intereses. Ser cooperativo, concediendo a los deseos de otros. Lo opuesto de competir. Un modo rápido de resolver conflictos. Puede involucrar caridad y generosidad sin ningún interés.

18 17 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Complaciente Es Mejor ser Complaciente Cuando: La situación es más importante para la otra persona que para Ud. Ud. quiere demonstrar que Ud. es razonable, y/o Ud. cae un cuenta que Ud. está equivocado. Ud. reconoce que resolviendo el conflicto por medio de complacer a otro, Ud. no arriesga perderlo todo. Es importante preservar la harmonía o evitar trastornos. Ud. cree que el ambiente de cooperación que Ud. está creando realzará las relaciones de manera que será beneficial al paso del tiempo.

19 18 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Complaciente Costo Personal y Profesional Si se usa muy a menudo, el estilo complaciente esto puede privarlo de su influencia, respeto, y el reconocimiento que Ud. se merece. Su crecimiento personal puede atrasarse si Ud. no se permite a si mismo la oportunidad de ofrecer sus ideas y perspectivas. Puede que la persona(s) a quien Ud. complace reciba el resultado deseado, pero la causa subyacente del conflicto permanecerá ignorada. Puede crear resentimiento de parte de todos los involucrados/afectados.

20 19 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Comprometer ¿Qué es esto? Comprometer es el término medio entre competir y complacer, en cual cada persona involucrada en un conflicto sede algunas cosas y no otras. Llegar a un acuerdo puede verse como compartir el pastel o dividir la diferencia. Requiere ser asertivo (ej. defender lo que es importante para Ud.) y un nivel de cooperación (estar dispuesto a dejar pasar lo que tiene menos importancia para Ud.).

21 20 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Comprometer Comprometer es Mejor Usado Cuando : Todas o algunas de las situaciones discutidas son situaciones que Ud. considera importantes. Las personas involucradas se dan cuenta que es más importante resolver el problema que ganar. Se siente que es posible llegar a un acuerdo justo o provisional. Una rápida solución de termino-medio tiene sentido y trae un poco de satisfacción a todos involucrados.

22 21 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Comprometer Costo Personal y profesional Comprometer puede ocultar el verdadero problema y puede llevar a una futura lucha de supremacía. Comprometer mucho puede resultar en un ambiente de constante negociación y/o juego. El hecho de que todos ganamos puede hacerle sentir que son un grupo de individuales y no un verdadero equipo. Ud. puede experimentar un sentido de costo personal si cede sus valores y creencias.

23 22 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Colaboración ¿Qué es ésto? Una forma de trabajar juntos en la cual las personas van más allá de sus propios intereses y soluciones para crear algo nuevo. Ser firme en sus propios intereses, y a la vez respetando y cooperando con los intereses de los otros. Satisfaciendo los intereses de todos las partes interesadas al máximo. Un triunfo para todos. Todos para Uno y Uno para Todos.

24 23 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Colaboración Colaboración es Mejor Usado Cuando: Ud. quiere encontrar una solución que satisface todas las necesidades y no compromete las creencias criticas, valores, o resultados de nadie. Ud. está usando una táctica de abogar en equipo, Ud. está tratando de igualar el poder, conseguir compromisos, y combinar entendimientos. Ud. tiene tiempo para luchar hacia una verdadera solución colaborativa. Ud. tiene autoridad de implementar la solución.

25 24 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Colaboración Costo Personal y Profesional Colaboración verdadera puede tomar mucho tiempo. Requiere invertir mucho en termino de tiempo, energía y trabajo fuerte. Problemas que tienen que ser resueltos rápidamente o enfrentar amenazas a la seguridad no son los mejores candidatos para abogar colaborativamente. Colaboración no puede ocurrir a menos que los miembros del equipo tengan un sentido de confianza y respeto mutuo, al igual que un sentido de participación y poder compartido. Hay una necesidad de que todos los miembros del grupo se comuniquen para asegurar que verdadera colaboración esta ocurriendo. Todos los miembros necesitan sentirse escuchados e incluidos. Si no, esto puede llevar a que algunos se sientan que una o dos personas están resolviendo los problemas mientras los demás están complaciendo o huyendo.

26 25 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Puntos Finales Cada uno tiene su propio estilo con el cual estamos más cómodos o nos sentimos hábiles. La mayoría de nosotros usamos más de un estilo en cierto grado. A veces reflejamos y somos influenciados por el estilo de enfrentar conflictos de otros. Cuánto más reconocemos que estilo nos da mejor resultado en situaciones específicas, tenemos mejores oportunidades de mejorar nuestra forma de responder a los conflictos.

27 26 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Actividad con un caso de estudio IImagínese que Ud. es el líder de un comité de padres, de cuatro personas, que han hecho mucha investigación sobre maneras de realzar las actividades disponibles para los estudiantes con discapacidades y otros estudiantes que sufren desafíos en su escuela. Después de meses de trabajar duro, Ud. ha sometido una oferta a la junta del colegio para un programa inclusivo para después de las horas de escuela que su grupo siente que beneficiará a todos los niños. Ayer, Ud. recibió una llamada del Principal informándole que la directiva del colegio ha elegido no aprobar la oferta por razones de presupuesto. Ud. está a punto de tener una reunión para decidir que hacer ahora y ha hecho algunas llamadas bajo la sugerencia que los miembros de su comité tienen diversas opiniones sobre el asunto. Uno está realmente enfadado, porque el cree que el Principal y los miembros de la directiva se preocupan más por apoyar a los equipos de deportes que por los niños que tienen desafíos en la escuela. El está listo para llamar al Director de la directiva del colegio y al Principal para dejarles saber como él se siente. Los otros dos miembros de su comité piensan que el presupuesto para el programa era bastante alto. Uno piensa que el comité debe comenzar de nuevo y crear un plan totalmente nuevo que la directiva apoyará, mientras que el otro piensa que el comité deber pedirle ideas a la directiva de como reducir el programa original para que pueda ser aceptable. Ud. no está seguro qué solución es la mejor, pero Ud. no piensa que el grupo obtendría mejores resultados siendo demasiado asertivo o dándose por vencido. Mientras que su reunión comienza, Ud. se está preguntando cómo resolver el conflicto que probablemente ocurrirá durante esta reunión…

28 27 Understanding Conflict ©2008, University of Vermont and PACER Center Caso de Estudio: Preguntas para Discutir ¿Cuáles son los conflictos primarios que Ud. ve en esta situación? ¿Con la información que Ud. tiene, cuáles son los estilos de repuesta a conflictos de los miembros del comité? ¿Qué sucederá si miembros del grupo dependen probablemente solamente en sus estilos preferidos durante la reunión? Piense en 1) qué puede suceder dentro del grupo, y 2) qué puede sucederle al grupo en relación con la decisión de la directiva del colegio. ¿Qué otras opciones tiene el grupo, y qué estilo(s) de respuesta al conflicto puede ayudar mas en esta situación? ¿Qué puede Ud. como facilitador del grupo, hacer para apoyar al grupo en su labor hacia soluciones a 1) solucionar conflictos dentro del grupo, y 2) el desafío al que Ud. tiene que hacer frente trabajando con la directiva del colegio?


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